企业管理学复习提纲DOC.docx
《企业管理学复习提纲DOC.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理学复习提纲DOC.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理学复习提纲DOC
管理学概论：
一、管理存在的两个必要条件：
1、必须是两个人或两个人以上的集体活动（生产的、行政的集体活动等）；
2、有一致认可的、自觉的目标。
2、管理产生的根本原因是：
由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
3、管理的功能：
在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。
4、管理概念：
指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。
5、管理的基本特征：
1.管理的实质是协调
2.管理好坏的衡量标准是效率和效果
3.管理的四大职能：
计划、组织、领导、控制
4.管理的核心是人
管理的主体、组织和环境：
一、管理者：
1.管理者的角色理论：
明兹伯格（HenryMintzberg）的管理者角色理论:
人际关系型：
挂名首脑：
象征性的首脑；必须担任许多法定的或社会性的例行职务。
礼节性接待访客、签署法律文件；
领导人：
负责对下属进行激励和鼓励；负责人事、培训和其他辅助性事务。
切实执行有下属参与的所有活动；
联络人：
与那些能为组织提供实惠和讯息的外部联络人维持一种自我发展式的网络联系。
给来函作复；外部董事会的工作；执行其他一些外事活动；
信息型（情报角色）：
讯息搜集人（监控者）：
搜集并接收各种专门讯息（其中许多是最新资讯），以便对组织和环
境有彻底的了解；成为组织中内部和外部讯息的神经中枢。
阅读期刊和报告保持个人联系
讯息传达人（传播者）：
将其他员工从组织以外收集的讯息传播给组织的其他成员；有些是
即时资讯，有些是会对组织产生影响力的各种不同价值观的解释和意见综合如主持讯息搜集工作会议，即时召开资讯电话会议
发言人：
将组织的计划、政策、行动、结果等讯息传递给组织以外的人；担当组织中的产业
专家角色
举行对外发布会向媒介传递信息
决策型：
企业家：
审视组织发展及其环境变化中的机会，制定“改进性方案”以求变革；对某些即定
方案的设计进行监督
发起新项目开发的战略性和审核性会议
危机处理者：
在组织遭遇重大的突发性事件时，负责采取正确的补救行动
主持突发性和危机事件的战略性、审核性会议
资源分配者：
负责对组织的所有各种资源有效进行分配，对组织所有的重大决定进行判断或
评估
安排进程；要求授权；执行其他预算编制以及安排下属工作等活动
谈判者：
代表组织来负责主要的谈判工作
参加工会合同谈判，或参加与供应商等的谈判工作
卡特兹管理者的三种技能：
技术技能（Technicalskill）——使用技术完成组织任务的能力
人事技能（Humanskill）——在组织目标的实现过程中与人共事的能力。
概念技能（conceptualskill）——一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
结论：
技术能力对基层管理者特别重要；
概念技能对高层管理者非常重要；
人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能。
2.管理者的特征：
——组织中的一种角色
——履行管理的四大职能
——拥有直接的下属，并有直接指挥和协调他人工作的职责
3.管理者的分类
管理者（managers）——管理人员、主管人员，是那些在组织中行驶管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人。
操作者（operatives）——是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。
4.管理者的职责:
高层——对整个组织负有全责，侧重于负责制定组织的大政方针、沟通组织与外界的交往和联系。
他们的决策是否正确，职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。
中层——贯彻高层管理者制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。
在组织中承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行负有重要责任。
低层——直接指挥和监督现场操作人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。
1、组织的定义及特征：
1.定义：
组织——是由两个或两个以上的人组成，为实现一定的目标而进行协作活动的集体。
管理学所研究的组织——具有法人地位的企事业单位
2.组织的基本特征：
（1）有共同的目标——组织目标
（2）由人组成的集合（≥2人）——组织成员
（3）有一个系统化的结构——组织结构
综上：
组织是一种由人们组成的，具有共同目标和系统性结构的开放系统。
企业概论·企业管理
1、掌握企业的基本概念和基本特征：
1.概念：
一般是指根据社会需要组织和安排某种商品生产、流通或者服务等活动，进行自
主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。
2.基本要素：
生产资料
生产经营场所
生产者和管理者
从事生产流通等经济活动
法人地位
获取利润
3.企业的基本特征
商品性（价值+使用价值）
营利性
法人性（法律上的人格化）
竞争性
独立性
2、企业的组织形式与分类：
1.企业组织有两个基本特性：
具有连接契约关系的特性，具有形成层级组织的特性。
2.企业组织的形式：
（1）直线制：
含义：
直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行
直线垂直领导。
优点：
沟通迅速；指挥统一；责任明确。
缺点：
管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
适用：
适用于小型组织或现场的作业管理。
（2）职能制:
含义：
在组织结构中设置一些职能部门，分管企业的各个职能管理业务，各
职能部门在自己的职能范围内有权向下级单位发布命令和指挥。
