房地产开发企业管理状况盘点.docx

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2012年房地产开发企业管理状况盘点

2011年-2012年房地产企业战略及管理动态战略调整或转型方面

1.控制规模增速，主动调整企业增长方式万科在2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。

2011年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润96.2亿元，同比增长32.2%；公司全面摊薄的净资产收益率为18.2%，并创历史新高。

这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。

受万科转变增长方式的影响，2012年保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。

与此同时，关注效益指标的企业越来越多。

　　2.调整企业定位和战略结构期内，有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。

例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。

许多企业还积极进行战略结构的调整。

例如：

绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5%，而房地产业营业收入占比33.5%；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。

　　3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。

通过研究176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。

例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。

调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。

报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过80%，而且大部分为精装修房；2011年华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的80%，高端项目占比已调整为不到20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。

而且绿地、华润2011年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。

　　4.联合、重组的企业越来越多调查发现，过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。

例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。

当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。

数据显示，2011年共发生近500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。

进入2012年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。

8月中国并购市场共完成82起，其中房地产行业最多，共完成12起案例，占案例总数的14.6%。

　　内部管理方面在企业内部管理方面，有实质性行动的企业就更多了。

通过研读176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。

例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。

在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。

在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作，仅兰德咨询就与四十多家企业进行了管理提升合作，同比增长了15%。

可以说，“练内功”已成为广泛共识，已有越来越多的企业开始向管理要效益了。

　　虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。

例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。

统计显示，2011年百强企业的销售、管理、财务费用率分别是8.6%、8.4%和8.8%。

　　年报数据显示，2011年万科的管理费用是25.78亿元，同比增加了40%，比2010年的同比28%，增长了12个百分点；恒大地产集团2011年员工成本（包括董事酬金）为33.86亿元，占营业收入的5.47%，同比增长90.65%；保利地产2011年的管理费用是7.50亿元，同比增加了31%。

统计显示，2011年深沪两市132家上市房企中90%以上企业的三项费用均有不同程度的增加。

其中，销售额TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外，其他8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。

　　虽然不同企业的财务计算口径不太一样，而且在编制财报时可能采取些“平衡”方法，但整体而言，行业企业的内部管理水平依然不高。

原因主要有三：

一是过于追求规模速度增长，不太重视内部管理；二是多年的业绩增长在很大程度上掩盖了内部管理问题；三是所采取的管理优化方法或提升措施不得当，跟不上内外部环境的快速变化，实效差。

　　尽管仍有些企业不切实际地奢望房地产市场调控政策会发生变化，甚至“逆转”，但不可否认，开始自觉进行战略调整转型和“练内功”的企业确实越来越多。

或许有的企业认为自身没有什么问题，但就今后可能面临的挑战而言，“没有问题才是最大的问题”。

　　2012年房地产开发企业存在的管理问题战略管理问题在很多企业，发展战略仅仅是企业领导人对未来发展的构想，并偶尔在内部工作会议、招聘面试或日常沟通中有些零散的表述。

这还只是战略问题之一。

调查发现，房地产企业在战略管理方面主要有四个方面的问题。

　　1.存在认识误区长期以来，在房地产业界，特别是那些以机会导向为主的企业，认为市场形势变化大，战略可有可无、意义不大，即“战略虚无论”和“战略无用论”。

　　2.缺乏中长期发展规划通过对300多家房地产开发企业的调查发现，有成文的、被员工所知晓和认同的企业发展战略的只有14家，不足5％。

大多数企业还是停留在企业领导人的构想和零散的讲话中。

有企业发展战略的，一般是房地产上市企业和规模较大、发展较快的知名企业。

绝大多数企业缺乏书面的、明晰的发展战略可以说是业界普遍现象。

这也是企业凝聚力、执行力普遍较低的主要原因之一。

　　3.战略雷同化严重按理说，不同的企业所处的发展阶段、规模、内部资源和能力不同，企业发展战略肯定不一样。

但是，当下许多企业的发展战略却呈现“雷同化”特征，因而也就失去了企业发展规划的指针意义。

例如，近年来，许多企业纷纷转型商业地产、旅游地产和养老地产，既缺乏必要的资源和能力支持，更没有清晰的盈利模式，致使在相关领域已呈现出结构性泡沫迹象。

　　4.战略不适宜，未能及时调整虽然很多人知道战略是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程，却还是有不少企业未能与时俱进地调整战略，比如每五年才全面制定一次，每三年调整一次。

