执行力调研报告.docx

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执行力调研报告

执行力调研报告

执行力调研报告

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我敢肯定大部分人都对写报告很是头疼的下面是wtt为大家收集的执行力调研报告供大家参考借鉴希望可以帮助到有需要的朋友。

执行力调研报告1

一、基本情况

两年多来全区上下本着抓发展就要抓项目抓项目就是促发展的工作理念紧紧围绕区委的战略部署“优化提升二产突出发展三产”把相关大项目视为加快发展的重要支撑点作为工作的着力点坚持内外并举强力推进招商引资战略提档升级共批准_______万美元的项目23个过千万人民币的项目65个使经济结构得到调整和优化拉动了李沧经济的发展改善了李沧城区的环境为构建和谐李沧、推进现代化青岛核心区域建设步伐的加快起到了积极的推动作用。

（一）多管齐下加大大项目引进力度。

实施内外并举战略对外“主攻韩日、扩大港台、拓展欧美”对内“重点引进先进制造业和现代服务业”；实行了岗位目标责任层层分解指标构筑了“政府带动、部门联动、企业主动、社会推动”的招商引资工作格局。

采用了专业招商、网上招商、以商招商、委托招商和产业招商等招商方式广开引资渠道各项指标名列全市前茅。

（二）多方协调力促大项目的落地。

成立了对外开放工作领导小组加强全区对外开放工作的领导；实行了大项目领导责任制所有大项目都安排区领导负责；落实了牵头部门每个项目都有具体部门靠上工作；加大了督查力度每月通报进展情况；采取了考核奖惩措施增强了事业心和责任感。

（三）多措并举为大项目铺路搭桥。

一是出台了招商奖励政策调整了招商结构引进了一批高科技、低耗能、税收贡献大的二产、三产项目；二是着力破解“瓶颈”制约努力挖掘土地资源全力推进拆迁安置积极沟通调整规划；三是加大旧城旧村改造和基础设施建设力度完善各类配套设施；四是与金融、税务等部门沟通切实解决融资难等问题。

总的看过去两年我区大项目落地情况总体良好特别是十大二产、三产项目除少数调整及个别未在规定时间完成外大都进展顺利。

基本实现了当年推出当年落地有的还当年开花结果。

从上表看出今年的二产项目进展情况良好但三产项目进展情况不容乐观没有达到预期目的。

到年底还有7个月的时间在时间紧任务重的情况下要完成年初确定的目标任务给人民群众一个满意的结果必须增强危机感和紧迫感强化时间观念和效率意识知难而上破解难题加快落实步伐。

二、存在的问题

一是规划调整困难。

因规划在前而招商在后致使有的大项目与规划不符；有的要调整用地性质；有的侵占绿地；有的容积率过高；有的建筑密度过大。

而我区没有规划的审批权需要与市业务主管部门反复沟通协调。

今年的十大三产项目都要对用地性质等进行调整人为增加了工作量也影响项目的落地。

二是土地手续办理时间过长。

有的土地证办不下来；有的要另行签订土地补偿协议；有的要按经营性用地进行挂牌；有的要申请用地指标。

在土地闸门日趋收紧的情况下直接制约了大项目的落地。

另外在地价问题上有关双方难以达成一致意见地块腾空难。

资源分散无序难以满足用地需求量较大的大项目。

全区闲置地块、厂房总量在3000亩以上就单个地块或厂房来看平均规模不足2亩。

这些地块、厂房星星点点混杂于村落、居民楼院和开工运营的厂区中整合难度大成片开发成本高或由于居民楼、厂区的阻隔短期内几乎不可能成片开发。

即使从精细化工园、都市工业园区来看也仅仅是一个概念上的园区或经过初步改造的园区雏形离九通一平等标准化园区的要求还有较大差距。

土地问题已经成为制约大项目落地的最大“瓶颈”。

三是净空限制较大。

沧口机场的净空限制在67米而我们的大项目大多超出。

几乎每个项目需要与部队进行沟通协调耗费了大量精力占用了大量时间。

四是拆迁进展缓慢。

补偿标准不一相互盲目攀比。

补偿协议难以达成直接影响了大项目的落地进度。

五是信息不畅整体合力还没有充分发挥。

一是大项目意识不够强。

调研发现项目所在地域的街道不了解有关职能部门不清楚项目进展情况整体关注度不高。

二是积极性需要充分调动。

每年十个二产、三产经济项目是区委做出的战略决策事关全局一经确定都要积极参与到工作之中但个别认为不是主要责任单位没有纳入考核范围说在嘴上的多落实在行动上的少；总结时列入成绩工作时关注程度、重视程度、参与程度却大打折扣甚至逃避困难。

