人力资源期末整理.docx
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人力资源期末整理
人力资源
1、人力资源：
指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
辨别：
人口资源、人力资源和人才资源
特性：
能动性、时效性、再生性、增值性、社会性、可变性、闲置过程中的消耗性
2、舒尔茨的人力资本理论：
人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。
人力资本一般是通过对人力资源的投资获得的。
舒尔茨认为，人力资本的投资主要有三种形式：
教育和培训、迁移、医疗保健。
3、人力资源管理的简单定义：
组织中直接与获取、开发、保持和有效利用人力资源相关的管理活动。
4、（思考题）人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理
人事管理
管理视角
视员工为第一资源、资产
视员工为负担、成本
管理目的
组织和员工利益的共同实现
组织短期目标的实现
管理活动
重视培训开发
重使用、轻开发
管理内容
非常丰富
简单的事务管理
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理性质
战略性、整体性
战术性、分散性
5、人力资源管理的基本职能（也是这个课程的框架）：
1.工作（职位）分析（中心职能）：
对各岗位工作内容与职责界定；确定各岗位任职资格；2.人力资源规划：
预测人力资源需求与供给；制定平衡供需的计划；
3.招聘录用：
吸引应聘者并从中挑选适当人选；
4.绩效管理：
对员工工作结果做出评价，发现问题并加以改进；
5.薪酬管理：
确定薪酬结构和水平，制定福利及其它待遇标准，进行薪酬测算与发放；
6.培训开发：
确定培训需求与计划，组织实施培训，并对培训效果进行评估；
7.员工关系管理：
协调劳动关系，建设企业文化，员工职业生涯规划；
职位分析：
1、职位分析含义：
指了解组织内各个特定职位，并以一定的格式把与该职位相关的信息描述出来，以便他人了解该职位的过程。
提供用于编写职位说明书的相关信息。
who，what，when，where，why，forwhom，how
2、与职位分析相关的概念
任务（task）：
工作活动中达到某一工作目的的行动集合。
（如：
接听客户电话）
职责（responsibility）：
指某人或某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
（如：
维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象）
岗位（position）：
由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合,是组织的基本构成单位。
（如：
公共关系部副经理）
辨析：
1、每个岗位对应一项职责——NO！
2、一个组织中岗位数量等于人员数量，组织有多少人员相应就有多少岗位——NO！
（一般是YES，但有特例）
职位（job）：
一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。
一个职位可能对应一个岗位，也可能对应多个岗位。
3、职位分析的步骤:
1、准备阶段
主要任务：
了解情况，确定样本，组成工作小组。
具体工作：
①确定职位分析的目的、用途。
②成立职位分析小组。
三种可能的人选：
职位分析专家、组织高层领导、人力资源管理者。
③取得认同和合作。
2、调查阶段
主要任务：
对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等做一个全面的调查。
具体工作：
①制定时间进度计划表。
②选择恰当的职位分析方法。
③搜集背景资料。
④搜集职位的相关信息
3、分析阶段
主要任务：
对相关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入的总结分析。
具体工作：
①整理、审核各种信息。
②归纳、总结出职位分析的必要材料和要素。
4、完成阶段
主要任务：
编写职位说明书，使它成为使用的管理文件。
具体工作：
①规范编写职位说明书。
②总结整个职位分析过程。
③将职位分析结果运用到组织管理的相关方面。
4、职位分析方法:
①观察法：
适合程序化较强的，重复期较短的，较多通过身体动作完成的工作。
不太适于脑力活动（律师、科学家；管理岗位；应付突发事件的岗位（急救护士等）
②访谈法：
在国内企业中运用比较广泛、操作相对比较简单。
形式有个别员工面谈法；集体员工访谈法。
适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
优点：
（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。
（2）访谈者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。
（3）访谈者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。
缺点：
（1）访谈者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲。
（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。
（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，会极大的影响职位分析的可信度。
③非定量问卷调查法：
是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。
用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。
优点：
可以在短时间内从众多任职者身上收集到所需的资料。
缺点：
一是问卷的编制要求技术高，费时费力；二是不同的任职者对问卷中同样的问题理解可能不一致，填写的态度也较难控制。
④职位分析问卷法（PAQ）：
基于计算机的系统性职位分析方法。
由心理学家麦考米克提出。
最初的设计理念主要有以下两点：
开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来开展职位的评价分析，特别有助于确定职位之间的相对报酬。
PAQ中的所有项目被划分为6个部分
