核心与管理才能辞典之编制.docx
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核心与管理才能辞典之编制
核心與管理才能辭典之編制---以某製藥公司為例
簡瑜君
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
林文政
國立中央大學人力資源研究所副教授
壹、個案公司簡介
個案公司為一美商公司，且為一多角化經營的跨國性企業，在西
藥與營養品等領域，位居於全球領導地位。
行銷網路遍佈全球達一百
四十五個國家及地區，成為營業額超過美金一百四十億元之跨國性企
業。
而目前個案公司在台灣的年營業額約為新台幣四十億元。
一、經營理念
個案公司經營的最高原則是「專業、創新、發展」，在多年來的
努力經營下，不斷地研究與發展，提供高品質的產品以服務社會；並
持續培育各項專業及管理人才，促使公司與業績不斷成長。
二、未來發展
以積極和創新之工作理念，持續提升產能和研發新產品，期能
在生產、製造及行銷等各方面均保持全球領先地位，並以增進人類健
康為最終目的。
2
三、組織概況簡介
個案公司目前有四個事業處及製造處。
而本次研究主要是針對其
中一個事業處來進行的。
貳、問題分析
近幾年來，由於國際化、自由化、金融化、資訊化、與民主化
的結果，使得全球以及國內的環境變得更加地複雜，各企業組織彼此
之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業組織的「競爭優勢」
（competitiveadvantage），重視「人力資源管理與應用」應為根本的關
鍵所在（張裕隆，民87）。
因此，唯有發展「人力資源」，才能提高
企業的生產力及競爭力。
尤其是在競爭激烈的製藥產業中，「員工」
才是企業最重要的資產，但是如果員工的能力不足，企業也無法提升
其競爭力。
因此，個案公司相信員工的能力，是其競爭上的一大優勢，
要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需
求，就必須藉由「才能」（competencies）的導入，使員工能力與工作內
容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企
業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提
升組織競爭力，強化競爭優勢。
因此個案公司在今年針對該事業處，
導入一套適合該事業處的才能模型。
3
而個案公司該事業處目前所面臨的問題為：
欠缺一套衡量性指
標。
個案公司中的該事業處雖已導入「才能」，但卻欠缺一套客觀性
的工具來衡量員工目前才能具備的情況。
因此大部分的員工並不瞭解
自身在工作崗位上的優、缺點，需要改進、加強的部分為何？
參、建議方案
基於以上的問題點分析，個案公司該事業處雖然已經知道員工所
擁有的才能是組織經營的利器，但卻欠缺一套客觀性的衡量工具，來
找出員工目前所欠缺的才能。
因此，本研究之主要目的為計畫編制一
套「才能辭典」，用以審視員工目前是否已經具備公司所要求的才能，
並找出員工的強勢與弱勢，且適時提供必要的訓練發展課程，以期員
工能維持並發展卓越的工作能力，以因應組織目前與未來的需求。
一、文獻探討
（一）才能（competency）的定義
「才能」最簡單、廣泛的定義為「有能力及意願的執行工作任務」
（Burgoyne,1993），或者是「有能力運用知識、技巧來執行工作任務
上的要求」（Fletcher,1992）。
而根據Spencer&Spencer（1993）的定
義：
「才能是指個人所具有的一些潛在特質（underlying
4
characteristic），而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有
相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。
Parry（1998）認為才能：
（1）是一個涵蓋知識、態度、及技能的集合體，
是影響一個人工作的最主要因素；
（2）與工作績效有息息相關，才能
可藉由一個可衡量的標準加以衡量出來；（3）才能可經由訓練與發展
來提升個人才能。
有些學者將「才能」加入了學習的觀念，例如學者
Raelin&Cooledge（1995）強調才能的範疇必須涉及創造力、敏感性及
直覺等不容易觀察到的個人特質，而才能更包含了學習的概念，同時
也涵蓋了「學習再學習」的有機能力，倘若才能不能被持續地學習與
提升，將會逐漸失去其效能。
Constable（1998）認為管理才能乃是管理人員為了扮演管理角色，
所運用的知識與技能之能力，而技能係指管理人員為達成工作績效目
標之功能，所展現的行為順序或次序的能力。
Quinn,Faerman,
Thompson,&McGrath（1990）則認為管理才能是主管人員執行特定任