特别是少数具体工作人员缺乏攻坚克难的决心和信心遇难就退导致一方面领导急一方面项目单位热而具体办事的却不急不热。

三是信息资源没有共享。

就一个项目来说跑招商的只管引进谈地价的只谈土地价格跑规划的只管规划的调整审批施工的只管建设。

信息不畅沟通不够相互不了解投入了人力、物力和财力但工作推进的效率不高。

四是服务效率有待进一步提高。

五是审批的行政效率不高。

存在大项目审批手续繁杂、办理过程缓慢、推诿扯皮等现象对大项目的亲和力不足方便大项目落地的绿色通道少变通性、灵活性措施不多。

六是落地的后续服务效率不高。

注重引进而引进后服务跟不上与项目单位的要求相距甚远。

另外制约大项目落地威胁因素还有一是发展中国家吸引外资竞争加剧。

外商特别是跨国公司在全球范围内选址投资往往多次考察、考察多个国家和地区后作出投资决策。

竞争力较强的巴西、印度、波兰等国家的某些优惠政策比中国还要宽松。

人民币升值、利率调控、两税合一、出口退税调整等宏观经济状况和经济政策的变化增加了外资大项目来华落户的不确定性。

二是珠三角、长三角、以天津滨海新区为中心的京津唐地区成为吸引FDI的三大核心区。

三是市南、高科园、开发区、城阳等依托省级以上园区逐步形成吸引外资大项目的增长极居中的四方、李沧处于引资的凹面吸引大项目的硬环境示弱。

特别是出口导向型和效率寻求型外资大项目落户李沧的难度较大。

出口导向型和效率寻求型外资更看重的是优惠政策和投资环境。

目前青岛拥有国家级工业园区7个、省级工业园区个这些园区不仅配套齐全投资环境好而且在税收上比我们更优惠。

仅从所得税看我区为24%开发区为5%。

城乡结合部的特殊区位使李沧成为效率寻求型外国投资者考察青岛土地价格的参照系谈判价格的向下竞争增加了我区招商的行政成本。

我们引进的蒙牛乳业青岛物流配送中心项目座落在与城阳交界地段我们的地价为32万而城阳的仅为6万地价相差一半直接对项目落地构成威胁。

三、意见和建议

（一）强化大项目意识。

我区每年推出的十大二产、三产经济项目从确定到完成只有2个月的`时间。

时间紧、任务重。

一是要进一步统一思想认识。

全区上下都要站在关乎李沧发展大局的高度充分认识大项目对产业的带动、对经济结构的调整和产业结构的优化、对经济增长方式的转变以及经济的可持续发展的重大作用始终把推进大项目落地当作工作的重心。

二是要进一步增强机遇意识和忧患意识。

抓住国际第三次产业转移、建设半岛制造业基地、奥运会、缩小南北差距等难得的历史机遇发挥土地资源较多、辖区大企业集中、商贸业发达等有利因素克服不思进取、盲目乐观等错误思想集中精力参与大项目落地工作不能让已签约的大项目与我们擦肩而过。

