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人力资源管理创新案例分析
人力资源管理创新案例分析
【案例】
A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。
但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：
（一）用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；
（二）遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；（三）外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。
人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。
【诊断】
企业招聘的主要渠道包括：
招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。
无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：
用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。
但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者（包括企业外部应聘者和内部员工）真实能力进行正确判断的足够信息：
（一）用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；
（二）用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；（三）应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；（四）用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；（五）由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；（六）由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。
为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。
资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。
一、人才数据库的建设
人才数据库既要包括应聘者（包含企业内部员工）的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。
人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。
人力资源部还应对某些高层次的战略性人才（诸如其他公司的高层经理人员）予以特别关注，注意日常信息收集。
随着Internet技术的发展，越来越多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。
一般而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索；稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。
对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说，应该建立基于Internet的人才数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。
人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。
二、人才数据库的使用
用人部门经过岗位分析，确定用人需求（包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等）并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。
用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合适的人员。
比如HP等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。
这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈纪录都会追加入数据库，有些不错的人才因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。
人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：
应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度（如图2所示）。
对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者（一般属于对人员素质要求不高的岗位）给予录用。
知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘者，仍应该给予继续关注，以备未来人才急需。
如果公司建立的是基于Internet的人才数据库，则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理，对于未被录用的B类人才，会定期将企业近况或适合他的工作通知他，保持与他们的良好联系。
通过数据库的共享，用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择，主动地发现符合本部门需要的“新人”；另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现，从中发现合适的人才，解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。
由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同，因而可以更快更好地满足用人单位的需要。
同时由于人才数据库拥有大量高素质人才资料，当出现人才短缺时，可以很方便地通过人才数据库招聘到需要的人员，避免了当前人才招聘活动面对突发性人才需求时的仓促局面。
三、增强企业对人才的吸引力
资源共享型招聘模式的有效运行依赖于企业对人才的吸引力。
企业必须在企业形象、人才待遇、发展机遇等方面增强竞争力达到吸引人才的目的，优秀人才的聘用又会进一步提高企业的竞争力、利润以至更好的人才待遇和发展空间，从而使企业的人力资源管理步入良性循环的轨道。
反之，人才不仅难以流入企业，而且面临人才流失的危险。
当然，对中小企业或者目前难以为人才提供优厚待遇待遇和良好环境的企业来说，资源共享型招聘模式在招聘合适人才和内部跨部门的人才选拔中仍能然显示出其有效性。
总之，资源共享型招聘模式对企业建立高效的现代人力资源管理体系，提高人员招聘的工作效率和效果，具有非常重要的意义。
企业人力资源管理创新问题分析
摘要：
人力资源是企业发展的关键因素，创新人力资源管理工作是企业应对经济新常态发展的必然选择，本文以人力资源管理在企业中的地位与现实意义着手，分析企业人力资源管理的现状，并提出企业人力资源管理创新的具体对策。
关键词：
企业；人力资源；创新
在“创新、协调、共享、绿色、开放”的经济环境下，在经济产业结构转型的关键时期，企业必须重视科技创新，通过创新带动企业的可持续发展。
企业创新不仅体现在科技生产的创新，而且还要实现内部管理的创新。
人力资源是企业发展的重要支撑力量，是企业发展核心竞争力的重要载体，因此企业必须要创新人力资源管理水平，以此促进企业的可持续发展。
