欧洲企业文化特点.docx
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欧洲企业文化特点
欧洲企业文化特点
【篇一：
欧洲企业文化特点】
欧洲企业文化特点
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。
基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。
受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。
欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
欧洲文化的共性主要表现为：
追求精神自由、人文主义、理性和民主的文化传统。
第二次世界大战以后，欧洲国家（尤其是西欧）经历了经济上的重建，得到了迅速的发展，出现了很多经济奇迹，出口贸易大量增加，高科技成果层出不穷，众多的高质量产品越来越赢得全球消费者的信赖。
究其成功的原因，除了宏观方面得益于科学技术的发展和较好的环境条件外，从微观角度看，和企业科学的管理与优良的文化传统有直接的关系。
欧洲地区虽然每个国家的企业文化各有特色，呈现一种多样化的状态，但由于欧洲各国的上述大文化背景相近，各国经济发展过程和体制相近，市场相连，经济交往频繁，尤其是欧盟国家逐渐走向经济政治一体化，所以企业文化具有很多共同性，主要有四方面的内容：
一、理性管理传统
在欧洲，企业组织机构严密，管理集中，讲求实效，富于理性。
在人员配备上，要求严格，注重精干。
各部门职责分工明确，讲究工作效率。
经营中严守法律，坚守信用，一丝不苟。
二、研究开发与创新精神
在欧洲，企业重视研究与开发，强调产品更新和技术创新，技术创新带来产品更新，产品更新又推动技术创新；国家制定相应的政策支持企业的研究与开发，如法国的技术政策与经济发展政策有密切的联系。
三、全球意识和战略眼光
由于欧洲各国自然资源不丰富，所以欧洲的出口贸易在经济上占据着十分重要的地位。
欧洲各国企业特别重视世界市场上的竞争，注重于制定着眼于世界市场的经营战略。
为了保证企业全球战略计划实现，很多欧洲企业在确保卓越质量的基础上，还是分重视产品在全球的推广和销售。
在欧洲，对产品质量倍加重视，认为“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。
为了保证企业全球战略的实现，很多企业非常重视产品在全球的推广销售。
一些大型企业和跨国公司按地区和国家设立销售部，或按产品设置销售机构。
如德国的许多企业都设有强有力的推展和销售机构，销售网络健全而庞大。
四、参与文化
在欧洲，注重参与与管理与欧洲文化中的人文精神、追求民主和自由的精神是密切相关的。
在欧洲许多国家中，政府用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用。
有的企业设有由管理人员和雇员代表组成的各级工作委员会；有的企业建立“经理参与系统”、“半自治团体”、“工作改善委员会”，员工参与管理，经理站在客观的立场上协助员工解决问题，强化员工的责任意识；有些企业实施轮换工作制和弹性工作制，提出使工作适应人，而不是使人去适应工作。
在德国，工人持有股票已有相当比重，更加关心企业的生产经营，参与管理意识增强，劳动效率也明显提高。
在欧洲，德国企业文化有很好的代表性，例如德国的西门子企业与奔驰企业。
西门子
作为一家德国企业，西门子体现了德国人严
谨稳重的风格，siemens这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。
作为一家举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳?
冯?
