中层的管理者任职资格标准华为四级的管理者doc.docx

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中层的管理者任职资格标准华为四级的管理者doc

某公司任职资格标准管理四级

前言

公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是

●遵从同业的职业道德

●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神

●具有扎实的管理专业知识和专业素质

●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能

●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力

管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。

四级管理者必须达到管理三级水平以上。

在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

第一单元目标的制订与监控

1.1制定合理的目标与计划

1.2有效实施计划

1.3监控及评估工作活动

第二单元组织气氛建设

2.1内部工作关系

2.2外部工作关系

第三单元工作资源管理

3.1现有资源的管理

3.2资源的获取、分配和控制

第四单元影响与促进决策

4.1进行决策

4.2参与同级决策

4.3促进上级决策

第五单元绩效的改进

5.1本人及员工的绩效改进

5.2流程优化

附：

英文简写注释

第一单元目标的制订与监控

1.1、制定合理的目标与计划

行为标准：

①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。

②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。

③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。

基础知识：

●公司战略目标及本系统相关策略与方针

●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系

●SWOT分析法

●SMART原则及5W2H原则

●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）

●目标分解的方法

1.2、组织实施计划

行为标准：

①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。

②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。

③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。

基础知识：

●计划评审的方法

●合理利用资源的方法

●部门计划审核制度

1.3、监控及评估工作活动

行为标准：

①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。

②根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。

对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。

③对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。

基础知识：

●监控信息的种类、来源及获取方法

●对实施过程进行评估检查的方法

●处理计划执行偏差的方法

●过程检查及评估的方法

●统计过程控制工具的使用（如SPC等）

第二单元组织气氛建设

2.1内部工作关系

行为标准：

①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目标努力。

②综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。

③妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。

④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。

基础知识：

●公司基本法第四章

●考核、激励员工的方法

●处理不同意见和冲突的方法

●沟通技巧

●不同管理风格对绩效的影响

●评价组织气氛的方法

2.2、外部工作关系

行为标准：

①主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。

②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。

③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。

④当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。

基础知识：

●公司相关部门工作职责范围及跨部门流程

●公司内各部门之间沟通的方法

第三单元工作资源管理

3.1现有资源的管理

行为标准：

①以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累。

②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体系，并确保其有效运作。

③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。

④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。

基础知识：

●本部门工作计划对资源的需求

●资源有效利用的方法

●成本管理的方法

●IT基本知识

3.2资源的建设、获取、分配和控制

行为标准：

①根据中短期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。

②资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。

③有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。

基础知识：

●资源需求预测的方法

●公司有关资源申请审批的程序和原则

●监控和评估资源分配和利用的方法

第四单元影响与促进决策

4.1、进行决策

行为标准：

①在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。

②通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。

③准确记录决策过程和决策结果。

监控实施情况、评价决策和执行结果。

基础知识：

●自身决策权限及应负责任

●有效组织会议的技巧

●决策信息的搜集方法和分析技巧

●决策的方法

4.2、促进上级决策

行为标准：

①按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。

②预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。

基础知识：

●与决策人有效沟通的方法

●用数据论证的方法

4.3、参与同级决策

行为标准：

①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。

②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。

③以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施的可操作性提出自己的意见。

基础知识：

●本部门的职责范围

●沟通技巧

第五单元绩效的改进

5.1、本人及下属的绩效改进

行为标准：

①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。

②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作性。

③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可行的培养计划，并提供培训机会。

④密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。

⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。

基础知识：

●绩效考评的方法

●判断下属及自己现有能力的方法

●识别本人及下属发展需要的方法

●OJT的方法

●公司关键业绩指标（KPI）体系

5.2流程优化

行为标准：

①监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。

②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。

③执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。

基础知识：

●IT、BPI、BPR的有关知识

●ISO9000知识

附：

英文简写注释

1、SWOT：

Superiority优势

Weak劣势

Opportunity机会

Threaten威胁

2、SMART：

Specific具体的

Measurable可衡量的

Attainable可达到的

Relevant相关的

Time-table以时间为基础

3、5W2H：

when,why,where,who,what,howmuch,howtodo

4、PERT：

网络计划评审技术

5、GANTT：

甘特图

6、SPC：

statisticprocesscontrol统计过程控制

7、IT：

informationtechnology信息技术

8、OJT：

onthejobtraining在职教育

9、BPI：

BusinessProcessImprovement业务流程改进

10、BPR：

BusinessProcessRearrangement业务流程重整

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《管理的实践》读后感

　　德鲁克说：

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”提出了三个经典的问题：

我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我们的事业究竟应该是什么？

这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：

我们学习的是什么？

我们学习的将是什么？

我们学习的究竟应该是什么？

　　经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。

大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.

　　德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。

但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

　　终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。

这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。

如：

1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。

德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。

”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。

2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。

德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：

“企业需要最大限度地发挥人的能力。

”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。

那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。

人是社会的主体，是社会发展的主要动力。

”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。

管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！

那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。

同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。

只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。

因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。

　　《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：

只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。

企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。

企业通过不断的创新满足顾客的需求。

管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。

任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。

管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。

检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。

管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。

员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。

区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

　　正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。

但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。

“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。

”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。

管理者需要在现在和未来间取得平衡。

管理是一种稀缺的资源。

　　一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。

有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！