格力电器内部控制报告记录全解.docx
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格力电器内部控制报告记录全解
格力电器内部控制报告记录全解
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珠海格力电器股份有限公司内部控制分析报告
班级：
j120313
组别：
第一组（吕晓艳j12031305贾淳奥j12031319
徐燕飞j12031320陈佳华j12031321
葛俊杰j12031334邵逸飞j12031336
岑冠男j12031323滕佳菲j12031328）
前言
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
2005年至今，格力空调连续5年全球销量领先。
该企业是珠海市人民政府国有资产监督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份制企业。
在公司战略的制定过程及日常的经营活动中,往往会存在诸多风险,为了进一步规避或者降低风险,实现公司的战略目标,经营者强调风险管理,并制定及落实相关的保障措施,这就是内部控制。
内部控制要求公司上至董事会、管理层,下至全体员工,都要参与其中。
确保财务报告及经营信息可靠,日常经营活动有效及高效,资产安全,这是内部控制实施的三大基本目标。
在企业运作过程当中,内部控制系统如同计算机的后台运作系统掌控着前台的一切行动。
作为非财务信息重要组成部分的内部控制信息不仅反映了企业内部控制状况,也反映了公司发展潜力及未来价值,弥补了财务信息仅表示企业过去业绩的缺陷,同时影响人们对其财务信息可靠性的判断。
理论上讲,完善的内部控制系统能为财务报告及其相关信息的真实完整提供可靠保障。
因此，对企业的内部控制体系进行评价，判断其内部控制体系是否完善对企业的经营和发展具有重要的意义。
本文通过分析格力电器的内部环境中的五个方面来评价珠海格力电器股份有限公司的内部控制情况。
1.组织结构
1.1格力组织结构
1、职能结构:
是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
格力集团在职能结构设计时，底层很注意劳动者的分工，流程管理，是基于管理相对规范，职能相对健全的企业，流程的每个模块都处于“理想化”运行的状态，中层注意部门间的合作和沟通。
2、层次结构：
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
减少总部的管理层次（包括总部本身以及总部和下属企业之间），根据不同的业务特点，设定不同的关键业绩指标。
3、部门结构：
是指各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度主要是一些关键部门是否确实或优化。
作为团队，格力组织结构清晰，分工合理，其下设有工程部、产品部、财务部、客户部、市场部等多个部门。
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1.2格力组织构架设计
（1）省级合资销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，像格力空调总部呈淡绿一定数量的销售任务，并同总部结算价格。
销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
除了与总部由货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”省级销售功色的毛利率一般可以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。
各地世界批发商业组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
和恶则分公司向审计合资功色呈淡销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率很低。
各地区分别设行政部、财务部、经营部市场、营销部、客户服务部、家用空调业务部、商用空调业务部、小家电业务部等。
分析：
这样设计的优点如下：
a、有明确的任务和职责
b、保证了资源的充分利用
c、有利于强化专业管理，提高工作效率
d、有利于提高组织稳定性
设计的缺点如下：
a、部门间横向协作性差
b、管理层负担重
c、在结构复杂、层级众多的组织里面会出现各种沟通障碍
1.3治理结构与内部机构的关系
珠海格力电器股份有限公司董事会按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告。
监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。
经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
目前，公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构成。
决策层包括公司股东大会和董事会，股东大会是公司权力机构，依法决定公司的经营方针和投资计划、选举和更换董事、监事，审议批准董事会、监事会报告，审议批准年度财务决算方案，重大资产的购买、出售等事项。
2.发展战略
2.1发展战略的调整
2015年初格力电器还一直保持着原有的“走出去”的发展战略，在近几年当中，更是将格力这一品牌打向了将近100多个国家，甚至于格力电器董事长董明珠在当时表示下一步将要在欧洲建厂，希望通过格力的研发技术、管理服务、企业文化和当地市场深度融合，选择当地合作伙伴，更多地输入技术，实现合作共赢，真正发展成为无国界的全球性企业，既服务于当地的消费者，同时又利好当地的经济发展。
而就在2015年6月1日，格力电器在珠海召开股东大会，会上格力电器董事长董明珠及各位高管就公司未来战略、销售目标、智能家居及手机业务进展、国企改革等市场关心的问题与投资者进行了交流。
更重要的是，在此次股东大会上，格力电器明确了以后的发展路线，那就是弱化规模，寻求健康增长，有利于渠道压力释放。
格力电器在去年下半年还认为，行业整走向蜜月期下半场，不确定因素就是龙头公司对份额的诉求，2014年10月格力率先启动的价格促销就印证了这一观点，2014Q4格力电器的渠道政策还是以促销带动出货，目标依然是规模增长。
而2015年，格力电器的公司发展策略开始发生变化，渠道策略逐步向疏导转向，在6月1日的股东大会上，格力电器明确表示，对规模的追求将淡化，这有利于公司健康平稳增长。
格力电器称：
未来十年，我们希望实现：
1. 研发制造服务一体化。
2. 加快原创技术研发，用技术改变人们的生活。
3. 强化基地建设。
4. 强化企业文化建设。
5. 推动工业、产品智能化。
从2015年年初的继续扩大规模调整为如今的弱化规模，这一发展战略的调整不仅仅是全球经济的休整现状，也是过度扩大规模后格力内部现今所必须的休养生息策略。
2.2影响格力电器发展战略因素
2.2.1影响因素
（1）企业经营环境变化：
1：
近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。
物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。
随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大:
2：
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异
（2）科学技术发展：
格力至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
而格力在国外的科技方面并不能超越其他国家，因而要想在国外壮大，还需要投入新科技的研发和创造。
（3）企业内部发展：
1.格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
2：
坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
2.2.2外部环境分析
2.2.2.1宏观环境分析：
1.政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境
（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：
变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik（又称“G10变频引擎”）低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
2.2.2.2行业环境分析
1.潜在进入者的威胁：
主要是进入壁垒的高低
（1）规模经济：
作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度：
近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。
物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。
随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒：
技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。
（5）产品质量、能耗指标要求高。
2.供应商的讨价议价能力
（1）上游行业状况：
控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强；
（2）资源供应状况：
钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；
（3）供应品可替代性及重要性：
铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性
（4）供应者集中度：
控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。
3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4.顾客的讨价议价能力
（1）消费者：
客户压力：
能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保
客户集中度：
低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。
客户盈利能力：
城镇居民人均可支配收入：
增长11.2%，增长期还很长。
（2）大型零售终端：
以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。
2.2.2.3行业竞争分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的：
