家乐福物流配送及管理分析.docx

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家乐福物流配送及管理分析

家乐福物流配送及管理分析

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1.委托第三方物流进行配送

这种方式主要在连锁超市比较多见，产品通过第三方物流公司送到零售连锁超市配送中心或区域中心，第三方物流配送可以实现配送环节的专业化管理，可以节约连锁企业成本。

第三方物流配送模式是近几年发展速度最快的一种模式，这种情况是发生在交易双方都没有自己配送中心的条件下。

因此把物流业务交给第三方物流企业来完成。

其最大的优点在于转移了风险，除此之外它的优点还表现在：

第一，更专业的物流配送服务是通过第三方物流配送模式得到，企业选择第三方物流配送模式可以专注于自己的核心业务；

第二，第三方物流配送模式减少了企业物流成本与固定投产投资，增加了物流资源的利用率。

此外，企业发展共同配送需要坚持功能互补，平等，互利，协调等原则，而且，在共同配送过程中，需要避免行政干预。

二、家乐福物流配送现状

1.家乐福的配送流程

家乐福配送流程主要分为四大模块，即采购系统、订货系统、信息管理系统、配送系统。

首先是订货系统通过了解分店库存状况，向信息管理系统发出订货信息，信息管理系统再发送到配送系统，最后通过供应商把锁定的货物送到指定的地点。

2.家乐福物流配送模式

家乐福模式的特点就是自己基本不建设物流配送中心，直接把自己的后台当做一个暂时的中转仓，每天按照货物的上架、下架状况，随时和供应商联系，家乐福的正常交付时间，如果耽误了就会有严重的惩罚。

家乐福并没有像沃尔玛一样，自建物流系统，而是将物流运输业务委托给专业的物流公司，实施第三方物流。

这实质上是通过合作把各相关企业连成一条链，减少了不同企业间的重复劳动，从而降低人力成本、原材料成本和资金成本。

同时，第三方物流还可以实现家乐福对社会资源的集中利用，有效减少了许多不必要的消耗。

家乐福的第三方物流系统运用了先进的信息工具与物流观念，具有调节采购、储存、配送的功能。

对家乐福而言，第三方物流已经成为积极的后勤支持者，在很大程度上创造出了家乐福的竞争优势。

同时这种物流作业的单纯化与效率化极大地减少了中间成本，使供货商的制造效率能充分转化为家乐福的配送效率。

3.家乐福物流管理模式

家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。

家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。

以商品管理权利为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。

单店管理模式的优点主要体现在两个方面：

一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第

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一时间做出调整，增加自身的销售额；

另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下方，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。