務或角色時，所需具備的知識和技能。
（二）才能的性質
根據學者對於才能的描述，鄧國宏（民89）對才能的詮釋，歸
納出下列六項性質：
5
1.「才能」必須有能被確認（identified）出來的行為
一個人有成就導向（achievementorientation）才能，我們必須能
夠舉出他這種成就動機展現在外的行為。
這行為可能是為自己訂
定具挑戰性的標準，並積極達成之；或是他總是在超越目前的標
準。
其中，需包含員工現在與未來能力的確認（Kochanski&Ruse,
1996）。
2.「才能」與績效有著密切關係
員工具有成就導向所展現的行為，例如一位業務主管為公司
開創市場，帶來卓越績效。
這種成就動機，才能稱之為「才能」，
若非，則不能稱之為「才能」（Spencer&Spencer,1993、Boyatzis,
1982、Reynold,1993）。
3.不同的企業所需的「才能」也不同
每一個企業組織所需要的才能可能有所不同。
若一個企業深
處於競爭極為激烈的環境中，則強烈的成就動機是極為重要的
「才能」。
然而，若是已經站穩腳步，一切運作都在最佳的均衡
狀態。
過強的成就動機可能會破壞其運作的平衡，導致績效衰退
（Boulter,Dalziel,&Hill,1996）。
企業的才能模式是與組織面對的
環境相依的，無法被其他企業所援用（Boyatzis,1982）。
6
4.「才能」因為職位的不同，而有不同程度上的差別
企業最高主管可能需要極高理念性能力，中階主管可能需要
較多的溝通能力，而至於基層主管則需要較強的專業能力（Katz,
1995、Gugliemino,1979、張裕隆,民87）。
5.「才能」是經由學習而漸漸發展的
才能並不一定是與生俱來的，可以經過瞭解、學習、以及應
用來強化員工的才能（Raymond,1999、Ralelin&Cooledge,
1995）。
經過研究才能的取得是相當耗費時間的，所以他們通常
是被歸於員工發展中，漸漸發展出來的（Milkovich&Boudreau）。
6.「才能」是會改變的
Boyatzis（1996）透過他利用直接或間接地介入來瞭解過去27
年，超過800個不同的管理人員、以及專業人員的工作才能模型
（jobcompetencymodel），他發現每個管理才能都在改變。
才能的
變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環
境等，而有所不同的轉變（Yeung,1996）。
（三）才能的內容
Spencer&Spencer（1993）提出冰山模型來解釋才能，他認為才能
包含：
動機（motives）、特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識
7
（knowledge）、及技巧（skill）等五種基本特性。
1.動機（motives）
動機是指一個人的意圖或欲求，而最後可能會導致行為的
發生，因此動機可以驅使人去達成特定的行動及目標。
例如：
具
有成就動機的人，會為自己設立具有挑戰性的目標，並賦予自己
去完成目標的責任感，並且能不斷修正，以促使自己做得更好。
2.特質（traits）
與生所具來的生理特質，及對情境或資訊的一致性反應。
例如：
一架戰鬥機的駕駛員，具備靈敏的反應力和極好的眼力，
就是他所具備的特質。
3.自我概念（self-concept）
一個人的態度、價值或對自己的看法。
例如：
自信心及自我
價值觀等。
4.知識（knowledge）
一個人在某個特定領域中，所具備的知識，而這些知識能
使某人「能做」某事，而非「想做」某事。
例如：
一位外科醫生
的知識為熟知人體的神經與肌肉。
5.技巧（skill）
執行工作時的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念
8
性思考。
例如：
一位牙醫師的技巧是在不傷害神經的情況下，進
行補牙的工作。
圖一：
冰山模型
資料來源：
Spencer&Spencer（1993）,CompetenceAtWork:
ModelsforSuperior
Performance,p.11
知識（knowledge）和技巧（skill）是屬於表面性才能，是較容易看見
的，也是相對較容易發展的，因此，若能給予員工訓練，則是最具有
成本效率的手法。
至於隱藏性的才能，如：
動機（motives）、特質（traits）
與自我概念（self-concept），是位於冰山模型的底層，相對於表面才能
是較難藉由評估或訓練的方式來改變與發展的，因此適合以”甄選”
的方式，來找出具備這些才能的人才。
（四）才能模型（CompetencyModel）
才能模型（CompetencyModel）是指構成每一項工作所必須具備
技巧
知識
自我概念
特質
動機
表面性才能
隱藏性才能