优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；
对下级工作指导比较具体；
职能结构发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。
缺点：
容易造成多头领导，消弱统一指挥。
（3）直线职能制：
含义:
直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横
向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
优点:
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点:
直线人员与参谋人员关系难协调。
适用:
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（4）事业部制：
含义：
在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领
导下，统一政策，分散经营。
是一种分权化体制。
三个基本要素：
相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
划分标志：
主要按产品、项目或地域划分事业部。
优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考
战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：
存在分权带来的不足：
指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。
适用：
面对多个不同市场的大规模组织。
（5）事业部制与直线职能制的本质差别:
事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。
而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。
（6）
3、掌握现代企业制度的含义及基本特征：
1.含义：
现代企业制度是适应社会主义市场经济要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限
责任制度为保证，以公司制企业为主要形态，以产权清晰、责任明确、政企分开、
管理科学为条件的新型企业制度。
2.特征：
——产权清晰
所有权、占用权、使用权、依法处置权、收益权
——权责明确（股东大会、董事会、监事会）
权：
企业以全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税；
责：
对出资方负责，对资产保值增值。
——政企分开
政企职能分开、职责分开
——管理科学
4、企业管理：
1.企业管理的概念：
所谓企业管理是由企业经理人员或者经理机构，根据企业运作的规律及企业的实际情
况，按照市场需求，对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以
提高经济效益，实现企业目标的活动的总称。
2.企业管理的任务
——合理组织生产力
（生产要素、劳动资料、劳动者）
——维护和不断改善生产关系
3.企业管理的层次
——高层管理
——中层管理
——基层管理
古典管理管理理论：
一、掌握和理解古典管理理论（——PPT52）
1.泰勒的科学管理理论（职能制）要点：
科学管理的中心问题是提高效率
以科学的管理方法代替传统的经验管理方法
科学的选择和培训工人，以发挥其最大能力
将计划职能（管理者）和执行职能（工人）分开
提出了管理的例外原则
2.亨利·法约尔的一般管理理论（直线参谋制）：
1）法约尔关于管理的概念：
经营：
技术、商业、财务、安全、会计、管理
管理：
计划、组织、指挥、协调、控制
2）.法约尔法则
——管理人员的能力与管理层次的对应
3）.管理的十四项原则
（1）分工（侧重管理人员的分工）
（2）权力和责任
（3）纪律（4）统一指挥（命令角度）
（5）统一指导（职能角度）（6）个人利益服从整体利益
（7）报酬（8）集权（员工参与决策程度）
（9）等级链（10）秩序（各得其位各司其职）
（11）公平（12）人员保持稳定
（13）首创性（14）集体精神
4）.管理幅度原则（管理者直接有效管理下属的人数）
5）.参谋机构（秘书）
3.韦伯的行政组织理论：
1）.劳动分工
2）.职权等级
3）.正式的选拨
4）.正式的规则和制度
5）.非人格性
6）.职业定向
泰勒：
1.如何改进作业人员生产率（操作层）
2.组织结构：
职能制（职能工长制）
3.管理职能专门化（计划、执行职能分开）
4.解决定额、队伍选择、作业方法与条件的标准化
法约尔：
1.整个组织管理的有效性（管理层）
2.组织结构：
直线参谋制
3.提出管理职能（过程角度）
4.组织层次与权力布局（管理幅度、跳板原理）
二、掌握和理解行为科学理论
（一）.人际关系学说：
要点（区别于古典管理理论）
1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。
社会人——是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设
2.提高工人的满足度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键
3.企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素。
人际关系学说设计的管理设想：
1.职工参与决策
2.改变监督方式（协调式）
3.建立面谈制度
4.掌握非正式组织的头头
5.提高职工的心理满足度
6.发展社团
7.美化环境
8.丰富工作内容
评价：
从管理思想史上：
实现了管理中心的转变效率——人
从管理实践上：
从绝对控制——人的行为的研究（人的心理满足度，调动积极性）
局限性：
过分强调人的作用，视其他因素无足轻重。
（2）行为科学学说：
1.内容：
（1）有关个体行为理论（人的需求、动机、激励理论；企业中人性理论）
（2）有关团体行为理论（团体动力、信息交流、团体与成员相互关系）
（3）有关组织行为理论（领导理论、组织变更与发展理论）
2.X、Y理论--麦格雷戈：
3.超Y理论（莫尔斯（JohnMorse）：
管理方式由工作性质和成员素质决定的
人的需求是多种多样的，并不断发生变化