三是要进一步增强紧迫感和责任感。

政府部门和基层单位等相关方面要牢固树立大项目观念、时间观念、落实观念做到意识到位、措施到位、行动到位。

坚定实施“四个十”工程的信心不动摇上下一条心把“在谈项目抓签约签约项目抓落地落地项目抓开工”的观念落实到在具体工作之中。

（二）加强组织领导严格责任追究。

一是实行一对一联系大项目制度。

区级领导要领衔、牵头、协调一个大项目。

二是要分解目标落实责任。

不仅要有具体承办部门、责任人更要细化各阶段的目标、任务、完成时限。

对重点项目建议成立公关小组做到每一个项目、每一个环节都真正有人管有人抓有人跑有人督促确保大项目不落空。

三是要加强调度跟踪督办。

建立项目进展网络图采取倒计时的办法明确项目各阶段工作目标分段抓落实。

对于进展情况尤其是进展缓慢、存在困难和问题比较多的项目政府要及时召开工作调度会分析原因提出对策。

要加强跟踪、督办确保大项目按计划进展真正做到殚精竭虑想项目、扑下身子抓项目时刻把大项目落地想在心里、抓在手里、落实在行动上。

四是要建立责任追究机制。

对那些因工作不力造成贻误时机耽误项目进度的单位和个人要追究责任体现在年度绩效考核中体现在干部的晋升提拔上。

（三）加强前期调研论证工作。

一是要明确引进适合我区的项目。

目前到我区谈的项目很多在引进时要注意由招商引资到招商选资的转变。

把特别能增加财政收入的项目、特别能调整产业结构的项目、特别能提升李沧形象的项目、特别能减少污染、可持续发展的项目当作引进的重点。

坚决把住关口摒弃占地大、效益差的项目进入。

同时要站在“两区一心”发展战略的高度进行合理布局做到引进的项目既不相互冲突又能相得益彰。

要综合评价、全面考察项目投资人的情况防止被人忽悠减少盲目性特别要杜绝“跑马圈地”问题的出现。

二是要进行科学论证。

三产大项目都设在人流密集区。

我们要充分调研论证提供合适的地段发挥存量土地作用量力而行循序渐进把确有把握、条件成熟的项目列入工作计划之中。

要对成功落地的大项目进行分析从中借鉴经验。

对不符合规划和用地要求的项目要慎重考虑严格把关避免用地性质变更或多次调整规划造成项目在落地过程搁浅或者拖延时间。

（四）大项目推进要突出重点。

调研发现二产项目落地形势好于三产。

当前一段时间的大部分精力应当投入到三产大项目中。

一是要抓住三产重点项目。

对发展前景光明、税收贡献突出、影响力大各方面比较成熟的要侧重推进攻坚破难取得突破树立起形象让老百姓看到希望让有关方面树立信心。

二是要抓住影响项目落地的“瓶颈”因素针对土地、规划、拆迁等方面的问题集中力量各个击破。

建议抽调土地、规划、拆迁、街道等部门的高素质人才充实到具体项目组之中最大限度发挥他们的作用以科学的态度灵活的措施高效的作风集中领导集中精力集中财力全面完成大项目的落地。

三是要有所为有所不为。

对无望完成的项目要坚决舍弃将人、财、物力等优势资源集中起来向能够按时落地的大项目倾斜。

（五）将大项目落地情况关注到底。

从调研的情况看当年列入大项目没有完成的不再结转下年度。

这些大项目由于关注度下降推进更加缓慢甚至不了了之。

另外受土地、规划、拆迁、净空、资金等方面的制约适合的大项目引进更难落地亦难。

鉴于这些情况的存在对那些需要两年甚至更长时间才能完成的项目建议结转到下一年度继续列入“四个十”工程全力关注抓好推进。

（六）加强沟通配合全方位做好服务工作。

一是要扩大项目公关小组参与面。

大项目一经签约发改、外经、规划、土地、城建、街道等应自始至终参与从立项审批到选址建设全程一包到底。

二是要确定各阶段主要负责部门。

在签约前以外经、发改为主；在办理手续阶段以土地、规划为主；在拆迁阶段以街道办事处为主；在建设阶段以建设、城管为主其它部门全力配合提供全程的零距离“星级服务”而不能相互割断。

三是要实现信息资源共享。

要定期调度互通有无相互协助做工作避免各自为战信息闭塞的问题。

执行力调研报告2

当前医院的管理出现的众多问题中尽管表现形式不同成因不同但是实践证明一家医院管理执行力不足已经成为医院发展提高绩效管理的瓶颈笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因并提出相应的解决方法供商榷。

1医院管理执行力不足的表现

一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员平时对自己的工作自我感觉是比较好的但是与实际发现的问题相比差距比较大如制度落实不严医院管理偏向“人治”。

二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距医院的管理人员大多来自业务岗位平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些研究管理的时间少了些即为重业务轻管理管理工作抓得不够细不重视纠正偏差不注重细节。