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的才能，而知識、技巧、行為以及個人特質等則潛藏在每一項的才能
中，所構成一個模型（Dalton,1997）。
更進一步地，才能模型被用來定
義員工在工作中訓練與發展的需求。
在員工的發展計畫中，員工可以
明確地瞭解現在及未來的工作所需的才能類型（Raymond,1999）。
才能
模型為提供組織對於員工所期望的行為（Gatewood&Field,1998）。
一個完整的才能模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組
底下又包含了2~5個才能，且每個才能都有著一個敘述性定義及3~6
個行為指標或在工作中可以展現出這個才能的特定行為（Spencer
&Spencer,1993）。
才能群組中的每個才能，常包含著許多構面，根據學者Spencer&
Spencer（1993）提出了才能所包含的構面通常有以下幾種：
1.行動的完整性或強度（IntensityorCompletenessofAction）
這是大部分的才能，都會包含到的一個構面，這個構面包含了意
圖的強度、個人特質及在瞭解目的後，行動的完整性。
例如：
成就導
向較強的人，是指他不只包含了把工作做好而已，他更有著企業家承
擔風險的能力。
2.影響力的大小（SizeofImpact）
影響的程度包含了影響多少人或是這個專案被影響的程度有多
大。
例如：
導入一個才能也許會影響到部屬、同事、主管、甚至是公
10
司的總裁等。
3.複雜度（Complexity）
行為的複雜度包含了承受較多的事情、人員、資料、、、等，在
少數的才能當中，才會有這個構面的出現，特別是在「思考型」的才
能中。
4.努力的數量（AmountofEffort）
指的是額外的努力或額外所花費的時間。
5.獨特的構面（UniqueDimension）
一些才能有著獨特的構面，例如：
「自信心」這個才能，需要有
著處理失敗的能力（指一個人如何克服困難）和避免墜入消沈。
由此可知，才能群組中的每個才能皆是許多不同構面的結合體。
因此，本研究的主要目的是要找出該事業處的員工目前是否已具備了
公司所要求的才能，若是採用每一項才能去評估，則顯得太過籠統，
因為每項才能皆包含著許多不同的構面、許多不同的行為指標，因此
並無法真正準確地測出每位員工才能具備的程度，因此本研究建議使
用「才能辭典」來檢視每位員工才能具備的程度。
（五）才能辭典（CompetencyDictionary）
根據Spencer&Spencer（1993）在CompetenceAtWork一書中，認
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為才能辭典是根據每項才能再敘述出有程度區別的行為指標，因此本
研究將採取此方法去評鑑每位員工目前才能的具備情況。
二、本研究流程
為了確保本研究結果能夠符合公司需求及整個研究過程能夠有
效進行，因此擬定了本研究的計畫流程圖，繪構如圖二：
相關背景資料的收集
才能次構面之編制
才能辭典之撰寫
圖二本研究計畫流程圖
才能初稿之完成
檢討與修正
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以下針對每一個環節作一說明：
（一）相關背景資料的收集
個案公司該事業處為了凝聚員工的績效成果，讓好的行為與文化
成為一種習慣，因此導入「才能」，建立了一套適合該事業處之才能
模型，並要求員工切實遵行，以使人力資源能創造最大的價值。
此才能模型是由個案公司該事業處與一家頗負盛名的顧問公司
所共同發展出來的，運用願景導向的專業手法來發展公司的核心與管
理才能，將公司內部員工的日常活動和公司的大方向加以連結起來。
在發展才能的過程中，顧問公司依據所蒐集的資料及與高階主管訪談
的結果，加以分析該事業處的願景及關鍵成功因素，始產生才能的初
稿，之後再經由專案小組會議及高階主管研討會等方式，將才能模型
做最後的定案；此種發展手法能將該公司的才能清楚地和組織的願景
做緊密的結合。
13
圖三個案公司才能模型發展流程
因此該公司依據上述步驟，制訂出屬於該事業處的才能模型的才
能項目，其中包含了五項核心才能及六項管理才能，核心才能是全體
員工在日常工作及互動中需展現出來的；而管理才能，只有管理職的
主管須於管理工作中所表現出來的。
員工工作內容公司願景及關鍵
成功因素
與高階主管訪談
才能初稿的產生
專案小組會議及高階主管研
討會
才能模型
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（二）才能次構面之編制
本研究先將每項才能底下的主要行為，分別歸類出不同個數之次
構面，並給予每個次構面一個新的命名。
如下圖四：
挫而不捨
創新
促進團隊成功
工作管理
積極主動
態度挫而不捨
行為挫而不捨
反向思考