⏹第一部分——工人在完成任务过程中使用的信息来源（信息投入）；
⏹第二部分——工作中所需的脑力过程；
⏹第三部分——执行工作时发生的身体活动以及涉及的工具、设备（体力过程）；
⏹第四部分——工作与其他人的关系；
⏹第五部分——完成工作的自然和社会环境；
⏹第六部分——其他工作的特征。
PAQ方法所需的时间成本很大，非常繁琐，对受调查者提出了很高的要求。
因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析人员填写；更适用于体力劳动性质的职业；无法体现工作性质的差异。
⑤职能职位分析法（FJA）：
一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称。
FJA所依据的假设：
每一项工作的功能都反映在它与数据、人员和事务三项要素的关系上，故可由此而对工作进行分析。
⏹做法：
从数据、人员和事务三个方面分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉及的事项，按重要性排序。
数值越小，等级越高；数值越大，等级越小。
⏹各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待遇（比较适用于职位评价）
5、职位说明书：
是描写某一职位的工作内容职责、工作环境及任职条件的书面文本。
内容应涵盖职位分析的主要内容，一般包括：
职位标识、职位概要、工作关系、职责、业绩标准、使用设备、工作环境与条件、任职资格等。
（职位说明书的编写课堂作业做过）
6、胜任素质：
指“与特定组织特定工作职位工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为”。
它能将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来。
方面：
动机、特质、自我概念、社会角色、某领域知识或行为技能。
确定：
一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。
二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
一项胜任素质通常包含的要素：
名称、定义、维度、分级、标头、行为描述。
7、（思考题）胜任素质模型：
指为完成某项工作所需要的一系列不同胜任素质的组合，它描述的是特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。
类型：
基准性胜任素质模型（区分能胜任者与不能胜任者）
鉴别性胜任素质模型（能区分绩效优异者与绩效一般者）
构建胜任素质模型步骤：
1、确定绩效标准
2、确定分析效标样本
3、获取效标样本相关数据资料（行为事件访谈法）
4、数据处理分析
5、建立初步的胜任素质模型
6、验证胜任素质模型
人力资源规划：
1、人力资源规划：
在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同时期对人员的需求，为企业的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。
2、意义与作用：
有助于组织发展战略的制定及落实；
有助于组织保持人员状况的稳定；
有助于组织优化人工成本的开支；
有助于调动员工的积极性和创造性；
3、需求的预测：
人才的数量、层次、结构
因素影响：
（1）组织的业务量；
（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘引起的职位空缺规模；
（3）业务转变对人员需求的影响；
（4）技术水平或经营模式变化对人员需求的影响；
方法：
①主观判断法：
由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉。
适用短期预测、规模小、经营环境稳定、人员流动不大的组织。
②德尔菲法（专家预测法）：
①确定调查目的，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。
②选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
③以通信方式（中间人）向各位选定专家发出调查表，征询意见。
④对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。
③回归预测法：
找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。
回归分析时只考虑一个变量因素时，称为一元回归分析。
结果只有经过检验有效后才有意义
④比率预测法：
根据工作分析的结果算出人均生产效率，再按未来业务量算出所需人数。
所需人力资源＝未来业务量/人均生产效率
4、供给的预测：
内部供给（可控性强，侧重点）和外部供给
影响因素：
①宏观经济形势和失业预期；
②当地劳动力的供求状况；
③行业劳动市场的供求状况。
方法：
①技能清单：
技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，它反映了员工的竞争力，可以用来预测潜在的人力资源供给。
②人员替换法：
P236通过人员替换图来预测组织内的人力资源供给。
在人员替换图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、每位员工的绩效与潜力。
人员替代法将每个工作职位均视为潜在的空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。
看书上运用详解
③马尔可夫法：
P238进行内部人力资源供给预测时的常用方法，该方法的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动规律。
马尔可夫法通过构建转移概率矩阵开展预测。
看书上运用详解
5、供需平衡方法：
供给过剩：
裁员、减薪、降级、无薪休假、工作轮换、离岗再培训、退休或自然减员
供给不足：
加班、临时雇佣、业务外包、培训后换岗、减少流动数量、外部雇佣新人、技术创新
人员招聘：
1、人员招聘：
组织吸引和获得人力资源的过程，它保证组织在合适的时间、为特定的岗位配备合适的人员。
包含三个环节：
招募+甄选+录用。
2、意义：
招聘工作决定组织能否吸纳到优秀的人力资源。
有效的招聘工作可以增加组织人员的稳定性。
（真实职位预览）
招聘工作还是组织进行对外宣传的有效途径。
（招聘中的组织形象营销）
3、招聘一般流程：
