六西格玛管理西格玛.docx
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六西格玛管理西格玛
（六西格玛管理）西格玛
六西格玛
美国通用电器（GE）公司的总裁杰克·韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。
1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上管理最好，最赢利和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？
是因为韦尔奇先生为通用电器制定的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。
而韦尔奇先生说，6西格玛“是通用电器公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。
管理专家将6西格玛管理定义为：
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
这个战略为企业获得质量和生产力的提高提供了强有力的管理途径。
尽管6西格玛管理中运用的工具方法且不是新近提出的，甚至壹些工具已有半个多世纪的工业应用经历。
可是于6西格玛管理实践中，它们却产生了超乎寻常的质量和生产力的增益和巨大的市场回报。
以GE公司为例：
1999年节约的成本收益达15亿美元，利润率从1995年的13.6%提高到1999年的16.7%。
这壹切证明了，质量战略的魅力。
6西格玛管理的成功极大地激发了企业了解和实施质量战略的热情。
当下越来越多的企业加入了实施6西格玛管理的行列。
正如美国质量和生产力中心预测的那样，6西格玛管理代表了新世纪质量管理的发展方向。
西格玛的数学意义是均方差,它描述了数据的分散程度。
这个量值被借用到质量管理中，表示质量波动情况。
6SIGMA管理法通过减少波动，以达到降低成本，缩短生产周期，提高生产效率的目的。
什么是6西格玛管理
关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。
下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：
管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”
6西格玛管理专家TomPyzdek：
“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”
下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：
“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：
摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：
“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。
”
我们能够把6西格玛管理定义为：
“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的运营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6西格玛管理具有以下特点：
1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业运营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
3）提供了业绩改进方法。
针对不同的目的和应用领域，这种专业化的改进过程包括：
6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
4）于实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；
5）通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。
每壹个项目的完成时间于3-6个月；
6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
7）组织文化的变革是其重要的组成部分。
什么是6西格玛质量
西格玛“”是希腊字母，于统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性，可用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的壹半。
对顾客要求高度符合。
图1：
6西格玛质量和3西格玛质量（连续变量）
于以缺陷率计量质量特性时，用“”度量缺陷率。
6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm壹百万分之壹），西格玛水平和缺陷率的关系如图2和表1所示。
图2：
6西格玛质量和3西格玛质量（缺陷率）
西格玛水平
Cpk
缺陷率
2
0.17
308700
3
0.50
66810
4
0.83
6210
5
1.17
233
6
1.50
3.4
9
2.00
0.0018
表1：
西格玛水平和缺陷率的关系
于6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。
这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，仍要度量服务乃至工作过程等。
因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限于产品特性，仍包括了企业的服务和工作质量。
如果壹个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业能够用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。
因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。
为什么要6西格玛管理
“为什么要开展6西格玛管理？
”摩托罗拉的回答是：
为了生存。
70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
壹个日本企业于70年代且购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，且且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出于摩托罗拉的管理上。
于市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
“我们的质量很臭”。
于其CEOBobGalvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量和利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另壹个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。
其CEOMr.LarryBossidy将6西格玛方法和文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵且取得了成功。
从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了壹下成就：
推行6西格玛的收益累积超过20亿美元
利润率超过14%（1999年）
是市值增长最快的企业
1996年，GE公司于CEOMr.JackWelch的领导下开始了6西格玛管理，且成为GE的三大战略之壹。
JackWelch说：
6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
和摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务和工作过程，取得了非常显著的成就：
推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年）
利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）
市值突破30000亿美元
JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：
6西格玛、产品服务、全球化。
使GE成为全球最大、最成功的多元化运营的跨国集团。
为什么要用西格玛度量
“西格玛”壹词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差和顾客要求的目标值、规格限联系起来且进行比较。
这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（SpecificationLimits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假设，过程输出质量特性服从正态分布，且且过程输出质量特性的分布中心和目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
因此，过程满足顾客要求的能力就越强。
西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程壹次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。
因为任何补救措施均是资源和时间的浪费。
6西格玛管理认为：
任何过程均存于波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即：
质量、成本、周期的“敌人”。
提高质量同时降低成本且缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
这个能力能够表述为过程输出波动的大小。
过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
因此，如果壹个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品和服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。
统计资料显示：