作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：
1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势：
在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展
海尔：
优势：
中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势：
海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信：
作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。
08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。
在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
2.2.3企业内部资源分析
1、产品地位
持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。
格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖，市场销量是信赖的重要体现。
2、市场营销模式
（1）．1994年，首创“淡季贴息返利”模式；
（2）．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；
（3）．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；
（4）．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：
稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；
（5）．格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；
（6）．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；
纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史，我们会发现其靠的是单一的产品--空调。
正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
3、设施及技术条件
格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。
格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。
据统计，仅2010年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。
此外，格力电器在国内外累计拥有专利3500多项，其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
2.3发展战略的实施
2.3.1.SWOT矩阵分析
1．优势：
规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。
2．劣势：
利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，体制受限。
3．机会：
商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。
4．威胁：
在空调领域，海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
2.3.2.战略方案选择
1、总体战略选择
扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头
2、发展战略路径选择
①市场开发战略。
实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
②产品开发战略。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。
在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：
“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。
③市场渗透战略。
格力市场渗透的主要方式：
（1）扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。
（2）广告宣传
格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
（4）科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
3、竞争战略选择——专业化经营战略
格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。
这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。
从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。
公司的销售净利率表现出明显的上升趋势。
2.3.3战略实施与战略控制
1、差异化竞争战略
当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。
格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。
发展核心技术，创新技术。
避免产品的同质化。
新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。
特殊类型的管理技能和组织结构。
良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。
对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调整战略，应对外部环境。
2、专业化经营战略
现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
3人力资源
3.1人力资源战略
格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规
划与配置方案，从员工那里得到支持。
通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努
力的工作以确保公司利润最大化。
此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。
格力电器在迅速发展
的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率，使员工分享
公司的发展成果。
为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构进行合作，
及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式，并通过内部招聘、人才储备、
竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。
3.2领导管理风格
格力集团总裁董明珠的管理风格
（一）应该限制营销业务员的权力。
格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术人
员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。
业务员是企业的雇员，为企
业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。
在这个
意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。
如果能采取适当的掌控策
略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。
（二）为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董
明珠掌握了公司全部的对外财务。
（三）在职场工作，要勇于向上级提出要求。
上级不会主动关注你的需求，不会主动为
你铺好升迁之路。
如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。
职场中有很多人尤其是
女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不
应有的打压。
要知道，职场即战场，竞争和提要求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己
的坚强意志。
职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
（四）工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负
责人，就地免职。
她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。
特别是工作中由于
说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。
一旦知道谁在说假话一定不会再用他。
有的业务人
员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标
无所谓，只要自己赚钱就可以。
董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍：
“因为你不想再发财了，就给别人来发财。
”
（五）在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女
员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。
有人说这是把她自己的审美观强加给
人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。
3.3人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理理念落后
人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同关系、绩效管理与人力资
源规划六个部分。
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