这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。

因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。

发现的毒果子及农药残留过高，正是因把关不严造成的。

4.家乐福超市

家乐福超市跟沃尔玛超市各方面都各不相同。

沃尔玛采用中央集权配送模式及建立自己的配送中心进行配送，而家乐福所采用的是供应商直接配送。

沃尔玛的配送业务要先到达配送中心后再对各门店进行配送。

从选址方面来讲，家乐福因为没有自建物流信息系统从而尽量避开了沃尔玛。

因为沃尔玛并没有像家乐福那样拥有门店权利，是由中央统一管理的，因此其经营的灵活性也受到了一定的限制。

而从反应速度来讲，沃尔玛拥有自己的商用卫星，与自己的物流信息系统，因此比家乐福略胜一筹，反馈速度家乐福自然而然的甘拜下风。

沃尔玛作为全球第一大零售商主要优势不仅体现在其门店数量，也体现在其无缝物流配送体系上。

经过与沃尔玛超市对比，家乐福超市与沃尔玛超市在物流配送体系结构上是完全不同的两种方式。

沃尔玛作为全球第一大零售商，自然比家乐福多出了不少竞争的优势。

不管是在建立配送中心也好，还是在配送成本上都是沃尔玛占据了上风。

借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷的实现了西安西网络的全球化。

利用这个网络沃尔玛可以在一个小时内对普遍全球的各门店的库存、商家、销售数量等信息进行盘点。

这使得沃尔玛与供应商可以每日交换商品销售、运输、订货等信息，反馈速度如此之快。

真正意义上实现了信息的同步。

而这种方式在家乐福内部基本上不可能见到，因为家乐福只管自己门店有多少库存然后给供应商反馈，，这也使它的反馈速度薄，显得耗时。

沃尔玛高度配合的自动化信息系统帮助它使商品库存和在途时间降低到最大限度，有效地减少了运营成本。

但在国内沃尔玛的信息系统并没有发挥其优势。

主要是因为国内信息系统建设技术相对靠后，因此大多数供应商也没有办法实现信息统一。

另外，政府限制条件使得其卫星通信系统不能在中国使用，使沃尔玛不能有效共享物流系统，从而导致国内配送体系并没有像国外一样进行配合。

家乐福物流配送模式swot分析（优势，劣势，机会，威胁）：

优势分析：

家乐福用大型超市主力业态——大卖场进入中国是正确的选择。

这种一天天低价的策略来吸引客户的价格形象很适合中国。

劣势分析：

与政府擦边球，公共劣势，供应商关系，权利盲区。

威胁分析：

专业性的大卖场，新型的百货公司，专业专卖连锁店，连锁药店，折扣店，消费者购物方式的改变。

五力模型：

竞争者，潜在进入者，替代者，供货商，买主。

三、家乐福物流配送模式的优缺点

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（一）家乐福物流配送的优点

1.送货快速便捷

家乐福供应商大多数都分布在一个城市，大大改善了其在缺货时所导致的无销售等情况。

在这样的情况下通常下订单后一天时间内就有货品到达指定地点。

家乐福的小批量多批次的订货原则也使供应商能简单灵活的进行配送，而不是像沃尔玛一样坚持配送中心配送。

往往这样的情况下会使送货更加快速方便，缩短送货时间，减少时间浪费。

2.便于逆向物流

采用供货商直接配送模式使家乐福与供应商密切联系，以确保减少商品缺货造成的失销成本。

这在很大程度避免了退货所产生的纠纷，与供应商紧密联系使家乐福在商品退换货处理上表现非常出色，即所谓的逆向物流更加方便。

与这种情况不同的采用中央配送模式在逆向物流处理过程显得更加繁琐，速度也变得相对缓慢。

因此这也成了家乐福留住客户的一大法宝。

3.分店库存少，商品流通率高

家乐福的小批量多批次原则充分实现了其分店库存最小化，采用这种策略家乐福随时都可以向供应商发出小批量的供货要求。

这不仅提高了商品流通效率，还减少了物流空间的浪费。

但是不是所有小批量多批次的原则都很好用，这样会使供应商物流成本增加，因为长期这种策略供应商对家乐福开始抱怨。

（二）家乐福物流配送的缺点

对于家乐福这样的连锁超市来讲“小批量，多频次”的订货原则，可以保证让他们在门店里的库存最小化。

而运用时间准时制，未在准时时间到货则不收货的“残酷”手段，保证了其供应商在物流配送时间上面的、在中国也被认为是简明有效的。

近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。

但是这样就把物流配送环节上面的问题直接转交给了供应商和第三方物流。

这种模式和正常的物流配送模式的第一种模式比较相像。

但是第一种模式中所说的上家对于货物储存度明显大于下家并不是由自己来决定的，而纯粹是由家乐福的强制行为所造成，因此此种模式的种种诟病，为各家供应商深恶痛绝，并且物流商也是苦不堪言。

本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。

目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。

以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。

有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。

1.供货商关系不和谐

时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。

科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。

供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作中的驱动源。

可是在零售业，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”家乐福永远把风险转给供应商。

事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，双方

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存在明显争议的地方也颇多，它过多的将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低订货量的同时还增加送货频率。

这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。

而有些门店还习惯于将降低损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。

进入2010年，家乐福在中国的境遇并无多大改善，一连串负面事件接连发生：

先是关店风波，去年3月，大连家乐福新华绿洲店关店；7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。

此后发生的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命。

这里我们提到了供应商和家乐福发生了纠纷，在我认为之所以这样，原因出在家乐福的配送方面出现了问题。

全球范围之内，宝洁等大型供应商对家乐福的这种做法也是怨声载道。

比如，在法国家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。

光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。

造成这种情况的主要原因是：

家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有与关于合作的企业形成一体化的合作目标。

而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就和谐相处，不回收合作企业的高额进场费了。

此外，家乐福采取的是分区采购政策，更使得供应商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多，致使几乎所有的人都已经不指望在这里挣多少钱，但都只能在那里硬挺着，抢市场占有率、辐射率，做产品形象宣传，为树立品牌服务。