三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面在重视程度上存在差距。

医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展这也是必要的但是忽视了对基础质量的管理。

特别是一些“三基三严”的培训缺乏实际效果。

制度执行状态有模糊如考核制度的落实有的医院仅仅走过场搞形式。

四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距普遍认为我们医务人员沟通能力较弱不能与患者进行有效沟通从而容易引发一些医患矛盾。

医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展服务理念老化一定程度上缺乏以人为本以病人为中心的服务理念。

2医院管理执行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。

管理者决定了整个团队执行力的强弱一个医院的管理者决定了一个医院的执行力假如管理者责任不明确怕承担责任导致相互推诿扯皮假如管理不到位就容易产生雷声大雨点小的现象假如管理者走形式主义医院的规章制度、文件也就失去意义。

二是医院制度的原因。

制度是医院一系列成文或不成文的规则推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润从而提高组织的协调和管理的有效性。

有些管理制度不严谨有些管理制度不合理导致不能有效执行一些医院没有结合本院的实际情况在制度的制订方面全盘照搬生搬硬套结果导致“水土不服”。

企业管理认为制度的执行不是关键关键是制度的制定要考虑周全。

三是医院执行环节的原因。

患者不会理解医院内部的有关程序只关心执行的结果如患者在医院就诊的流程是否方便手续是否简捷服务是否规范等问题。

如果执行过程过于繁琐或囿于条款将严重影响执行。

也就影响医院的服务质量和患者的满意度。

四是医院执行监督环节原因。

监督就是追踪考核监督是执行力的灵魂所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。

有两种情况其一是没有监督其二是监督的方法不对医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价而忽视了管理全过程剖析和监督忽略了执行的细节到位。

不能满足广大群众不同层次的医疗需求出现使“看病难看病贵”的现象也就不足为怪了。

3提升医院管理执行力主要措施

执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程战略就是做正确的事运营就是把事做正确人员就是用正确的人。

在此我们主要从执行过程进行分析即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。

3.1必须有好的管理团队医院的发展需要资金、学科、人才更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。

一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围严格按程序办事按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责淡化个人的作用自觉遵守业务流程提高管理效率另一方面增强大局意识全院一盘棋克服科室本位主义思想当发生不协调时应该求大同存小异同时敢于承担责任史蒂文·布朗认为：

“管理者如果想发挥管理效能个人就得勇于承担责任”。

医院领导在管理过程中要获得好的执行力必须以身作则一手抓发展战略一手抓管理执行力领导是战略执行的最重要的主体但并非事必躬亲应重视下属执行力的培养充分发挥每个人的积极性把物质激励与精神激励相结合激发医院高层的事业心激发医院中层的上进心激发医院普通员工的事业心。

3.2必须建立完善的医院运作管理体系通过开展医院管理年活动医院管理日趋规范已形成一套较完善的管理营运体系。

实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系对医院的现代化管理是十分有益的。

一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责建立文件化（记录）体系以人制为法制文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式提高效率。

二是推行ISO9000族标准后将采取目标式管理明确各部门质量目标可加大管理力度建立各级人员职责理顺上下与部门及岗位之间的关系规范医疗过程减少资源浪费及不必要的成本消除扯皮、推诿现象。

三是医院推行ISO9000族标准是全员参与过程使医疗机构高、中层管理人员亲自参与标准的策划编写文件运行改进了医院的各项管理工作。

四是推动ISO9000族标准将引导医务人员建立以病人为中心的服务理念规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程充分掌握患者的需求改善整体服务体系提高竞争力同时不断地对医务人员进行有效的培训对不符合要求的有关规定及作业流程可采取自我纠正和预防措施消除不合格和潜在不合格隐患减小风险提高医疗质量。

五是实施ISO9000族标准不仅获得外在效益能够证明本机构具有持续提供优质服务能力同时能展示医院学科技术实力提升医院的核心竞争力。

3.3营造医院执行力文化有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为因此营造企业执行力文化提高企业执行环境和氛围是十分必要的。

医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨是医院发展中不可或缺的重要组成部分在潜移默化中发挥着无形的力量没有文化的企业就是没有生命的企业。