西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。
”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。
西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：
customers（顾客）、innovation（革新）、value（价值）、people（员工）、responsibility（责任）。
西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效
的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会。
西门子的理性管理
在西门子公司，各层的人事主管都是该层领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做，对于将人力资源管理与开发纳入企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。
由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此他们将选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理和开发上来。
通常，企业的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系。
而在西门子公司，人事部门是业务部门的伙伴；人事经理必须明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中要全面卷入，而并非只听从业务部门的调遣。
公司人事部门经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。
在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：
良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习好、工作好。
此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。
西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用。
他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：
一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力。
二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志。
三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味。
四是具有与他人协作的能力。
西门子的创新与研发
创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。
西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。
矢志创新敢于创新，创造可持续的价值创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，西门子都是客户强有力的合作伙伴。
西门子的目标是，在所涉足的众多业务，都占据技术领袖地位。
西门子是创新惠及全球的企业公民。
西门子用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。
西门子不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使企业也得以创造可持续的价值。
通过引领潮流，西门子可以完全释放员工的能量和创造力。
西门子富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：
独创性、创造力、奇思妙想，等等。
西门子的创新是开放式创新。
西门子与50个国家的1000多所大学开展合作，与美国、欧洲和中国的顶尖大学建立了战略伙伴关系。
此外，自1999年起，西门子创业投资公司向超过170家技术公司和40家风投基金投入了超过9亿欧元。
西门子在德国、中国和美国有专职的团队负责在市场上寻找具有前景的技术，用以补充技术实力。
为了鼓励创新，西门子内部还建立了勇于承担风险的文化，企业通过营造开放的环境，鼓励大家尝试新事物，迎接改变。
员工不会因为在尝试新事物时犯错误而遭到批评，与此同时，企业的管理层也时刻准备着提供帮助并承担责任。
西门子的全球战略
追求卓越，是西门子在每个业务都将尽力实现的目标。
根据公司制定的这一远大目标，大家并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。
一直如此。
公司对产品品质与工艺精益求精，从生产、研发到检测的许多重要岗位均由经验丰富的外籍专家担纲，确保世界一流的产品品质。
西门子（中国）工业业务每年增长却仍能高于市场平均增速——其背景是全球经济放缓，欧美等成熟市场的同类业绩甚至略有下滑。
故此，作为西门子（中国）工业销售集团总经理的施铭德先生，在别人可能倍感压力的增长要求面前，笑称“在中国，太美了”。
也因此，中国被西门子视为“第二故乡”，西门子的全球战略也第一时间在中国同步发布实施。
西门子的参与文化
西门子公司对员工的参与文化是非常重视的。
在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即cpd员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。
通过员工对话，公司可以了解员工的想法，
并针对其提出的问题制定解决之道。
事实上，员工与上司的对话随时都在进行。
公司每年也至少进行一次“员工沟通信息会”（informationsessiontoemployee），在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。
员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。
同时西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的ceo会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。
ceo等高层直接面对面地与新员工进行交流。
并且无论是新员工培训，还是经理人培训，公司都为员工之间进行沟通提供了机会。
在所有的集体培训上，公司的ceo等高层领导都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。
员工建议制度是让西门子引以为豪的做法。
西门子鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。
被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。
奔驰
奔驰公司创建于1883年，是德国最大的汽车制造公司，素以生产“梅塞德斯——奔驰”汽车文明于世，公司生产160多个品种，3700多个型号。
产品从普通小轿车到2150吨大型载重汽车，以及各种运输车、大轿车、多用途拖拉机、越野车等无所不见。
其中“奔驰----600型”是世界上许多国家元首和知名人士首选的坐骑。
奔驰公司有着渊源的企业文化，他的质量文化和服务文化有着他自己的文化特点。
奔驰的理性管理
一个公司的好坏不可能是一帆风顺的，随着汽车的发展，大家都知道汽车是一块肥肉啊，大家都想来分一口羹。
可是奔驰公司生产的汽车都太过老式，越来越受不到消费者的喜欢，销售额一再下滑，可是公司的管理层不以为然。
这种骄傲，固执的行为肯定会让公司成为竞争者中的牺牲品。
不过这个时候有一个人站出来了，正所谓：
时势造英雄，，说出来这么一句话：
因为公司从上世纪50年代到70年代没有发生过什么危机，正是因为他的成功扼杀了它的个性。
我觉得这句话说的很有道理，就像一个人一样成功久了，就没有思危的概念，也就没有了他特有的个性。
说这句的就是赫伯特?