这显然不能适应市场形势的快速变化。

　　法人治理结构不完善主要表现在以下几个方面。

　　1.股权结构不合理，控股股东的控制权过大当前房地产行业中70%以上是民营企业，民营企业中多数又是独资企业。

这类企业股权结构单一，所有人拥有绝对控制权，通常是老板一个人说了算，很难建立起完善的法人治理结构，因而存在管治不透明、决策失误多、团队凝聚力差等“人治”弊端。

　　房地产企业中股权制企业约有30%，主要有三类：

一类是从民营独资企业或国有独资企业改制而来的，一类是国有股还没有退出、依然是国有控股的企业，一类是股权多元化的上市公司。

除了部分上市公司已建立起公开、透明的治理结构外，很多企业虽是股份制企业，但二元制特征明显，即控股股东的股权比例较大。

兰德咨询通过分析176家上市房企2011年的股东构成，发现两种现象：

一是外资投行占股比例较为普遍（因此也分享了较高的房地产市场红利），二是控股股东及关联人占股比例较高。

例如在TOP10企业中，除了万科和四家国资控股企业外，其他几家企业的控股股东及关联人占股比例都超过三分之一，有的高达三分之二以上，个别企业甚至算是家族式企业。

　　2.法人治理制度不健全大多数企业治理制度不健全，执行不到位，有的企业甚至与法人治理直接相关的文件只有《公司章程》，而且还是套用的标准范本。

即使有相关制度文件，执行也大都不到位，职权交叉现象较普遍。

　　3.董事会独立性不强大多数企业的董事会成员都与经理层成员有一定重叠。

在董事会成员组成上，除了上市公司外，绝大多数企业的董事会没有机构投资者董事代表，也没有聘请独立董事。

在讨论企业重大议题时，参会人员与经理会成员差不多，很难保证董事会决策质量。

　　4.监事会作用得不到发挥大多数企业中，监事会一般无法担当起监督董事会和管理层的职责，许多公司监事会成员并无应有的专业知识，这也使得监事会对董事会和经理层的监督流于形式。

　　此外，激励机制扭曲，小股东利益得不到切实保护，缺乏投资决策的透明度，专业化水平低，债权人对公司实施的监控作用较小，未形成一种成熟的股东文化和公司治理文化等，都是行业企业在法人治理方面存在的问题。

　　组织管控及结构设计的问题主要体现在四个方面：

一是组织管控模式不确定，权责变化比较频繁；二是提高组织绩效虽是初衷和目的，但调整过程中往往贪大求全，导致管理层级和机构设置普遍较多，反而事与愿违；三是事随人走，人为因素影响较大；四是企业总部与一线公司之间的权责边界界定不合理、不清晰。

具体问题主要有以下几点。

　　1.没有基于组织管控模式和项目管理模式进行科学设计。

　　2.组织层级（管理层级）过多，不符合扁平化原则，与企业规模和项目数量不符。

　　3.各个管理层级的职能定位不合理，集权和分权的指导思想不统一。

　　4.机构设置过多，过于理想化，增加了接口关系的复杂性和日常协调难度。

　　5.授权事项不明确，职责条款不充分（有漏项）。

　　6.权责边界不合理，工作接口不明确，推诿、扯皮现象较多。

　　7.缺乏支持性的配套制度和企业文化支持，如《组织行为准则》（如“请示规则”）。

　　规章制度及流程体系方面很多房地产企业或许是因为多年来主要忙于开发业务和销售，而轻视了企业内部制度流程的建设，致使很多日常工作无序、低效。

　　其次是对规章制度及流程体系（以下简称“流程体系”）存在认识偏差。

流程体系是企业管控体系的组成内容之一，而管控体系是企业发展战略的支持要素之一。

换言之，流程体系必须为企业的业务系统服务。

因此，管理的目的不是为了管理，而是为业务提供支持，为战略提供保障。

　　另外，很多企业制度流程体系存在问题，执行力差。

具体体现在：

　　1.制度流程全面性、系统性差房地产开发企业的制度流程体系包括运营管理体系和开发流程体系。

根据房地产开发价值链，其中开发流程体系，包括项目获取、规划设计、工程建设等多个环节和业务模块。

每个环节和业务模块又逐级细化出一、二、三级流程，从而构成全面、系统、层级清晰的制度流程体系。

但实践发现，很多开发企业的制度流程体系做不到这一点，漏项较多，导致许多工作无章可循，责任难以追溯。

　　2.制度流程时效性、适宜性差许多企业正在执行的制度流程往往时效性不一，有的早已过期、不适宜了，还没有废止，也没有新的制度流程予以替代。

　　3.制度流程的繁简度差有些企业可能是受标杆企业推行精细化管理的影响，而编制了过于繁复的制度流程文件，反而执行效果不好。

制度流程体系文件要尽可能做到简化、明确、针对性强，避免太多、难以执行。

　　4.制度流程预防性、执行力差执行力差可能是人力资源问题，但更多原因是制度流程本身的全面性、完整性、时效性、适宜性、系统性、繁简度、预防性差所造成的结果——“执行力差”只是现象而已。

　　另外，还有些企业在着手规范、优化制度流程体系时，习惯于在网络上搜索、下载一些标杆企业的东西。

有的企业甚至不惜花费几十、上百万元从标杆企业挖人，或者聘用咨询机构把标杆企业的制度流程文件进行简单“瘦身”后为我所用。

其实，不同企业，特别是中小企业与标杆企业是存在诸多不同的，例如所有制性质不同、发展阶段不同、战略规划不同、股权结构和治理结构不同、管理层级不同、人力资源状况及执行能力不同、市场布局及项目数量不同、产品线成熟程度不同、领导风格和企业文化不同，等等。

这些不同都决定了不同的企业需要不同的管理模式。

大量事实证明，照抄、照搬、借用的效果反而普遍较差。

　　人力资源管理方面主要存在以下几个问题：

　　1.缺乏与企业总体战略相匹配的人力资源规划。

　　2.没有建立必要的人才储备机制、复合型人才培养机制、进退机制。

　　3.虽然有薪酬、考核制度，但难以起到真正的激励、竞争作用。

　　4.学习意识、团队意识、竞争意识、风险意识较差。

　　房地产企业还存在其他管理问题，例如企业文化体系不完善，OA或ERP系统不太适用，等等。

　　以上管理问题还只是具体表现，实质是企业特别是企业领导人是否已认识到“练内功”的必要性和紧迫性，以及提高内部管理水平的理念、方法是否得当。

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