人在同一时间的需要和动机形成复杂的动机模式
随条件的变化会产生新的需要和动机
人在不同的单位和部门工作会产生不同的需要
没有适合于任何组织、时间和个人的统一的管理方式。
4.谢恩对人的四种假设：
经济人--泰勒制X理论
社会人--人际关系学说
自我实现人--Y理论
复杂人--超Y理论权变理论
（3）马斯洛的需求层次论（基本层次需求理论）：
1.两个基本观点
a.人有需求——已满足的
未满足的——激发动机——行为
b.按重要性，需求有等级、层次、先后顺序
2.人的需求可分为五个层次：
生理需要：
人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。
需求强度最高，一直到一定程
度满足为止。
否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，其他需要不产生激励。
安全需要：
对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要，
即自存需要。
社交需要：
归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽，
友谊、温暖、爱情等。
这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信
仰、风俗习惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。
尊重需要：
要求得到别人认可、尊重的需要，包括：
自尊心、荣誉或地位。
当满足后会产生
自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。
自我实现需要：
自我成就，发挥个人潜力极限之需要。
实现个人理想、抱负、事业的需要。
成就感、成就欲。
如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。
马斯洛的需求层次论仅仅说明了人的需求的一般规律。
调动员工积极性必须满足其最主导的需求。
3.补充两点
a.随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追求吃穿，而是希望生活更美好。
b.不可逆性
4.评价
肯定：
在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，对企业管理者如何有效的调动
人的积极性有启发作用；
消极：
需求归类有重叠倾向，需要满足的标准和程度是模糊的。
该理论只注意了对物质对精
神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。
需求层次存在，但其之间的联系并不明显。
（4）赫兹伯格的双因素论:
1.双因素论的要点:
a.保健因素（外部因素）：
与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励。
不具备时——不满
具备时——不会产生很大的激励
来自：
工作以外的（工作条件、工作环境）
b.激励因素（内部因素）：
通常与工作本身的特点和工作有容有关，构成很大程度的激
励和对工作的满足感。
因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。
不具备时——不会引起不满
具备时——产生很大的激励
来自：
工作本身（对工作的认可、提拔等）
2.双因素理论是需求层次论的发展，又是他的特例。
马斯洛侧重分析需要与动机，赫兹伯格侧重分析满足这些需要的目标和诱因。
决策
1、掌握决策的基本过程（或步骤）
1.明确决策的含义、特征和类型：
含义：
是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，
是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
特征：
（决策必备条件：
目标+多种方案）
1）目标性——有明确的目标
2）可行性——有若干可行的备选方案（避免霍布森选择）
3）选择性——分析比较与选择
4）满意性——选择方案的原则是满意原则
5）过程性——贯穿于管理全过程分析判断过程
6）动态性——决策要追踪进行（环境变化）
种类：
战略决策、管理决策和业务决策
程序化决策与非程序化决策
确定型、不确定型决策
个人决策与群体决策
2.决策过程：
1发现问题（确定目标）——即回答：
问题是什么？
情报活动
2拟定各种可行备选方案——有哪些解决方案？
设计活动
3对备选方案进行评价与选择——那些方案最好？
选择活动
4实施和审查方案——对实施情况的一个总结。
审查（实施）活动
2、掌握集体决策方法、波士顿矩阵法、风险型决策方法、确定型决策方法、不确定型决
策方法
集体决策方法：
1.头脑风暴法（思维共振法）与反头脑风暴法
头脑风暴法——邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思路，畅所欲言。
规定：
①严格限制预测对象范围，明确具体要求；
②创造自由发表意见而不受约束的气氛；
③对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
④与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；
⑤提倡简单精炼的发言，尽量减少详述；
⑥可补充和发展相同的意见，不能批评和反驳比人的意见；
⑦时间安排在1~2个小时，参加者5~6人为宜。
反头脑风暴法——同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛病，并群起而攻之。
2.名义小组技术：
应用场合：
对问题的性质不完全了解且意见分歧严重。
特点：
小组是名义上的，小组成员互不通气，不协商，意在有效激发个人的想象力和创造力。
步骤：
①管理者召集有知识、有经验的人，告诉他们要解决的问题和关键内容，由他们思考并
制定出书面备选方案；
②召开会议各自陈述自己的意见；
③小组成员对备选方案投票，并形成对其他方案的意见，提交管理者，最后由管理者决
定是否实施该方案。
3.德尔菲法：
20世纪60年代由美国兰德公司首创。
定义：
以匿名的方式通过多次函询征求专家对所预测问题的意见，小组进行对意见进行
整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再集中，再反馈，直至获得稳定的意见。