科勒。
就是因为这个人开启了奔驰公司的复兴之路。
他不厌其烦的说：
公司必须改革了，还提拔还是业务主管的沃纳，这样行为就是为了公司可以重新活起来，提高销售额。
经过一番的整顿，公司认识到了解消费者的需求，研发新车型，推出了适合各个消费群体的车型。
一再堕落的奔驰公司又回到了昔日的辉煌
奔驰的创新与研发
从奔驰1号开始一直秉承“精益求精、永远领先、追求卓越”的戴姆勒—奔驰始终站在汽车工程技术的最前沿，经历了几代人的勤奋与执着，戴姆勒—奔驰累计生产了2000万台以上的汽车，这些产品都完美的诠释了“尊贵、优雅、创新”的优良特质，所以汽车工业过去的125年也是奔驰汽车创新的125年，在面对未来的挑战时，创新精神将成为戴姆勒---奔驰的工作信条。
自1886年卡尔本茨先生发明世界上第一辆汽车开始，在120余年的光辉历史中，奔驰以不断突破的技术创新巩固了其在汽车界的领先地位，以富于灵感的设计创新吸引了一代又一代的奔驰车迷。
奔驰的设计师们用天马行空的创意和精致灵动的表现手法，演绎和继承着梅塞普斯-奔驰“品位，优雅与成功”的品牌魅力。
输出功率为28/95马力的梅赛德斯是首款“豪华”轿车，在第一次世界大战前后几年中，这款车在汽车业中始终居于领先地位。
28/95马力的梅赛德斯汽车充分运用了创新技术，是最佳汽车产品之一，其技术方面的创新包括：
由一个垂直轴驱动的顶置凸轮轴、汽缸按对排列并且焊有冷却套以及v型顶阀。
它采用了保罗?
戴姆勒基于公司当时生产的强劲而轻量化的航空发动机而开发出来的6缸发动机，输出功率高达95马力，最高车速可达138公里/小时。
得益于创新性的发动机技术，28/95马力的梅赛德斯汽车成为众多汽车竞赛中的夺冠车型，被誉为“胜利者之车”。
后来，在进行广泛的试验之后，这款车型装配了增压发动机。
在1922年targaflorio赛事中所取得的胜利，标志着戴姆勒汽车公司以及后来的梅赛德斯-奔驰公司将增压发动机汽车推向了辉煌的成功之路。
近日，由德国汽车管理中心（centerofautomotivemanagement）和知名管理咨询公司普华永道（pwc）共
冠。
其中，梅赛德斯-奔驰被评选为全球“最具创新力汽车品牌”，戴姆勒集团也在“主动和被动安全系统”奖
项评比中荣膺榜首。
创新推动品牌前行。
戴姆勒股份公司董事会主席兼梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁蔡澈博士说道：
“我们的先锋精神始终如一，创新激情从未停息。
作为汽车发明者，至今我们已注册了9万多项汽车改进措施的专利，数量远超过其它任何豪华车制造商。
仅去年，我们平均每个工作日都注册有9项专利。
”奔驰在覆盖的所有细分市场中不断推出全新车型，持续引领细分市场发展。
凭借全面创新的产品以及在能效方面的不断突破，奔驰保持了持续稳定的发展和增长态势。
奔驰的全球意识和战略眼光（质量）
“质量”是企业制胜的法宝。
奔驰汽车质量优异举世公认，这依赖于完善的质量控制体系。
奔驰产品不仅满足于符合行业内部和各国的有关规定，还制定了一套更为苛刻的标准，确保产品质量万无一失。
奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有时甚至到了吹毛求疵的地步。
人们在判断一辆汽车的质量时，大都对外观、性能较为重视，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰公司也极为认真。
例如在制作皮面的座位时，他们首先要选好牛皮，他们曾到世界各地进行考察、选择，确定牛皮质量最好的地区和牛的种类作为他们的牛皮供应点。
在确定了供应点之后，奔驰要求在饲养过程中要防止牛身上出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。
一张6平方米左右的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太簿，颈皮太皱，腿皮太窄。
此后的制作、染色等都有专门的技术人员负责，直到座椅制成。
从制作座椅的认真精神，可以推想到奔驰公司对主要部件的制造是如何精细了。
为了保证产品的高品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。
即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上之前，也要先经过检查。
生产中的每个组装阶段都有检查，最后经专门技师总查签字，车辆才能开出生产线。
许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃都采用了机器人，从而保证了质量的统一。
在一辆奔驰汽车的制造工程中，约有5%到10%的汽车零件是从别的公司购买的，其余都是由自己的分公司按指定的设计、原料和生产规格的详细范本制造的。
各个采购部的经理要对其经营范围的商品品种、规格和质量负全部责任。
奔驰公司对主要供货厂家相当了解，并要求他们按消费者的要求及市场动向提供高质量的原料及零部件，因此，经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。
奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除了有一套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场里有由不同路面组成的车道15公里。
公司每年都要拿出新车在试验场内作各种实验。
为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。
中心内设有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年要抽检上万辆的奔驰汽车。
由于采取上述诸多措施，使得它生产的汽车耐用、舒适、安全，在人们心中树立起了高品质的形象，赢得了全世界人们的青睐。
奔驰的质量管理和质量文化。
奔驰汽车虽然成名甚早，但在竞争十分激烈的世界市场上名牌的桂冠并不是靠辈分得来的。
即使不懂商业的外行也知道，商品出名靠的是质量，是“经久耐用”。
名牌是质量的竞争，而不能靠天花乱坠的广告自吹自擂，奔驰这一名牌尤其如此。
奔驰车有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和名誉、地位的象征。
奔驰的质量看得见摸得着，在德国，大部分出租车都是奔驰车。
尽管它的售价很昂贵，出租车司机仍愿意买它，这是因为，与其他牌子的汽车相比，它的质量很好。
奔驰公司的员工参与
企业经营理念和价值观念是企业日常运作的指导准则，企业内部从领导层到普通员工都必须将其作为纪律，严格规范自身行为。
奔驰公司认为，只有全体职工都重视产品质量，产品的质量才有保证。
因此，公司十分强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。
质量与人员的高素质是成正比的。
因此，奔驰公司的决策者十分注意培训技工队伍，在国内就有502个培训中心，被培训的人员主要包括两方面：