确定招聘需求——选择适宜招募渠道——制定并实施招聘计划——初步筛选——比较择优——录用合同——试用期——评估反馈
4、招募渠道：
①内部招聘：
对于初级以上的职位，优先通过内部招募来选择适当的人选。
•主要包括：
晋升、横向调动、职位轮换。
•方法：
工作公告法、档案记录法
优点：
✓了解全面，准确性高
✓可鼓舞士气，激励员工
✓可更快适应环境
✓使组织培训投资得到回报
✓选择费用低
缺点
✓“近亲繁殖”
✓可能造成内部矛盾
✓来源局限、水平有限
②外部招聘：
方法：
招聘广告适用中下级人员
员工推荐适合专业技术人员，不适合非专业人员
职业中介机构适用中下级人员猎头公司适合热门、高端稀缺人才
校园招聘适合初级专门人员、不适合有工作经验人员
网上招聘
不同岗位适用不同方法：
–管理人员首选内部提升
–专业技术类人员外部招聘
优点：
•来源广，余地大，利于招到一流人才
•带来新思想、新方法
•可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
•人才现成，节省培训投资
缺点：
•进入角色慢
•了解少
•可能影响内部员工积极性
5、人员甄选测评：
指通过一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。
方法：
1、知识测试：
用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识
优点：
简单，便于操作，相对较为公平，受主观因素影响较小。
缺点：
主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。
2、工作样本测试：
要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据完成情况做出评价
优点：
测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装，或给出假答案。
缺点：
需要对每个应聘者单独测试，实施成本高,不适用于完成周期比较长的任务。
3、心理测试
（1）能力测试：
衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。
包括一般能力测试（智力测试）、能力倾向测验（包含言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等，主要反映个人能力倾向与职位的匹配性）和特殊能力测试（针对具体职位的特殊能力要求）。
（2）性格测试：
对应聘者的性格进行测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。
（卡特尔16种人格因素问卷、MBTI问卷等）
4、评价中心测试：
通过情境模拟的方法，对应聘者做出评价。
方式
主要内容
公文框
全权处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。
无领导小组讨论
一组被试者开会讨论一个具体问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
即席发言
主试给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解其心理素质和沟通能力的一种测评方法。
公文框：
优点：
预测效度高、适用于评价管理人员、操作简便
•缺点：
评分较为困难，容易受评价者主观因素干扰；测试的设计、实施、评分需耗费大量时间；不涉及实际人际交往能力的测评
（思考题）无领导讨论小组：
评价中心中比较常用的一种测评技术。
•具体的操作方法：
给接受评价的一组应聘者一个特定话题，不设定主持人，要求他们在限定时间之内解决。
随着讨论的开展，可能会自发产生一个领导者来组织整个讨论，也可能有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间等。
•小组讨论比较合适的情况是：
5－7个应聘者。
主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。
作用：
能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际交往能力、团队合作能力和领导能力。
•同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力也能得到一定的考察。
6、面试：
通过应聘者与面试者之间面对面的交流与沟通，对应聘者做出评价的方法。
面试是应用最为广泛的一种甄选方法。
类型：
按面试的结构化程度划分：
非结构化面试、结构化面试（问题预先设计）
按面试的组织方式划分：
一对一面试（单独面试）、多对一面试（陪审团式面试）
阶段：
第一阶段：
引入阶段，一般围绕应聘者履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会。
第二阶段：
正题阶段，面试进入实质性阶段，评价的内容基本反映提纲中列出的评价要素。
可集中就一些关键问题提问。
（面试评价表、面试提纲）
第三阶段：
收尾阶段，面试的结束应该自然、流畅。
同时要让应聘者有机会提问。
使面试有效的方法：
理论型问题、引导型问题和行为型问题（如何提问，课堂作业做过）
培训与开发：
1、培训开发：
指组织通过各种方式使员工具备工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。
2、意义：
有助于改善组织的绩效；
有助于增进组织的竞争优势；
有助于提高员工的满足感；
有效培育组织文化
3、（思考题）原则：
服务组织战略和规划的原则
目标激励原则
差异化原则
讲求实效原则
效益原则
4、基本流程：
培训的准备——培训的实施——培训成果的转化——培训的评估和反馈
评估模型：
评估标准
评估方法
评估主体
评估时间
反应层
问卷法、访谈法、观察法
培训主管机构
培训进行中或刚刚结束
学习层
测试、问卷法、现场模拟、座谈
同上
培训结束后
行为层
绩效考核、观察法、访谈法
培训主管机构、上级主管、同事、下属、客户
培训结束后三个月或下一个绩效考核期
结果层
投资回报率、绩效考核结果、企业运营情况分析
培训主管机构、学员上级主管、企业企管部门
下一个绩效考核期或一年后
指标：
评估标准
正向指标
负向指标
反应层
上课准时，点头、微笑、参与度高、笑声多、精神集中、手机干扰小
打瞌睡、缺席、迟到、早退、无精打采、干扰多，私下讲话、抱怨连连
学习层
课后对内容有清晰记忆，能明确说出重点与收获，能说出主要观念与技巧
记忆模糊，说不出所以然，观念不清晰
