有关回款的策略方案样本.docx
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有关回款的策略方案样本
（1）怎样做好销售最终冲刺——回款
几乎全部企业全部有两怕：
一怕产品卖不出去，二怕卖出去了，收不回来钱----“人在江湖漂，哪有不挨刀”，害怕呆坏帐和受骗受骗，几乎到了谈帐色变地步。
不过，我们也不能因噎废食而不去开发新市场、新用户。
我们能做，只能是怎样强化销售过程管理，来达成控制货款回收风险，这是每位营销经理人必需面对和处理问题。
形成货款回收风险和很多原因相关：
一、经销商选择。
在多大地域铺货，铺货率达成多少，在事前没有研究清楚，对市场及经销商缺乏具体周密调查分析。
常常造成一个地域有多个经销商在销售，相互杀价、相互拆台，毁掉经销商信心，也最终毁掉了市场。
二、协议谈判和签署。
厂商双方在谈判时，产品质量和市场需求是产品能否顺利进入市场和开启市场关键问题，双方能不能就此达成共识。
同时经销商是否认同制造厂家经营理念和价值观，也是以后能否长远健康合作关键原因。
假如不能达成这一点，经销商一直对制造商销售政策怀疑，对其让利及幅度也心存疑虑、猜疑、提防，假如这么，你能立即将货款收回来吗？
三、产品质量问题。
这是制造商最基础责任，但也常常见到销售商因产品质量而拒付货款。
产品质量很好，假设比同类产品价格还略低部分，通常其商务处理要轻易些，其货款回收则相对有保障部分。
四、企业销售政策。
假如在年度营销计划中未能将部分具体政策要素叙述清楚明白，未能将营销战术分解成具体员工行为动作，换句话说，也就是员工实施力问题，一旦在实际操作中发生了很大偏差，则会影响销售及货款回收。
五、广告宣传。
很多经销商很在意制造商广告支持力度是否到位、是否立即。
假如经销商拿货以后，制造商承诺广告宣传不到位或不完全到位，经销商便有了很多担忧和害怕，于是便“理直气壮”地不回款。
六、终端管理。
不是产品生产出来，把广告传输出去，就能达成目标。
终端员工、营销员终端维护能力和推广能力对产品快速有效销售出去至关关键。
假如产品只是发生了库存转移，堆在经销商仓库里而未能和消费者相见，其结果也是可想而知。
七、返利政策实施。
适度返利是剌激经销商老措施。
但有企业却常常做部分令人匪夷所思错误行为来，最常见是，无故拖欠或延迟支付经销商应得返利部份，依据我这些年观察、了解，大多数呆坏帐产生全部和这个原因相关。
返利政策一旦处理不好，经销商自然而然地心生疑云，于是便会扣压货款，以保护自己。
八、发货速率问题。
呆坏帐多或说应收帐款多企业，大全部有一个共性。
那就是终端管理混乱。
给用户发货全部是凭感觉，根本没有考虑市场接收能力和经销商能力是否相匹配，也不去管用户库存及出货速率。
更有甚者，发给用户货连货架全部上不了。
其实，最直接、最有效控制货款回笼手段就是控制发货速率。
这一点很多企业做法恰恰和此相反。
那么，怎样利用发货速率来控制、提升回款率呢？
首先，选择经销商一定要慎重，在多大地域铺货一定要事先想清楚。
一个经销商能够覆盖范围以不会相互有规模串货为标准，但这一点，在销售早期往往又是比较难于判定。
于是，产品试销工作则变得很关键了。
设计一个产品试销期目标，是对于产品销售早期经销商表现出来能力、品行进行谨慎、有意识考察，方便于得出一个清楚基础概念。
通常来说，有能力经销商基础上是负责任。
即便经过考察和试销，在实际操作中，对待每个经销商我们仍然要以谨慎为标准。
协议签署后，通常来说，第一批货发出量应该是双方期望月度销售量二分之一。
同时应让销售人员在一定时间清点经销商货物库存数，计算出本产品出货量及出货速率。
优异销售人员同时还会用心留心对方同类产品库存数，和竞争对手供货能力。
第一批货发出后，终端维护人员应立即按计划进行终端宣传推广工作。
很多企业出现刚上市时热销，但一段时间后却销声匿迹奇怪景象，这和企业销售步骤不够紧密相关系，和计划好了、承诺过了仍发生意外而又未妥善处理相关。
通常情况下，终端管理人员盯得比较紧话，在第二批货物发出以前，第一批货回款应该回来了。
假如出现了问题，经销商诚意及真实意图则值得怀疑，是否紧急刹车，一切全部还来得及处理。