一、人力资源管理在企业中的地位及现实意义
企业人力资源管理的根本目的是将企业需要的高端人才吸引到企业中，通过完善的管理策略调动人才工作的积极性，以此更好的服务于企业发展。
无数优秀案例说明人力资源管理是现代企业管理的核心，其主要体现在：
一是人力资源管理是现代企业管理的核心；二是人力资源是企业经济发展的必然产物。
人力资源管理的作用已经上升到企业战略高度，因此创新人力资源管理对企业的可持续健康发展具有重要的意义：
一是有利于促进企业生产经营的顺利实施。
企业发展离不开人才，只有合理配置人力资源才能保证企业经营活动的有序开展，才能实现资源的优化配置；二是创新人力资源管理有助于提高员工的工作积极性。
通过创新人力资源管理可以为企业营造良好的工作环境，从而为员工提供了良好的学习平台，充分发挥他们的工作积极性；三是有利于控制人力资源成本，适应经济新常态发展的要求。
二、企业人力资源管理存在的问题
（1）企业管理者对人力资源战略的重视程度有待提高。
虽然越来越多的企业认识到人力资源管理工作的重要性，并且也在积极采取系列的措施完善人力资源管理工作水平，但是企业的管理者对人力资源管理工作的认识仅仅停留在招聘员工、培训员工的肤浅层面上，而没有将人力资源作为企业战略发展的一部分，导致企业的人力资源管理工作水平滞后。
（2）企业人力资源管理手段单一、信息化程度低。
在“互联网+”行动实施下，互联网技术已经融入到企业生产管理的各个层面上，尤其是我国智能化生产发展要求企业加强计算机技术的要应用，但是目前企业在人力资源管理中仍然存在管理手段单一、落后的问题：
一是企业人力资源信息系统建设滞后，企业对人力资源的管理仍然局限在手工模式，导致管理工作的效率不高；二是企业缺乏高素质的人力资源管理人才。
（3）企业绩效评估和激励体系不科学。
绩效考核是人力资源管理的核心，而目前企业的绩效考核与激励体系还存在很多不完善的地方：
一是企业的薪酬分配不公平现象严重。
此种现象在中小企业以及国有大型企业比较常见；二是缺乏规范的福利制度，导致员工缺乏安全感；三是企业的绩效考核标准不明确，导致员工的工作积极性受到影响；四是企业的激励体系不合理，导致激励作用发挥不了其应用的作用。
三、创新人力资源管理的对策
（1）提高企业管理者对人力资源管理的重视程度，积极推进职业经理人制度。
企业管理者要提高对人力资源管理工作的重视程度，意识到人力资源管理对企业发展的重要性，并且改变现有的落后管理模式，推行职业经理人制度：
职业经理人制度是现代企业管理模式的发展趋势，通过专业经理人制度可以提高企业的管理水平。
当然针对我国职业经理人制度还不完善的问题，我国企业一方面要优化组织内部结构，通过完善的内部监督机制提高企业人力资源管理水平；另一方面企业也要建立独立的信息报告反馈机制，以此实现对企业的监督，提高企业战略的切合实际性。
（2）构建互联网+人力资源管理模式，加快管理信息化。
企业要充分借助大数据技术，利用互联网技术的优势，实现企业人力资源管理的信息化：
一是企业要健全完善的信息化服务体系。
由于企业部门比较多，因此在人力资源管理中存在技术薄弱等问题，因此企业要通过互联网技术实现企业员工的集中管理，实现人力资源的优化配置；二是构建信息化人力资源战略管理体系。
企业要将人力资源管理纳入到企业战略发展体系中，通过利用大数据的统计分析职能，提高人力资源战略决策的科学性。
（3）实施人力资源管理外包模式。
外包人力资源是企业管理创新的具体体现，通过外包可以留住优秀的员工、降低企业成本支出、集中精力发展核心业务，因此企业要大胆采取人力资源外包模式，企业在实施外包模式时需要注意以下问题：
一是正确判断企业的核心能力，确定外包的内容与功能；二是做好企业员工的沟通工作，让他们认识到外包的好处，并且为被外包员工提供广泛的发展空间；三是企业要选择高素质的外包商。
当然除了上述创新对策之外，我们还要从构建完善的绩效考核模式、创建良好的企业文化、制定科学的员工培训机制以及配置科学的工作岗位等措施，创新企业人力资源管理工作，促进企业经济的可持续发展。
摘要:
市场经济环境下，企业间的竞争尤为激烈。
而人力资源作为企业发展核心动力，直接影响着企业竞争力。
因而企业实现人力资源管理的创新具有重要意义。
本文主要对企业人力资源管理的创新发展策略进行研究。
关键词:
企业发展;人力资源;创新策略
我国社会经济的不断发展，使企业发展面临着严峻挑战。
怎样加强企业核心竞争力，创新企业人力资源管理方式，激发员工工作主动性与积极性，提高员工综合素养，是如今企业发展的重要工作内容。
企业管理核心就是人力资源管理，因而创新人力资源管理策略，才能实现企业可持续发展战略目标。
一、树立“以人为本”管理理念
现阶段，国内企业在人力资源管理方面仍然应用传统理念，导致企业发展受到严重限制，难以满足市场经济环境下企业发展需求。
因而企业应创新管理理念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，合理配置人力资源，激发企业员工工作主动性与积极性，培养员工职业素养，加强员工综合素质与技术能力，从而充分发挥员工价值，推动企业进一步发展。
同时企业应树立全局观，深入分析市场动态与发展情况，研究人才市场具体动向［1］。
例如企业可通过猎头公司或者是人才市场招聘等，根据企业岗位职能要求聘请优秀的人才。
基于企业可持续发展需求，企业还应做好人才储备工作，制定完善的储备干部等相关管理体系，例如通过校园招聘等储备全能人才。
二、创新人才激励体系
激励作为调动企业员工积极性和挽留人才的关键方式，创新企业激励体系不仅能够激发员工的主动性，还能使员工产生职业归属感。
首先，制定健全的薪酬管理制度，执行按劳分配体系，确保企业所有员工劳有所获，同时通过激励制度激发员工工作积极性。
比如企业制定入股分红制度，把员工个人业绩和企业绩效相结合，采用固定工资与浮动工资搭配制度，按照一定比例提成等，实现企业员工福利和企业经济效益相结合，激发员工工作积极性;其次，改进企业绩效考核体系。
根据企业各个职能部门情况设立相应的绩效考核制度，加强员工绩效考核的科学性与合理性。
最后，完善人才配置体系。
根据企业岗位需求安排适宜的工作人员，实现企业岗位科学配置，从而充分发挥员工工作能力。
三、拓展企业人力资源管理职能
人力资源管理职能通常包含招聘、录用以及调整等多个环节。
如今我国许多企业中人力资源的管理职能仅仅设立了招聘职能，忽略了员工入职后人力资源管理［2］。
因而国内企业应根据发展情况合理拓展人力资源的管理职能，拓展人力资源管理相关内容，有效发挥出人力资源管理具备的优势作用，加强人力资源管理的科学性与灵活性。
例如上海某房地产企业，在编排参与房地产项目投资过程中，应把工作核心内容转移到加强员工综合素养与创新人力资源管理模式方面。
由于房地产投资项目关系到的内容与影响因素非常多，而企业管理者难以对地产项目各个环节进行管理。
因而房地产企业管理者应加强人力资源管理，针对地产项目的投标阶段、竞标阶段以及实施阶段等各个流程完成人员的科学安排，从而保证地产项目顺利执行。
四、应用现代化人力资源管理技术
目前，互联网技术普遍应用在企业人力资源管理工作中［3］。
由于传统企业管理理念与方式存在滞后性，无法满足市场经济环境下企业人力资源管理要求，因而企业应根据现实情况，树立科学的人力资源管理理念，选择现代化管理技术模式，从基础上加强企业人力资源管理的科学性与系统性。
例如企业人力资源管理过程中应用互联网技术，能够显著提高工作效率与工作质量，加强企业员工档案管理的精确性，并在一定程度上减小人力资源管理复杂性［4］。
同时网络技术在企业人力资源管理时的运用，可通过互联网技术拓展人才聘请途径，为企业储备大量人才。
另外，企业可应用网络技术制作企业官方网站，使员工能够及时了解企业发展状况，通过网站可查询员工需求的信息。
同时企业还能应用网络培训模式培养员工的专业技术与综合素养，为员工职业发展规划提供条件。
所以应用现代化技术是企业实现人力资源管理创新的关键方法。
五、总结
人力资源是企业关键战略资源，而人力资源管理关系着企业的可持续发展战略实施，因而人力资源管理创新与发展十分重要。
企业开展人力资源管理本质目的为最大程度上激发工作人员的积极性与潜能，有效提高员工的综合能力与职业素养，从而为企业创造价值。
企业在人力资源管理创新过程中，应综合分析人力资源管理面临的挑战与不足，根据企业发展现状实现管理理念与方式的创新，如树立“以人为本”管理理念，完善人才激励体系，应用现代化技术等，从而推动企业的进一步发展。
人力资源管理的10大创新思维
来源：
应届毕业生网类别：
HR天地
（一）价值创造无边界，员工与顾客共创价值
互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。
员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。
如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。
此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。
同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E.基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。
（二）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理
互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。
人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。
企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。
通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。
因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。
（三）去中心化与员工自主经营与管理
互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。
个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。
组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。
组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。
正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。
同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。
比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。
海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。
（四）核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献
互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。
一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。
谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。
同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。
企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。
（五）情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。
增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。
人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。
在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。
既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。
所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。
（六）精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链
互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。
所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。
这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。
具体来说要做好以下几项基础工作：
完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。
（七）即时反馈，从周期激励变为全面认可激励
员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。
随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。
如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。
将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。
认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。
因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。
企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。
员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。
全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。
（八）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制
互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。
虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。
但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。
也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用;不追求绝对拥有，但求绝对所用。
同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业，对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。
这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。
他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。
他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。
因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概
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