绩效薪酬工具包.docx
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绩效薪酬工具包
——绩效薪酬
（2013年）
绩效管理制度范本5
第1章绩效考核总则5
第2章绩效考核的具体安排6
第3章绩效考核具体实行细则8
第4章绩效考核的实施11
第5章绩效考核结果的运用12
第6章绩效考核制度的修订13
第7章绩效考评申诉14
平衡计分卡制度与文案15
平衡计分卡财务指标范本15
平衡计分卡客户指标范本16
平衡计分卡内部流程指标范本17
平衡计分卡员工成长和创新方面指标范本19
战略管理部门平衡计分卡范本19
战略管理岗位关键绩效指标样本20
市场管理部门平衡计分卡范本21
市场管理岗位的关键绩效指标样本22
销售管理部门的平衡计分卡范本23
销售管理岗位的关键绩效指标样本25
财务管理部门的平衡计分卡范本26
财务管理岗位的关键绩效指标样本27
人力资源管理部门的平衡计分卡范本28
人力资源管理岗位的关键绩效指标样本30
行政管理部门的平衡计分卡范本31
行政管理岗位的关键绩效指标样本32
生产管理部门的平衡计分卡范本33
生产管理岗位的关键绩效指标样本34
员工绩效考核中能力素质的应用36
各岗位综合能力素质要求范本36
1．综合能力素质——团队合作力素质要求范本36
2．综合能力素质——沟通影响力素质要求范本36
3．综合能力素质——客户服务能力素质要求范本37
4．综合能力素质——执行能力素质要求范本38
5．综合能力素质——诚信正直素质要求范本39
6．综合能力素质——开拓创新能力素质要求范本40
7．综合能力素质——学习能力素质要求范本41
各个部门专业能力素质范本41
1．专业能力素质——信息系统规划和建设能力素质要求范本41
2．专业能力素质——信息系统管理能力素质要求范本42
3．专业能力素质——人力资源战略和规划能力素质要求范本43
4．专业能力素质——人力资源配置能力素质要求范本44
5．专业能力素质——绩效管理能力素质要求范本44
6．专业能力素质——培训管理能力素质要求范本45
7．专业能力素质——行政事务处理能力素质要求范本46
8．专业能力素质——法律法规应用能力素质要求范本47
9．专业能力素质——财务管理能力素质要求范本48
10．专业能力素质——资金管理能力素质要求范本48
11．专业能力素质——稽核审计与分析能力素质要求范本49
12．专业能力素质——风险管理策略和体系设计能力素质要求范本50
13．专业能力素质——市场研究能力素质要求范本51
14．专业能力素质——零售市场营销策略制定能力素质要求范本52
15．专业能力素质——机构客户市场营销策略制定能力素质要求范本52
16．专业能力素质——市场开拓能力素质要求范本53
17．专业能力素质——合同谈判能力素质要求范本54
18．专业能力素质——项目管理能力素质要求范本55
19．专业能力素质——电子商务服务能力素质要求范本56
20．专业能力素质——采购管理能力素质要求范本57
绩效考核中员工满意度调查问卷样本58
绩效考核的360°评估员工调查问卷样本64
员工绩效发展表70
绩效面谈记录表71
员工考核记录汇总表72
员工月度评估表（包含自我鉴定）72
岗位评估体系样本74
第1章海氏岗位评估三要素74
第2章利用海氏职位评估系统对职位进行职位评价举例78
薪酬市场调查报告样本81
第1章地区性薪酬调查概述81
第2章市场薪酬状况82
第3章影响薪酬因素解析91
薪酬体系设计方案样本93
第1章企业简介93
第2章薪酬设计93
第3章附则95
福利制度样本96
第1章福利概述96
第2章福利体系设计97
第3章福利项目内容98
绩效管理制度范本
某公司绩效管理制度
第1章绩效考核总则
（1）绩效考核目的
绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定期间的工作表现采用科学、动态的衡量方式进行考核。
通过对员工进行绩效评定，并在此基础上制定相应的薪酬调整及职业发展等激励手段，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
通过绩效考核可以使企业的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问题提出指导和帮助，以使企业的战略目标得以更好地实现。
（2）绩效考核用途
通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、能力以及对企业的贡献，根据优胜劣汰的规则，调整员工的职位和薪酬，并以此为依据为员工提供培训。
（3）绩效考核原则
1）公开原则：
将考核的过程公开化、制度化。
2）公平性原则：
采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。
3）全方位原则：
以职务分析为主要依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，并且将定性考核与定量考核相结合。
4）客观性原则：