假如一切正常，第二批货发出自然应该多部分，不过不能超出30天总销量。
最理想情况是按月度销量发货。
当然这得兼顾和运费关系。
经过连续两次合作和碰撞，经销商货物消化速率基础上能够估量清楚了。
当然，为了应付旺季热销问题，或许有可能要提供２—３个月货物量周转，但这只能偶然而为之，决不能成为常例。
控制发货速率是一项有高度技巧型工作，很多销售经理虽十分娴熟于这项工作，但并不习惯于统计每笔发货、回款情况。
作为终端管理者一定要养成一个好习惯，统计销售过程，即建立用户档案，将销售汇报系统建立起来。
很多企业应收款最终全部成了问题，为何呢？
其实很多时候，我们自己就是肇事者。
企业只要明白了这一点，我想处理起来也就不难了----“只要工夫高，漂也不挨刀”！
（2）回款目标失落何处
我们知道，很多企业采取了目标管理，年度有目标，每个月全部制订滚动计划目标。
不过，30天下来，很多一线员工回款任务不能完成。
为何？
一个很关键原因是，目标制订中有一个关键标准没有很好地落实：
目标应是上下级之间沟通达成。
现实中，目标更多是上级下达，下级实施。
这里，我们抛开这个原因不谈，只分析员工没有完成回款任务主观原因。
一、对用户没有采取目标管理
对用户没有实施目标管理，缺乏有效计划。
有员工说，每个月给用户做了回款计划，就是不能实现；或给了用户目标，但用户没有接收我们计划，到了月底就打了折扣。
我们一定要注意，回款计划要靠厂商双方共同来做才有效。
供方单方面做计划往往是没有效果。
有业务经理说自己太忙，没有时间做月度计划，更不可能和每个用户全部谈每个月计划。
一个用户有很多厂家提供产品，用户哪能和一个个厂家谈月度计划呢？
这其实是借口，这么业务经理显然是不成熟，对工作也是不负责任。
我们知道，计划是必需要做，是业务经理起码工作职责，没有任何理由能够推脱。
二、对于目标差距缺乏针对性方法
一定要明白，工作方法是针对目标差距而来，不是泛泛而谈。
比如说：
A用户答应回款10万元，不过自己设定A用户目标是20万元，这么一来，目标差距就有10万元。
那么，采取哪些方法能够增加回款而缩小目标差距呢？
其实大家已经有很多好措施：
有跟用户做好回款潜力分析而坚定用户信心，有针对用户搞激励，有在基层搞促销宣传，有为用户开发网点，有提供新产品，有干脆给用户提供业务人员，给用户业务人员搞培训。
方法多个多样。
每种方法利用后全部可能增加回款，综合利用这些方法就能使回款大增，就能消除目标差距，任务就轻易实现了。
三、用户没有做出回款承诺是关键原因之一
用户之所以没有做承诺，是因为供方没有要求用户做出承诺，供方业务人员不够主动，这方面意识不强。
生活经验告诉我们，绝大多数人全部不会轻易承诺。
因为，承诺对她们是一个心理负担和压力。
能够确切地说，用户没有做出回款承诺，就意味着我们回款计划是落空，回款计划就变得毫无依据可言了。
对于没有承诺用户怎么办？
显然，这是业务人员要下功夫地方。
也就是说，要制订针对性方法才行！
比如说，有用户长久不回款，找出理由是基层零售商拖欠，难以收款，对此，我们就应要求用户陪同自己一块下去收款。
四、对用户承诺没有跟踪或跟踪不力是另一关键原因
在货款管理中，关键是管理好有承诺用户，这是回款任务实现关键起源和确保。
未做承诺用户只能是补充。
做出承诺用户和没有承诺用户要区分对待。
用户承诺是要跟踪，跟松紧要掌握尺度，信誉好用户松一点，信誉差用户就要紧一点，这么一来，回款目标实现可能性就大大提升了。
不过要亲密注意，有用户采取部分兑现承诺方法对待，这还是跟进不力造成。
因为，用户回款能够分时段进行，不要指望一次到位。
用户资金总是有限，给谁呢？
显然，一开始就强化回款企业能得到更多好处。
通常企业付款经验是关键对象要先确保，小单先打发，我们要充足利用用户心理。
五、对用户要求过低是不可忽略一个原因
在回款中，用户总会提出这么或那样理由来达成不回款或降低回款目标。
有很多业务人员经受不了这种考验，轻易接收用户种种理由，结果自己该回款不能回，任务没有完成。
比如说，有用户常常将产品存在小毛病作为大问题提出，造成责任在厂方错觉；还有用户以买房产、建仓库、结婚等理由拖延付款，让员工面子上难以撕破等。
欠账还钱，天经地义。