創新整合
提供協助
團隊互動
時間管理
高度行動力
資源管理
盡責
超越目標
主構面
次構面
15
決策能力
授權委責
建立事業伙伴關係
了解機會
最佳決策
識人善任
雙向溝通
鼓勵討論
發展合作方案內容
釐清伙伴關係
結果追蹤
提升績效
指導
引領變革
引導部屬訂定績效
引導部屬學習
主構面
次構面
追蹤部屬績效
指導部屬
鼓勵部屬
鼓勵變革
創造環境
接受改變
圖四才能辭典之次構面
16
（三）才能辭典之撰寫
根據Spencer&Spencer（1993）所認為才能的行為指標似乎應有
著「尺度」（scaling）上的特性，因此本研究再依據上一步驟所編制出
的次構面再加以發展出五項具有程度區別的行為，用以檢視員工是否
已經具備此項才能。
例如：
1：
常以逃避的心態來面對挫折。
2：
在經歷打擊後，心情及態度會受到影響，需經過一段
時間的調適後，才能恢復正常。
3：
在經歷打擊後，能馬上調適心情，恢復正常。
4：
在經歷打擊之後，能迅速恢復正常且能繼續維持自動
自發的態度。
5：
能以迎接挑戰的精神，來面對任何的挫敗與打擊。
1：
在遇到挫折後，從此一蹶不振，無法繼續維持原有的
工作標準。
2：
在經歷打擊後，能維持原有的工作標準。
3：
在經歷打擊後，雖能維持原有的工作標準，但卻無法
接受任何的批評與建言。
4：
在接受打擊之後，能接受同事或客戶的批評，但在行
為改善上，卻還有待加強。
5：
在接受打擊之後，能檢討缺失，欣然接受同事或客戶
的批評，以繼續追求進步或改善。
主構面次構面五項評估行為
態度挫而不
捨
行為挫而不
捨
挫而不捨
圖五才能辭典之編制
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（四）才能初稿的完成
經由上述三個步驟之後，才能辭典的初稿大致完成。
（五）檢討與修正
才能辭典初稿完成後，由人力資源專家及公司內部人力資源部門
人員加以不斷地審視，以確定各構面及各詞句之內容，能符合公司所
需要，並對於疑慮之處加以釐清及進一步之確認，最後才能辭典才算
編制完成。
且之後在每一個次構面所描述的五項行為中，皆附帶出一
個方框，以讓評估者用來描述員工目前行為的狀況，讓員工對自己的
能力能夠更加地瞭解。
例如：
（每個才能構面僅以一個次構面來說明）
1.挫而不捨
態度挫而不捨
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
常以逃避的心態來面對挫折。
2：
在經歷打擊後，心情及態度會受到影響，需經過一段時間
的調適後，才能恢復正常。
3：
在經歷打擊後，能馬上調適心情，恢復正常。
4：
在經歷打擊之後，能迅速恢復正常且能繼續維持自動自發
的態度。
5：
能以迎接挑戰的精神，來面對任何的挫敗與打擊。
2.創新
反向思考
18
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
常用同一角度來看待事情，因此很少有創意的想法出現。
2：
雖可用不同的角度來看待議題，但往往還是會被他人及自
己原有的想法所限制。
3：
能跳出自己固有的窠臼，用不一樣的角度來看待事情且能
不被他人及自己原有的想法所束縛。
4：
能用不同的角度來看待事情，且能有意願的向不同的人或
資訊來源去找尋創意。
5：
能嘗試用腦力激盪的方法，提出具體可行方案。
3.促進團隊成功
提供協助
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
在團隊中從不提出任何的建議與協助。
2：
偶而能提出一些建議，來幫助團隊。
3：
能即時提供資源或協助，幫助團隊排除障礙。
4：
能提供建議與協助，來幫助團隊完成目標。
5：
能適時的提供一些建議與協助，來幫助團隊超越目標。
4.工作管理
時間管理
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
常因無關緊要之事情分心，而妨礙工作的完成。
2：
能夠看清楚事情之輕重緩急，但卻無法排定先後處理之順
序。
3：
在時間管理上，雖可排定事情處理之先後順序，但卻無法
顧及自己與他人時間之協調，因此常發生衝突。
4：
能有效分配自己的時間，並能與他人時間作最大之協調。
5：
能清楚的認清所有相關人事物之時間流程表且能因應狀
況，彈性調整優先次序，以完成目標。
。
19
5.積極主動
超越目標
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
不自動自發，以致於工作進度常常落後。
2：
常需要主管的叮嚀與提醒，才能完成工作目標。
3：
能自動自發的完成工作任務。
4：
為達超越工作目標，能去尋求工作要求範圍以外之機會。
5：
找到工作要求範圍以外之機會後，能主動掌握及善用，以
超越工作目標。
6.提升績效
引導部屬學習
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