德尔菲法区别于名义小组法的三个明显特点是：
匿名、多次反馈、小组的统计回答。
德尔菲法的步骤：
①确定预测的题目，拟定意见征询表；②选择专家；
③通信调查；④预测结果的分析处理
确定活动方向的分析方法：
1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）：
是波士顿咨询公司于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，该方法将一个公司的
业务分成四种类型：
问题、明星、金牛和瘦狗。
转变
明星
放弃
幼童
金牛
收缩或清算
瘦狗
波士顿矩阵法的方法应用
发展：
继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。
主要针对发展前途问题业务和
明星中的恒星业务。
维持：
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。
主要针对强大稳定的现金牛业
务。
收获：
实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。
主要针对处
境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
放弃：
目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
这种目标是用于无利可
图的瘦狗和问题业务。
优点：
波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。
波士顿矩阵法的局限性：
由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种策略。
（3）选择活动方案的评价方法：
1.确定型决策方法
（1）线性规划法
当企业的资金限制或者约束条件表示为线性等式或者不等式的时候，目标函数表示
为线性函数，所运用的求解线性目标函数的最大值或最小值的数学模型，就是线性
规划法。
适用于：
资源一定，实现最大任务目标
目标一定，力求资源最为节省。
决策步骤：
①确定影响目标的变量；
②列出目标函数方程；
③找到实现目标的约束条件；
④求得最优解。
例1 某工厂甲、乙两种产品，每件甲产品要耗钢材2kg、煤2kg、产值为120元；每件乙产品要耗钢材3kg，煤1kg，产值为100元。
现钢厂有钢材600kg，煤400kg，试确定甲、乙两种产品各生产多少件，才能使该厂的总产值最大？
解 设甲、乙两种产品的产量分别为X1、X2，则总产值是X1、X2的函数
f（X1，X2）＝120X1＋100X2
资源的多少是约束条件：
由于钢的限制，应满足2X1＋3X2≤600；由于煤的限制，应满足2X1＋X2≤400。
综合上述表达式，得数学模型为
求最大值（目标函数）：
f（X1，X2）＝120X1＋100X2
2X1＋3X2≤600
2X1＋X2≤400
X1≥0，X2≥0
Xl，X2为决策变量，解得Xl≤150件，X2≤100件
fmax＝（120×150＋100×100）元＝28000元
故当甲产品生产150件、乙产品生产100件时，产值最大，为28000元。
（2）量本利分析法
又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为
决策提供依据的方法。
例2.某企业生产一种产品，固定成本50万元，单位价格80元，单位可变成本为40元。
若本年预计销量为50000件，
（1）其利润额是多少？
（2）若企业目标利润为30万元，企业应完成多少经销量？
此时企业的经营安全程度如何？
解:
（1）总利润π=TR－TC
=PQ－（F+CVQ）
=80×50000-500000+40×50000
=150万元
（2）经销量Q=（F+π）/（P-C）=（500000+300000）/（80-40）=20000
盈亏平衡点的产量为Qo=F/（P-Cv）=12500
经营安全率为L=（Q1-Qo）/Q1=（20000-12500）/20000=37.5%
2.风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。
常用的风险型决策方
法是决策树法。
例2：
某厂技术上已落后，需马上更新设备。
厂内有人认为：
目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：
市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。
所以该厂决策面临两个方案。
决策分析以下列资料为依据：
（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。
若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。
（2）现在只更新设备则需投资35万元。
若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。
此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。
自然状态与概率见下表：
前三年后七年
销售情况概率销售情况概率
好0.7好0.85
不好0.15
不好0.3好0.10
不好0.90
节点6的期望值E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4
节点2的期望值E2=（6×3+52.4）×0.7+（4.5×3+32.6）×0.3=63.1
节点3的期望值E3=（12×3+92.4）×0.7+（3×3+29.4）×0.3=101.4
3.不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知
的决策问题。
a.乐观原则（大中取大法）
b.悲观原则（小中取大法）
c.折衷原则：
取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值
d.遗憾原则（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值
③选出最大值中的最小值
计划
一、计划
1.定义：
为了实现预定的目标，而对未来行动所作出的统筹安排。
含义包括：
面向未
升级会员 