一定要提升对用户要求，强调这是企业发展需要，也是自己做好业务需要，同时也是和用户合作需要。
有了这么态度，就可使用户养成定时、定量回款习惯。
从一开始做业务时候就要形成这么习惯，要知道，留给用户第一印象很关键。
六、业务人员缺乏业务知识、技能、胆量
业务人员必需在业务知识、技能、胆量等方面下工夫。
比如说，我们知道用户全部有打折扣回款习惯，假如估计用户能够回款10万元，在和用户谈时，就会提出20万元回款要求，用户讨价还价，最终达成15万元共识目标。
这是一个谈判技巧，是做业务一项基础技能。
有业务经理在一进用户大门时就先被自己打败了，想到和用户谈回款就害怕，不知道怎样下手。
比如说：
业务经理去要款，开口就讲：
“企业给我任务压力很大，没有措施才找你，你要想一想措施帮帮我呀！
”一听就是一个弱者，制造气氛就已经置自己于败境之中，绝大多数用户是不会同情你。
单刀直入反而更有利于自己。
总而言之，回款是一项艰辛但很关键工作，我们要做好它，首先要克服本身不足
（3）向新用户收款有技巧
1、预防货款回收率太低：
（1）要使用户习惯每次送货后就结清货款（本批或上批）
（2）不可说：
“对不起，老板，我来收款，不知道你今天是否方便？
假如方便，麻烦您结清货款。
”
（3）不要讲太多话。
每问完一句话，就盯着老板看一眼，等她回复后，再进行下面“压力式”谈话。
（4）表情要严厉，不可嬉笑。
（5）建立深厚客情关系。
（6）该给赠品、奖金等，在收款前尽力处理完成。
（7）做用户销售顾问。
（8）对用户埋怨立即妥当处理。
（9）收款不畅时，千万不要逃避，反而要增加造访次数。
（10）对喜爱拖款用户，能够采取“赖皮”做法：
“泡”，做用户影子，直到收回货款为止。
（11）让用户学会怎样销售我们产品。
当我们产品畅销时候，用户会主动打款订货。
2、预防票期被拖延：
（1）收票据时必需仔细识别，确定无误后才可带回。
避免因为印签错误、模糊，金额大小写不一致等原因造成客观上拖延。
（2）票期较长，需要调查用户信誉。
（3）销售人员没有立即收款，使用户认为拖欠无所谓。
3、预防尾数被砍：
货款尾数常常被砍，尤其是2、3之类尾数，用户会说“不吉利啦”、“取个整啦”、“给个面子”什么。
作为销售人员应切记，尾数不应给用户折让，通常能够说“让给你了，我会企业无法交待，要扣钱”。
假如金额不大，能够开玩笑说：
你付钱，我请客，吃个冷饮咋样？
4、客情关系建立：
（1）天天用户造访结束后，看用户是否忙碌，如比较轻闲则多聊聊。
（2）向用户多介绍企业产品相关知识，用户同业新闻趣事。
（3）对于成功用户，多向其请教成功经验。
（4）守信。
做业务就是做人。
切记“厚以做人，诚以待客”
（5）为用户提供好销售思绪，为用户培训其职员。
（6）关心用户。
（4）怎样管控终端应收账款
赊销又称为信用销售，是一个"先给货，后收款"销售方法，即许可用户在拿到货物后一定时限内支付货款。
赊销是中国供货商，尤其是小型供货商常见销售政策，其最大问题就是应收货款有可能收不回来。
事前管理
现在，很多供货商处理拖欠问题更多是采取事后控制措施，即只有在应收账款拖欠了相当长一段时间后才开始催收，结果出现"前清后欠"现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭危险。
据统计，实施事前管理（交货前）能够预防70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到协议货款到期前）能够避免35%拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）能够挽回41%拖欠损失；实施全方面控制能够降低80%呆账和坏账。
从以上统计资料能够看出，大部分风险是在交货前控制不妥造成。
这个阶段风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。
而形成拖欠以后追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。
所以我们应该把控制赊销拖欠风险工作关键，放在事前管理上。
事前对零售用户进行信用调查