從不曾注重部屬的個人發展。
2：
能找出部屬應發展的能力領域，但卻無法確保部屬有足夠
的機會與資源，來發展個人領域。
3：
能確保部屬有足夠的機會與資源，來發展個人能力領域。
4：
能幫助部屬克服學習障礙。
5：
能利用指導、訓練、課程及演講等方式，來加強部屬的知
識與技巧。
7.指導
指導部屬
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
不會提供指示來幫助部屬。
2：
能指導部屬，幫助部屬發展技巧。
3：
能提供模範或觀察的機會，幫助部屬發展技巧。
20
4：
能以分享資訊的方式，以確認部屬清楚了解所要求的行為。
5：
能不厭其煩的教導部屬、提供指示，與部屬充分溝通，以
確認部屬具備足夠的知識與技巧。
8.引領變革
鼓勵變革
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
遇到問題時，不會鼓勵員工多思考「為什麼」及建議方案。
2：
遇到問題時，偶而能鼓勵員工多思考「為什麼」及建議方
案。
3：
遇到問題時，能常鼓勵員工多思考「為什麼」及建議方案，
直到問題的根源被解決為止。
4：
能鼓勵員工，重新探究既定的工作流程，以追求更好的結
果。
5：
為了追求更好或更有效的結果，能以身作則且鼓勵員工多
思考既定的假設及重新探究既定的工作流程。
9.決策能力
了解機會
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
常無法找出議題或機會。
2：
能找出並確認議題或機會。
3：
能去收集資料，以更了解所面對的議題或機會。
4：
能整合所收集的資料，以更了解議題或機會。
5：
能整合且加以分析所收集的資料，從中發現趨勢、關連性
及因果關係，以更了解所面對的議題或機會。
10.授權委責
21
識人善任
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
從未將任務或決策，委派給部屬。
2：
常沒有考量部屬之工作量、潛力，就將任務委派給部屬。
3：
能在考量部屬之工作量、潛力、需強化的技巧、需承擔的
後果及組織結構與價值觀後，將適當的任務或決策權利委派給
適當的人。
4：
能清楚的釐清責任委派的程度，包括決策的權利、所要求
的行為及期限等。
5：
能鼓勵員工承擔其分內的工作，而非取而代之的替員工完
成被委派的任務。
11.建立事業伙伴關係
釐清伙伴關係
勾選行為描述請實際描述一下受評者的行為表現
1：
常無法明確的釐清與合作伙伴之間的責任。
2：
當對雙方的需求不甚清楚時，能不厭其煩的討論以增加彼
此瞭解的程度。
3：
能藉由分享資訊的方式，來確認彼此雙方的責任。
4：
能鼓勵對方問問題，以增加彼此對問題及雙方需求的認知。
5：
能清楚界定雙方的責任，且能對各自所應盡之事項取得共
識，來幫助雙方目標的達成。
肆、結論與建議
自從才能的觀念被提出後，許多研究即指出「才能」可以被用
來預測工作績效的準則，且正確地評估出組織成員適合發展的能力與
工作。
因此企業若能發展出一套適合公司的才能，並加以檢視出員工
所缺乏的才能，更進一步地結合教育訓練，對員工才能不足之處，能
22
予以加強，則一個以才能為導向的組織，必定能有效地提升組織及員
工之績效。
而經由本研究發現，透過資料的收集及多次的檢討與修正
之後，所編制出來的才能辭典，除了能提供公司檢視目前員工具備才
能的程度之外，亦提供員工一個自我檢核的方式，讓每位員工都能明
瞭自己的優、缺點，以能訂定出日後自我成長的努力方向。
伍、研究限制
一、時間及成本的限制
由於時間、成本與公司行政作業上的緣故，本研究所編制出來的
才能辭典，尚未得到個案公司的評估結果，因此本研究所編制的才能
辭典，尚須經過驗證。
二、人工編制之偏誤
在編制才能的次構面時，並無法運用量化的方式，將每項才能
中的主要行為有效地分類，因此其才能辭典的有效性尚須經過專家的
認定。
23
參考文獻
一、中文部分
何永福、楊國安（民84），人力資源策略管理，台北：
三民書局。
吳秉恩（民88），分享式人力資源管理，台北：
瀚蘆圖書出版有
限公司。
李美玉（民88），西藥業務人員專業核心職能之研究---以某製藥
公司為例，國立中央大學人力資源管理研究所謂出版之碩士論
文。
張裕隆（民87），我國「管理才能評鑑工具」發展及信效度分析
研究，國科會專題研究報告。
劉怡君（民88），製藥業中、高階管理者管理才能評鑑量表之建
立，國立中央大學人力資源管理研究所謂出版之碩士論文。
鄧國宏（民89），主管管理才能評鑑制度量表之建立與信、效度
分析—以某商銀為例，國立中央大學人力資源管理研究所謂出版
之碩士論文。
二、英文部分
Burgoyne,J.G.（1993）.ThecompetenceMovement:
Issues,
Stakeholdersand
升级会员 