避免由于主观或者偏见等造成考核的误差，主要以客观事实为依据。
5）保密性：
绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开。
6）反馈的原则：
必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。
7）时效性原则：
本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。
第2章绩效考核的具体安排
1．考核组织
人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业员工个人的绩效考核，并对考核成绩进行数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，经过企业高层管理者审批后予以实施。
负责执行月、季、年考核，并且将考核结果进行公布。
监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，并且报高层管理者批准后开始组织重新考核。
2．考核对象
高层管理人员（除总经理外的高层管理人员）；中层管理人员（各部门经理）；基层管理人员及基层员工。
但绩效考核的对象不包括以下员工：
到考核期为止并未转正的员工，以及考核期内休假超过考核期1/5的员工及离职人员。
3．绩效考核周期
（1）员工绩效考核周期
月度、季度考核和年度考核：
月度考核的周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。
（2）员工绩效考核时间安排
1）月度考核时间为：
每个月5日前；员工考核时间不超过7个工作日；月度考核需在下月15日前完成。
2）季度考核时间为：
每个季度首月（具体时间可以根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。
3）年度考核时间为：
每年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二年1月前完成。
4．绩效考核体系的结构
对企业员工的绩效考核主要由以下3个部分组成：
1）业绩考核，指对各个岗位员工所取得的工作业绩的考核。
2）能力考核，指对各个岗位员工所具备的各种能力素质进行考核。
3）行为考核，指对各个岗位员工的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。
5．绩效考核指标
（1）绩效考核指标制定流程
由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，经过集体讨论及与员工的沟通制定绩效考核指标，最终经过企业高层审核确定绩效考核指标。
绩效考核指标不是一成不变的，可以根据企业的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。
一般情况下，在每年进行年度考核后，根据企业下一年度的战略和工作重点进行调整。
（2）绩效考核指标制定原则
1）专业化原则：
根据各个员工的岗位职责制定绩效考核指标。
2）可衡量原则：
绩效考核指标一定要具有可衡量性，否则就无法对员工进行绩效考核。
3）可操作性原则：
绩效指标不能够超过实际情况，要可以为员工所能达到。
4）与其他目标的相关性原则：
绩效指标不能够脱离其他的工作独立存在，因此绩效指标要具有与其他目标相关性的原则。
5）相对稳定性原则：
制定好绩效考核指标后，一定要保持相对的稳定性，不可随意更改，否则会造成企业工作的混乱。
6）可调试性原则：
为了适应企业不同发展阶段的要求，绩效考核指标应该可以随企业发展阶段产生变化。
（3）绩效考核指标的分类
绩效指标可以分为硬指标和软指标。
1）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩效考核的分数。
硬指标优点：
具有客观性和可靠性高的优点，因为硬指标只需要通过计算公式来计算并且保证数据来源正确，那么对任何员工进行的考评都能够保证公平的原则。
硬指标缺点：
由于硬指标评价主要依靠基础统计数据，因此对于数据的正确性要求很高，所以对于基础性工作的要求非常高。
但是，在有些不能够量化的考评硬指标难以将员工的绩效表现客观准确地反映出来。
硬指标考评过程不够灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
2）软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全是利用考评者所具备的知识和经验对员工做出判断和评价。
软指标优点：
可以发挥考评人的有效判断，从更多的角度对被考核者进行评价。
当考核所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考评就发挥出重要的作用。
软指标缺点：
由于软指标评价比较容易受到考核者主观意识的影响以及其经验的局限，因此欠缺客观性和准确性。
评价结果主要靠考评者的素质决定，因此考评的稳定性不够，有可能会影响考核的公平性。