为了尽可能降低货款风险，营销员有必需在赊销前对零售用户进行资信调查和信用等级评定。
对零售用户实施资信评定，首先可淘汰那些信用不佳零售用户，其次，也便于为零售用户设定一个"信用程度"，从而确保货款安全回收。
赊销前认真进行零售用户资信调查和信用等级评定是十分必需，但多数供货商往往忽略了这个步骤。
因为零售用户信息搜集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售用户往往事先没有做全方面了解。
一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能依据部分资料急忙做出交易决议，同时也为以后留下了货款风险隐患。
既然已成交易，就更没有特地去搜集零售用户信息，不再对零售用户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救方法机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。
很多供货商就是这么陷入了恶性循环怪圈。
只有对零售用户财务情况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充足了解，据此建立科学有效评定零售用户标准模式和预警机制，才能加速零售用户应收账款回笼，有效降低坏账率。
在实施信用政策前一定要进行严格信用调查和资信评定，分辨出哪是资信好零售用户，哪是资信差零售用户。
分析评定零售用户资信情况后，有放矢地给零售用户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放安全性。
千万不能为急于赊销而不对零售用户做信用评定，开始赊销时抱着一个侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到以后收款时又怕得罪零售用户，造成呆账、坏账越积越多。
这么一来，供货商忽略零售用户信用调查和资信评定，最终遭受损失是供货商本身。
对零售用户做信用评定是十分必需，因为这么可有效地将可能发生大量呆坏账阻止于萌芽状态，起到很好预防和警示作用。
对零售用户信用评定，因为交易性质不一样、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不一样。
评定内容关键包含：
零售用户经营情况、零售用户财务情况、责任人个人资料、划分零售用户信用等级，制订对应政策。
制订激励零售用户主动回款政策
供货商要制订刺激零售用户主动回款政策，通常做法是确定一个结算日。
供货商要制订对应销售奖励政策，激励零售用户采取购销、现款现货等方法合作，尽可能降低赊销方法。
对货款回流立即、销售量良好零售用户给奖励或给优惠销售政策，能够在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供尤其优惠，刺激零售用户付款主动性，加紧货款回笼。
注意赊销技巧，减小货款风险
在市场竞争十分猛烈情况下，赊销是极难避免，为了减小货款风险，必需遵守以下几条标准：
1、供货商必需依据本身信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件零售用户决不能赊销。
2、要有一个严密赊销审批权限制度，形成规范化管理，避免赊销中个人意志，避免随便放宽赊销政策。
如有企业要求营销员只有一定权限赊销额，超出这个程度须由上级或企业应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总赊销额度，以避免盲目赊销。
3、对于新零售用户，赊销额度要小，赊销期限要短。
4、小批量分期结账。
实施小批量、多品种、优惠促销、现结账形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账赊销更稳妥，尤其对小型零售用户，此法更为适用。
事中管理
建立动态资信评审和账款跟踪管理体系