行为层
感觉课程很实用，与工作配套，与实际情况很类似，在工作中能立即使用
与现实脱节，与现状不符，太抽象，缺乏必要的技巧与细节，无法操作
结果层
员工绩效改善
员工绩效没有任何变化
5、方法：
在职培训（on-the-jobtraining）：
导师制、工作轮换
脱产培训（off-the-jobtraining）
•授课法：
优点：
一对多，成本低；
缺点：
缺乏针对性，缺乏沟通互动；没有练习机会。
适用一般性知识培训。
•讨论法：
优点：
参与性强，有利于受训人员积极思考，有利于知识和经验共享，提高口头表达能力。
缺点：
参与人数有限，不利于对基本知识和技能的系统掌握，容易偏题。
适用于专题培训。
•案例分析法：
优点：
有助于解决实际问题，强调个人独立思考，更重视分析问题、解决问题的方法。
•缺点：
案例的收集和提炼比较困难。
•角色扮演法：
操作复杂，多用于态度改变的培训，知识和技能的培训往往不太适用
•工作模拟法：
优点：
与实际工作比较接近，能对培训过程加以有效控制，可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失。
缺点：
培训费用较高，很难和真实工作完全一致。
特别适合那些出现错误的代价和风险比较高的工作。
•网络培训法：
投入较大。
但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。
这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。
•拓展训练：
团队培训的常见形式。
拓展训练是企业培育团队精神的一种很好方式。
绩效管理：
1、绩效管理：
指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
2、辨别：
传统人事考评与现代绩效管理（出发点和效果不同）
3、意义：
有助于提升组织的绩效
有助于保证员工行为和组织目标的一致
有助于提高员工的满意度
有助于人力资源管理决策的科学合理。
（薪酬、培训、升降）
4、实施步骤：
①计划阶段：
确定绩效指标、绩效标准与考核周期，在这阶段要重视管理层与员工的沟通协商；
——（思考题）关键绩效指标（KPI）
指组织宏观战略目标经过层层分解产生的、可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI用来反映策略执行的效果，分为组织层面、部门层面以及具体岗位层面三个层次。
要建立组织的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么、组织的战略是什么、战略实现的关键因素是什么、部门或岗位在战略实现中的核心作用体现在哪里？
指标要求：
有效、具体明确、差异性、变动性
——绩效标准：
SMART原则
——绩效考核周期：
考核周期短，则考核成本高；考核周期长，则影响反馈效果。
因素：
职位的性质。
职位工作绩效容易考核且对组织整体绩效影响大，考核周期可以短些；
指标的性质。
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核周期也应当不同。
性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。
②实施阶段：
确定考核主体，选择考核方法；绩效沟通伴随整个过程；
考核主体：
指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：
上级、同事、下级、员工本人和客户。
考核方法：
360度考评法——由与被评价者在工作上有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
基于保证评价结果有效性的考虑，该法评价结果不宜与员工薪酬等实际利益相关联，而纯粹以服务员工发展为目的。
绩效沟通：
上级就绩效考核的结果和员工进行面对面沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定绩效改进的计划。
（思考题）绩效考核中的误区（心理效应）：
①晕轮效应：
以员工某一方面的特征为基础而对总体做出的评价；（与绩效的多维性相悖）
②首因或近因效应；
③类己效应；
④溢出效应；（以考核期外或岗位职责外的表现为依据）
⑤宽大化倾向与趋中效应；
如何化解：
①③④：
基于评价指标体系开展评价
②：
做好绩效记录
⑤：
强制区分档次
③反馈阶段：
绩效面谈与绩效改进计划的制定；
必要的技巧：
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈；
2、谈话要具体，多使用客观的资料；
3、谈话不要绕弯子；
4、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲；
5、注意平衡正面绩效和负面绩效；
④运用阶段：
将绩效考核结果用于人力资源管理其他职能。
应用：
奖惩兑现、人员调整、员工培训
5、绩效考核的方法：
比较法、量表法、描述法。
比较法主要包括：
个体排序法（排队法）：
把员工按照从好到坏的顺序进行排列
配对比较法：
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。
所有员工比较完后，计算每个员工“＋”的个数，依次对员工做出考核。
强制比例法：
首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级去。
量表法主要包括：
评级量表法：
指在量表中列出需要考核的绩效指标，每个指标区分不同等级，每个等级对应一个分数。
考核时根据员工表现，确定等级并汇总分数。
历史最悠久也是应用最广泛
行为观察量表法：
在考核各个具体项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
•优点：
具有明确的行为导向性，使用起来十分方便。
•缺点：
只适用于较稳定、不太复杂的工作，评价成本较高（因为各个职位都不一样）。
描述法主要包括：
关键事件记录法：
要求管理者将员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来，依此对员工进行考核评价。
•优点：
强调有效行为与无效行为的区分，促使员工关注有效行为的改进。
•缺点：
操作费时费力，无法开展定量分析，难以进行横向比较。
其他考核方法：
平衡计分卡法，核心思想是通过财务、顾
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