第3章绩效考核具体实行细则
1．员工业绩考核的内容
业绩考核由员工业绩与部门业绩两部分过程，而不同类型的员工对应的考核内容也有所不同。
1）企业高层管理人员对应的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核企业的战略实施和利润情况。
2）企业中层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其负责部门的业绩。
3）企业基层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其所在团队的一些相应指标。
4）企业的普通员工的业绩考核内容主要包含工作业绩。
2．员工业绩考核的方式
（1）高层管理人员业绩考核的方式
高层管理人员月度个人业绩考核：
在每月初制定本月工作计划，在月末将本月计划完成情况向总经理进行汇报，再由总经理对高层管理人员的业绩考核进行评分。
高层管理人员季度个人业绩考核：
由人力资源部门将考核期间内的月度考核结果进行汇总平均，并报总经理复核。
高层管理人员年度个人业绩考核：
年末高层管理人员向人力资源管理部门进行年度工作汇报，将本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩进行总结，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。
人力资源部门组织考核小组和总经理对该高层管理人员进行打分，总经理评分权重占20%，其他评分权重占80%。
（2）中基层管理人员业绩考核的方式
中基层管理人员月度个人业绩考核：
在每月根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直属上级根据财务报表、部门月计划目标，以及布置重大任务进行考核评分。
中基层管理人员季度个人业绩考核：
由人力资源部门将月度考核结果进行汇总平均，报总经理复核批准。
中基层管理人员年度个人业绩考核：
各月度业绩考核得分的平均值为其年度考核的分值。
3．员工能力考核的内容
能力考核是对员工在岗位实际工作中所具备的能力的考核，根据被考核者表现的工作能力，参照能力素质考核标准，对被考核者进行考评。
企业对员工的能力素质考核主要针对该员工所在岗位需要的核心能力指标进行考核，该核心能力指标的内容与权重应随岗位工作内容变化而变化。
4．能力考核方式
考核者应综合该员工在本月度、季度、年度工作中的表现出的各种核心能力素质进行考核打分。
5．各级员工的绩效考核具体实施办法
（1）高层管理人员绩效考核
高层管理人员绩效考核分为月度考核、季度考核与年度考核。
1）高层管理人员的月度考核由向总经理汇报月度工作计划完成情况以及高层管理分管的责任部门的月度考核两部分组成。
2）高层管理人员的季度考核为月度考核的加权平均数。
3）高层管理人员年度考核由3部分组成：
年度工作汇报、高层管理者分管责任部门年度考核成绩和高层管理人员能力考核。
高层管理人员绩效考核各项内容所占权重如表1-1所示。
表1-1高层管理人员绩效考核各项内容所占权重
考核期限
考核内容权重
考核得分
月度考核
月工作完成情况占40%；
分管责任部门业绩占60%
月度工作计划完成情况得分40%+分管责任部门考核得分平均值60%
季度考核
将月度考核得分进行平均
月度考核得分3
年度考核
年度工作汇报占40%，分管责任部门业绩占40%，能力考核占20%
年度工作述职得分40%+分管责任部门考核得分平均值40%+能力考核得分15%+行为考核得分5%
高管绩效考核等级的确定。
根据高层管理人员的季度和年度考核得分，确定各高管人员的考核等级：
考核得分列第一名的高管考核等级为O；考核得分列第二名的高管考核得分为V；考核得分列最后一名的高管，可视情况给予I或者U。
（2）中层管理人员的考核
中层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核。
1）中层管理人员的月度考核由该管理人员负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核。
2）中层管理人员的季度考核由月度考核分数的平均分数组成。
3）中层管理人员年度考核由两部分组成：
该管理人员所负责的部门年度考核和能力考核。
中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重如表1-2所示。
表1-2中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重
考核期限
考核内容权重
考核得分
月度考核
该部门的业绩考核占40%；
月度工作报告占30%；
能力考核占30%
各部分得分乘以权重所得
季度考核
将月度考核得分进行平均
月度考核得分3
年度考核
该部门业绩占70%；
能力考核占30%
各部分得分乘以权重所得
中层管理人员的考核等级由其季度和年度考核成绩来确定。
中层管理人员所在部门的考核成绩如果是O，那么该中层管理人员的等级则为O或者V；相应的如果该部门的考核成绩是I，那么该中层管理人员的等级为I或者U。