要确保供货商应收账款有效收回，就必需建立动态零售用户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这么不仅能保障供货商立即了解每个零售用户资信走向，分辨出高价值、高资信零售用户，还能确保供货商信用政策实施愈加合理有效，更能够确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商业务顺利快速地开展。
对零售用户信用管理要采取动态管理措施，即每隔一定时间依据前期合作情况，对零售用户信用情况做重新评定。
不仅仅在选择新零售用户时才实施，对以往发放信用政策老零售用户也要时时关注，因为零售用户信用是不停改变。
假如不对零售用户信用情况进行动态评价，并依据评价结果立即调整销售政策，就可能因为没有对信用上升零售用户采取宽松政策而造成零售用户不满，也可能因为没有发觉零售用户信用下降而造成货款回收困难。
零售用户资信评审是个动态、长久过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中关键步骤，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理预警工作，挖掘出资信好，高价值零售用户，给优惠信用政策，剔除资信差、低价值零售用户，或给更严格账款管理。
惟有这么动态零售用户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。
建立定时对账制度
要制订一套规范、定时对账制度，避免双方财务上差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账以后要形成含有法律效应文书，而不是口头承诺。
建立定时对账制度，供货商要对零售用户每个月发出对账函，由业务人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。
定时召开应收账款会议
供货商要定时召开应收账款会议，要打印"业务往来余额表"、"账龄分析表"，分析发生应收账款每一个零售用户、每笔货款具体情况，制订不一样处理方案，并上报财务、销售部门相关领导，制订有效方案，加大回款力度。
亲密关注零售用户改变，时刻留心危险信号
对赊销铺货需要常常性管理和服务，不能"铺而不管"。
货一旦赊出去，就必需亲密关注零售用户运作情况，对部分不良征兆要保持高度警惕，切勿赊销期满才过问，不然，很可能"竹篮打水一场空"。
零售用户经营情况不好，往往会出现部分危险信号。
营销员在日常终端造访中，要把检验零售用户经营情况作为自己关键工作。
因为货款风险发生前肯定会出现部分征兆，所以应亲密观察，努力去发觉这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此快速采取行动，能够有效减小零售用户给自己带来经营风险。
有效催收货款
在销售产品过程中，营销员不可避免地要碰到催收终端货款问题。
而终端货款回笼，直接关系到供货商利润实现。
然而，很多供货商因为货款催收不力，造成应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。
保持正确心态，坚定收款信心
收款是一场心理较量，假如营销员在心理上有畏难情绪，还未进店就认为这家零售店收不回货款，这么一来，即使零售用户原来计划付款，也会因为营销员态度不果断而收不到货款。
在催收货款时，若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮遇事有主见，往往能出奇制胜，把原来已经没有期望欠款追回来。
反之，则会被对方牵着鼻子走，原来能够收回货款也有可能收不回来。
做到有理有利有节，既不要态度不好引发僵局，把关系弄得一团糟，又要把自己道理讲明白，用充足理由来说服零售用户。
帮助零售用户销售产品
营销员尤其应关注自己产品销售情况，因为销售情况在相当程度上决定了收款是否顺利。
如在此次收款周期内，产品销量、回款额、库存分别是多少，是否达成协议要求收款条件。
能够说，产品实际销量才是收款时最具说服力依据，比如有商场要求未达一定营业额不得结款。
有时零售用户并不是存心想赖账，这时营销员能够想部分变通方法，比如在找零售用户收款前，了解零售用户经营情况，帮助零售用户分析市场，出台对应助销政策，策划促销方案等，往往能够收到很好效果。