以至于供货商们深陷其中，常年亏损，心有不甘。

家乐福的有些门店习惯于降损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成转嫁给供应商来承担。

也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。

因为家乐福是最大的，所以供应商也没有办法。

2.信息技术利用落后

相对沃尔玛而言，在配送系统和信息系统的建设方面更为落后，家乐福至今都没有在国内建立过配送体系，而且计算机技术的开发和建立要比竞争对手要落后好几年，因此家乐福采取组合供应商的物流系统的方法，依托供应商物流信息系统，降低自己的运营成本，从而在国内迅速发展起来。

但是对于家乐福这样的大型连锁超市而言不能单单依靠供应商来实现物流配送，拥有强大的物流信息系统是实现订货、库存状况等信息统一的根本。

家乐福的信息技术还只停留在处理自家库存状况的地步，并没有实现库存、订货、配送、定位等信息统一。

如果一旦与供应商发生纠纷，那么它的物流配送体系就会瘫痪。

3.配送模式相对单一

自家乐福采用供应商直接配送的模式就在配送体系上出了问题。

因为采用供应商直接配送模式家乐福在配送环节中并没有参加到里面去，因此对于家乐福而言这种模式过分依赖了供应商。

从而导致在配送环节中，家乐福只能对其供应商更加苛刻的要求其在准时的时间送达产品，这对供应商来说是一个严峻的考验。

而如今很多企业都不是很擅长配送，而是在生产制造和研发上面具有一定的优

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势。

这对于家乐福选择供应商来讲也面临了种种困难。

因为为家乐福提供物流配送的企业不止一家，而且每个配送企业拉货程度都有所不同。

有的拉货多，也有的只配送少量货物。

这对家乐福在收货验货时增加了劳动成本，也浪费了人力资源。

因此说家乐福配送的方式太过单一。

有必要重新整合其管理系统和配送方式，选择更多的方式来解决当下问题。

四、对家乐福物流配送模式改进策略

1.加强信息系统管理措施

对我国零售业的物流信息技术应用，最迫切的是其物流信息基础建设。

在此阶段零售业要进行的是零售业的物流资源的信息化。

信息化的主要表现是物流有关资源的文字化、图形化、图像化，而数字化是零售业物流资源信息化的根本，像商品的条形码，以及仓库中货架、货位的编码等均是零售业物流资源的数字化。

我国许多零售业还处于条形码还没有普及，店内码尚在很不规范的初步应用阶段，可推行物流信息管理的POS系统或EOS系统。

2.通过与供应商连锁网络整合物流信息实现减少成本

至于启示，对供应商而言，那就是要认清自己的现状与实力，从而来决定怎么样与这两家进行合作：

对于这两大零售业巨头来说，那就是发展才是硬道理，配送这一块不很好的进行解决，到头来拉高的只能是自己的成本，像家乐福这样光靠压榨供应商来维持运营的做法是不会长久的。

因此需要与供应商共同来管理配送业务方面的问题，要处理好与各供应商关系，加强有效合作。

整合自己的信息网络与供应商连锁网络来使整个物流供应链成本降低。

3.尝试多种配送模式

采用中心城市直送二线城市配送的方法。

我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部，沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是很多，这些因素都导致进行全国性的商品分配与配送会产生低效率。

家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是一点长经营绩效为中心的、由此而产生的迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，容易产生商品结构的同质化。

目前基本国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。

因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主导的同时，还应适应保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%~30%之间，主要以进口商品、自有品牌以及一些时尚商品为主。

二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主，如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对消费者的吸引力必然会大幅下降。

因此大规模的零售商应当先在中心城市开店，等中心城市的操作部门和供应商企业资源成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效的从商品结构上确保连锁经营的特色。

4.自建配送中心

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配送中心对于整个连锁经营的体系的意义主要体现在：

一是统一进货，有利于严把质量关；二是加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用；三是扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善门店的存货水平，有利于实现零星商品无库存、少库存经营；四是保证门店管理逐步向“只管销售”方向发展。

“企业经营决策权向总部集中，物流活动向配送中心转移”，这是大型连锁超市成功的关键之一。

配送中心以自身的合成效应支持实现连锁的规模效应，因此，要实现经营大型连锁超市的规模经济，配送中心是必不可少的。

5.加强物流信息高层人才的培养

五、结论

通过研究家乐福的配送模式以及存在的问题，得出家乐福信息系统建设还不够完善，配送模式比较单一等结论。

通过上述信息我们了解到家乐福的物流系统还是存在很大问题的，并不是很完善。

它的货物来源还主要是供应商来完成，把大多数问题都给供应商来解决，如果供应商不给予其服务，那么它的系统会瘫痪。