（3）企业员工的绩效考核
企业员工绩效考核分为月度、季度和年度考核。
1）企业员工月度考核主要进行个人业绩考核、月工作报告和能力考核。
2）企业员工的季度考核由月度考核各分数的平均分数组成。
3）企业员工的年度考核由两部分组成：
个人业绩考核和能力考核。
企业员工绩效考核所占权重如表1-3所示。
表1-3企业员工绩效考核各项内容所占的权重
考核期限
考核内容权重
考核得分
月度考核
个人业绩考核占40%；
月度工作报告占30%；
能力考核占30%
各部分得分乘以权重所得
季度考核
将月度考核得分进行平均
月度考核得分3
年度考核
个人业绩占60%；
能力考核占40%
各部分得分乘以权重所得
企业员工考核等级的确定如表1-4所示。
表1-4企业员工考核等级的确定
最终考核分数
评定等级
98分及以上
O
86～97分
V
60～85分
G
40～59分
I
39分及以下
U
第4章绩效考核的实施
企业绩效考核时，要使绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解，熟练掌握考核的基本流程和操作实务，并且还要对考核者进行沟通和交流技巧的培训，使考核者掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
第5章绩效考核结果的运用
1．月度绩效考核结果的运用
根据员工绩效考核的等级确定本月绩效工资的发放：
如果等级达到O，则按照100%发放绩效工资；如果等级达到V，则按照80%发放绩效工资；如果达到G，则按照50%发放绩效工资；如果等级为I，则按照25%发放绩效工资；如果等级为U，则不发放绩效工资。
2．季度绩效考核结果的运用
员工季度业绩奖金发放，根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，并根据员工考核等级进行分配。
如果部门绩效考核等级为O，那么按照绩效考核基金的35%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为V，则按照绩效考核基金的30%作为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为G，则按照绩效考核基金的20%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为I，则按照绩效考核基金的10%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。
部门绩效考核等级为U，则没有绩效考核奖金。
3．年度绩效考核结果的运用
（1）员工薪资级别调整
根据员工绩效考核的等级调整员工的工资，如果连续两年年度考核为O，那么应该提高该员工工资；如果年度绩效考核为U，那么应该相应降低工资级别。
人力资源部应在年度绩效考评结束后的2周内向企业总经理提交员工调薪计划并得到总经理的批准后方可实施。
（2）员工晋升
年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工，管理部通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。
总经理会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。
管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。
（3）员工培训
人力资源部门应该在员工年度绩效考核结束后20天内将员工的能力考评结果进行整理，并且根据这一结果制定员工的年度培训计划，并上报企业批准。
（4）工作调动
根据员工年度绩效考评结果对员工进行工作职位的调整，调整计划应在年度考评后1个月之内制定并报请企业进行批准，批准后方可实施。
（5）辞退
根据员工年度考评结果，对于没有达到企业要求的员工，企业与其终止签订下一年度的劳动合同。
辞退工作应在年度考评结束后30天内完成。
第6章绩效考核制度的修订
1．绩效考核修订内容
企业可以根据所需达成的战略目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。
调整内容可以包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。
2．绩效考核修订程序
（1）修订议案的提出
企业员工均有权向人力资源管理部门提出修改绩效考核的提议，可以根据企业规定提出相应的书面报告，交由人力资源管理部门同意交给企业高层进行审批。
（2）修订议案的受理
人力资源部门在收到绩效考核修改提议后在1周以内组织相应的会议进行讨论，然后将讨论结果提交给上一级进行审批。
（3）制度修订过程
在企业的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行审批，无论审批结果如何，人力资源管理部门应该对提议的发出者给予反馈。
第7章绩效考评申诉
（1）申诉条件