供货商还要加强和零售用户感情联络。
比如，关心一下零售用户经营情况并给必需指导、按期帮零售用户进行必需培训。
供货商必需让零售用户意识到经销产品能够实现"双赢"，这么她们才愿意在回款时给支持和配合。
让零售用户养成立即付款习惯
欠款是一个习惯，立即付款也是一个习惯，营销员要让零售用户养成立即付款习惯。
其中第一次最关键，零售用户第一次立即付款了，第二次就好办，不然，第二次会比第一次更难收款。
所以，第一次一定要把款立即收回来，不达目标决不罢休。
为了促进零售用户立即付款，营销员要立即去收款。
因为拖得越久，货款就越难收回。
收款难易程度取决于拖欠货款时间而不是货款金额。
研究表明，货款逾期时间和平均收款成功率成反比。
货款逾期6个月以内应是最好收款时机。
假如欠款拖至十二个月以上，成功率仅为26.6%，超出二年，成功率则只有13.6%。
为了促进零售用户立即付款同时，只要收款技巧利用适当，完全能够将收款作为和零售用户沟通机会。
当然，假如零售用户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划控制发货，逐步降低应收货款，必需时用断货方法来迫使零售用户及早付清全部欠款。
营销员不要轻意许诺
营销员不能随意对零售用户许诺，不答应自己权限以外条件。
假如营销员私自答应零售用户自己权限以外条件，在受到上司指责后再向零售用户表示办不到，就会使零售用户对营销员失去信任，造成收款困难，零售用户甚至会停止和营销员交易，使营销员进退两难。
所以，营销员不能为了博得零售用户欢心而越权答应其要求。
（5）化解回款风险多个策略
厂家、商家讨帐时是怪招、奇招、甚至损招用尽，到头来仍然是呆帐、坏帐一大串。
轻则是经营情况一蹶不振、企业元气大伤；重则债务缠身，破产关门。
厂家和经销商由合作之初礼让有加变成以后刀棍相见；经销商和零售商由原来座上宾沦为陌路相逢不相认情况在营销活动中可谓屡见不鲜。
一句话：
货销出去了，款却没收回来。
所以，怎样加强销售过程管理、控制货款回收风险？
就成了一个摆在销售管理者面前现实问题。
化解应收款风险“把关”策略
首先要把好“协议关”。
经销商一旦确定好后，厂家不要忙着发货。
应该对经销商资信情况进行调查评定，确定经销商信用程度。
最好让其提供第三者（或上级单位）担保，并对其担保书办理公正手续。
或让其预付一定风险抵押金。
并将这些条款在协议中明确。
假如这些“把关条款”流于形式；或在以后实施过程中不重视；或想当然认为已经合作多年相互很放心了而不去认真实施这些条款。
必将增大应收款风险。
“先小人，后君子”把“丑话”说在前面将为自己企业出现“资金风险”时争取主动，并能有效降低损失程度。
其次厂家财务部门和销售部门搞好配合，把好“发货关”。
协议条款要求“送二结一”回款政策，第一批货款不到帐就不急着发第二批货，并依据经销商实际销售额动态调整信用额度和信用周期。
使经销商少许数次进货，厂商数次少许收款。
这么做也能够有效降低坏帐损失程度。
最终是从厂商销售人员本身抓起，把好“监督关”。
无风不起浪，通常情况下应收款出问题前会有部分显性征兆。
当经销商出现下列情况时要提升警惕：
★和同期比较经销商销量大幅度下滑。
★经销商进货时间间隔拉大，如：
以前是一月进四次货，现在是一月只进一次货。
★经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：
重病、车祸、经销商责任人发生变更等。
★经销商超期压货，欠款超出企业对她授信额度。
在出现以上情况之一时，销售人员应该给足够关注并提升警惕。
应该，立即调查情况，分析原因。
并找出处理问题方法，将问题消亡在萌芽状态预防问题扩大。
很多坏帐风险是因为厂家员工责任心不强造成。
有企业采取对员工收款技巧培训并和一线收款人员签定货款回笼合约等，笔者认为也不失为一个防范于未然“把关”方法。
化解应收款风险“过程管理”策略
“人在江湖漂，哪有不挨刀”，因为厂商在和经销商合作早期把关不严或厂商员工责任心不强，难免会为以后
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