如果壹个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年能够提高壹个西格玛水平，可获得下述收益：
利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。
如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高壹个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
什么是倡导者、大黑带、黑带和绿带，他们有什么职责：
通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递且实施的。
其中的关键角色和职责有：
执行领导（Executives）：
6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。
其于6西格玛管理中负有以下职责：
建立组织的6西格玛管理愿景；
确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
确定组织的运营重点；
于组织中建立促进应用6西格玛管理方法和工具的环境。
倡导者（Champion）：
6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
负责6西格玛管理于组织中的部署；
构建6西格玛管理基础，例如：
部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准且批准项目、建立方案系统、提供实施资源等；
向执行领导方案6西格玛管理的进展；
负责6西格玛管理实施中的沟通和协调。
大黑带（MBB-MasterBlackBelt）：
又称为黑带大师或黑带主管。
壹般来说，他们是6西格玛管理的专家。
他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导和技术支持。
他们负有以下职责：
对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解和体验，且将他们传递到组织中来；
培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；
协调和指导跨职能的6西格玛项目；
协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目
黑带（BB-BlackBelt）：
6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。
于壹些组织中，他们是专职的且具有壹定的技术和管理工作背景。
于任职期间需完成壹定数量的6西格玛项目且为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责：
领导6西格玛项目团队，实施且完成6西格玛项目；
向团队成员提供适用的工具和方法的培训；
识别过程改进机会且选择最有效的工具和技术实现改进；
向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；
向倡导者和管理层方案6西格玛项目的进展；
将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
为绿带提供项目指导。
绿带（GB-GreenBelt）
6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法和工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。
壹般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。
6西格玛项目团队（SixSigmaTeam）
6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。
项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：
技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，壹般由3-10人组成，且且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
什么是DMAIC方法
6西格玛管理不仅是理念，同时也是壹套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，壹般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是DesignforSixSigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
壹个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的。
各阶段的主要工作如表5-1所示：
表5-1：
DMAIC过程各阶段的主要工作
每个阶段均由壹系列工具方法支持该阶段目标的实现。
表5-2列出了每个阶段使用的典型方法和工具：
表5-2支持DMAIC过程的典型方法和工具
QFD—质量功能展开
FMEA是壹种可靠性設計的重要方法。
它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的組合
CTQCriticalToQuality-----质量关键环节
6西格玛管理中常用的度量指标
6西格玛管理中常用的度量指标有：
西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。
这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计和计算方法如下：
（壹）西格玛水平Z：
对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）和2σ的比值，可由式5-6-1求得：
例5-6-1：
某送餐公司为某学校送午餐，学校希望于中午12：
00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定于11：
55分至12：
05分之间，即：
LSL为11：
55分，USL为12：
05分。
过去壹个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：
11：
50、11：
55、12：
00、12：
05、12：
10，求该公司准时送餐的西格玛水平。
这里，将送达时间按相对于目标值12：
00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则：
用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得：
即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。
（二）百万机会缺陷数DPMO（DefectsMillionOpportunity）
于统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念：
缺陷：
是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。
缺陷机会数：
是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：
壹块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；壹张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。
如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就能够计算：
机会缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。
由式5-6-3计算：
例5.6.2假定这100块电路板中，每壹个电路板均含有100个缺陷机会，若于制造这100个电路板时共发现21个缺陷。
百万机会缺陷数DPMO（DefectsPerMillionOpportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4计算
本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。
DPMO值能够用来综合度量过程的质量。
例如，某印刷电路板的制造工厂于同壹条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。
每壹种产品均有不同的设计，因此，于生产过程中，缺陷机会也不同。
可是，不管生产何种规格的产品，均能够统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，能够得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们均能够做同样的统计。
于6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。
DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，能够通过对如图5-6-3所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。
此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。
6西格玛管理中常用的Z换算表如表5.6.1所示。
图5-6-3：
缺陷率和过程输出西格玛水平的对应关系
表5.6.1西格玛值和DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时）
例5.6.4：
某物料清单BOM（BillofMaterial）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会：
假如于1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其
即每百万个机会中有7449个缺陷。
查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。
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