员工如果对于考核结果不满意，认为有不公平的考核事实存在，那么员工有权在考核结束后一周内向人力资源管理部门提出申诉。
（2）申诉形式
员工需要向人力资源管理部门提出书面申述报告，人力资源管理部将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档。
（3）申诉处理
人力资源管理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见交给总经理。
如果申诉内容属实，则可以根据该事实情况对该员工进行重新考核。
并对考核过程中出现的不公平的现象保留追查的权利和处罚的可能。
（4）申诉反馈
人力资源部门在接到申述后1个月内将最终考评结果反馈给申述人，如果申述人在1周内没有提出第二次申述，人力资源管理部门将此视为申述人接受该考评结果。
平衡计分卡制度与文案
平衡计分卡财务指标范本
表2-1平衡计分卡财务指标范本
分类
考核指标
指标描述/计算公式
成长性指标
主营业务增长率
本年度业绩额/上年度业绩额
总资产增长率
本年度总资产/上年度总资产
员工人均销售增长率
（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）
人均利润增长率
（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）
营销费用贡献率
考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况；
营销费用/销售收入
财务收益
状况指标
总资产报酬率
净利润/总资产
净资产收益率
净利润/净资产
利润总额
设立该指标是为了反映企业的总体利润情况
销售费用率
反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系；
销售费用/销售收入
销售收入
反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减价、折扣和其他赔偿后的收入
费用利润率
反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力；
利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和）
资产利用
状况指标
总资产周转率
销售收入/总资产
流动资产周转率
销售收入/流动资产平均余额12/累计月数量
存货周转率
反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力；
销售成本/平均存货成本
资产利用
状况指标
平均账期
反映企业的信誉度；
每笔累计付款时间/累计付款次数
应收账款周转率
反映企业经营管理能力和管理效率；
销售收入净额/平均应收账款余额
资金周转率
反映企业经营能力；
销售收入/资金占用额
销售计划完成率
反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力；
累计销售收入/当期销售收入计划
不良资产比率
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
其他财务
指标
投资回报率
反映企业投资情况和对市场的预测能力；
资本周转率/销售利润率
资本保值增值率
反映企业一定时期内的资本增长情况；
期末净资产/期初净资产
总资产贡献率
（利润+税金+利息）/平均资产总额12/累计月数量
全员劳动生产率
产业增加值/员工数12/累计月数量
资产负债率
总负债/总资产
资产流动比率
流动资产总值/流动负债总额
速动比率
速动资产/流动负债
现金流动负债率
现金存款/流动负债
长期资产适合率
（所有者权益+长期负债）/（固定资产+长期投资）
预算费用支出率
反映企业现金流使用状况；
实际费用/预算费用
人均可控费用
反映企业行政管理效率；
（办公费用+电话费+交通费）/员工数量
采购成本利润率
反映企业对成本的控制能力，以及对供应商的管理状况；
（采购成本基准值本期采购成本）/采购成本基准值
新产品研究开发费用预算达成率
新产品研究开发实际费用/新产品研究开发计划费用
招聘费用预算达成率
招聘实际费用/招聘计划费用
培训费用预算达成率
培训实际费用/培训计划费用
平衡计分卡客户指标范本
表2-2平衡计分卡客户指标范本
分类
考核指标
指标描述/计算公式
市场占有率指标
市场知名度
根据随机调查的客户对企业知名度的评分的平均值
特定产品市场占有率
反映特定产品相对于主要竞争对手的占有率或者对整体市场的占有率
一级客户比率
反映企业经营能力的成长和客户满意度的成长；
一级客户数量/总客户数量
签单增长率
反映企业市场知名度；
（当期签单数量历史同期签单数量）/历史同期签单数量
客户保持指标
会员卡平均消费增长率
反映客户对企业的忠诚度和经营模式的满意度；
（当期卡均消费上期卡均消费）/上期卡均消费
老客户数量增减情况
反映客户对企业的满意程度和经营模式的满意程度
最终客户数量
本期老客户数量/总客户数量
赢得新客户指标
招揽新客户
升级会员 