一是受基本职业训练的年轻人；二是培训有经验的工程技术人员、营销人员和技术骨干。
奔驰公司认为，抓质量首先是抓人的素质。
人的素质提高了，公司又调动了员工的积极性，质量意识自然就强。
因为公司产品质量的好坏，直接关系到公司效益的好坏，关系到每一个员工的切身利益。
奔驰驰名世界，既是对公司质量的肯定，也是每个员工素质高的象征。
公司员工要求每个员工都做到精工细作，一丝不苟，严肃工作制度。
奔驰车有目前的声誉，得益于每个员工工作态度都极为严肃、认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。
【篇二：
欧洲各国企业文化特点】
一）推行理性管理。
建立讲求实效，灵活多样的组织机构和管理制度，经营中严守法律，坚守信用，讲理性效率。
（二）重视研究开发和创新，政府和企业都把研究与开发，作为一项生死攸关的战略任务来抓。
重点是产品更新，技术更新。
政府对企业采取了人力、物力、财力和政策等方面的支持。
（三）具有着眼于世界市场的战略眼光。
重视产品在全球的推广与销售，建立庞大的销售网络，培训国际营销人员，开发了一批国际知名度较高的产品。
（四）重视员工的参与管理，这是欧洲文化中，人文精神、追求民主的必然要求，各企业为此，均设立一些监督机构，参与组织。
如“经理参与系统”，“半自治团体”，“工人委员会”，“工作改善委员会”等。
欧洲国家
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。
基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。
受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。
欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。
英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。
因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。
但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。
因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。
企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。
职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。
职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。
按照《职工参与管理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；10000~20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半
【篇三：
试对日本、美国、欧洲国家企业文化进行比较分析,并说明相互借鉴企业文化的必要性】
试对日本、美国、欧洲国家企业文化进行比较分析，并
说明相互借鉴企业文化的必要性
摘要
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
企业竞争，实质是企业文化的竞争。
面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业要正确处理跨文化条件下产生的各种文化冲突与矛盾，吸取外国企业文化的优点，对企业文化中的一切不适应世界进步潮流的积淀，无情的抛弃。
只有这样，才能进步，才能真正立足于世界民族之林。
本文通过对日本、美国和欧洲代表性国家德国的企业文化进行分析、比较，并简述各国企业文化相互的借鉴意义。
关键词：
企业文化分析借鉴
目录
1
2企业文化的概念......................................................................................1日本、美国、德国企业文化特点..........................................................1
2.1
2.2
2.3美国企业文化特征..............................................................................................1日本企业文化的特征..........................................................................................2德国企业文化的特征..........................................................................................33日本、美国、德国企业文化的差异分析..............................................4
3.1
3.2东方企业文化的特点..........................................................................................4西方企业文化的特点..........................................................................................44日本、美国、德国企业文化的相互借鉴意义......................................5
4.1
4.2
4.3
4.4对人与自然关系的两种态度..............................................................................5个人本位与团体本位两价值取向......................................................................5理性与非理性两种思维方式..............................................................................6学习与吸收国外先进的企业文化......................................................................65结论...............................................................................................
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