中小型压铸企业管理中的常见的五大问题.docx

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中小型压铸企业管理中的常见的五大问题

中小型压铸企业管理中的常见的五大问题

中小型压铸企业管理中的常见的五大问题

　压铸企业管理中常见的五大问题

　谈到管理课题,琳琅满目,科目众多,ISO质量管理体系、16949、14001、精细化管理等等，但许多工厂在执行后却收效甚微，其原因在哪里？

笔者认为，主要是忽视了最基础的管理，现根据本人多年的管理经验，浅谈一下自己的一些看法；

　一、绩效挂钩；企业不是老板的企业，是众多精英通力合作、共同奋斗的战场；如何才能让他们把工厂的事当作自己的事来做？

关键是要让其持股分红，让其成为工厂真正的主人。

　本人在山东威海一压铸厂任总经理时，创业之初，老板信誓旦旦，谈到工厂一旦有发展，定与诸创业精英共享，众参与者齐心协力，不计工资高低，使工厂第二年就实现了盈利，年终老板告知说贷款未还清，分红之事来年再谈；一而再，再而三，至到第五年，工厂以二百万的投资实现年纯利润一百五十余万时，已成为公司顶梁柱的创业者仍然只能拿到微薄的工资；无奈之下，众人先后离开了自己倾注心血的地方；因人员的前后衔接问题，加之后来人员仅领一点微薄工资，对工厂感情薄弱，根本没有创业者的激情，最后工厂问题百出、效益逐步下滑；老板又与已离职人员联系，许之以诺，但已不复让人信任，无人肯再回去。

　但持股分红不要盲目，要尽量掌握以下原则，不然会弄巧成拙。

　1、先分红，后持股；人的综合能力不可能在短期内得以体现，但身居高职，也不可只拿薪水，因此，就需要先参予公司分红，待公司考察其能力、品德足以在公司长期任职时，再付以股份。

　2、分红持股额度要掌握适中；太少，提不起积极性，太多，后期工厂发展了，还会新增加不少主力，会影响老板的收入。

一般小规模工厂总分配数控制在20%以下。

　3、工资低点，分红高点；工资太高，会导致分红失去吸引力；一般分红要占到年工薪30%以上。

　4、建立各主要骨干的岗位责任制度，将分红形成百分制考核办法，每次有违反或有成绩时做出公示，分红时兑现奖惩。

　二、执行力差；有令不行,令行不止,一个好的举措,明眼人都能看出能给公司带来好处的,但在其落实中却阻碍重重,最终不是不了了之,就是改颜换貌,画虎类犬,不伦不类。

什么原因呢？

笔者分析如下：

　1、求才不授权；楚汉相争，刘邦求将，“择良日，斋戒，设坛场，具礼”。

韩信为将后，求刘邦赐一监军，次日稍迟，斩以立

　威，众将服。

做老板的，多数是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的状态，求一总经理，首先要正名，召开正式职工大会

　宣布此事，“名不正则言不顺，言不顺则事不达”。

然后正式授权给对方，什么权利呢？

那就是老板跑到幕后去，由其全权代表

　老板行使权力；其遇到阻力时，做老板的要跳出声援，无论对错，切忌拖后腿；错了可以改正，但威信有损再想挽回就困难了。

　如疑心过重，至多设一亲近之人管财务就是了，并应叮嘱其只管份内事，不可多生事端。

至于其他职务，也是如此，我只给你订

　几项考核指标，只要你达到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做领导的不管。

　2、任人唯亲；用人之原则，在于用人唯贤，不管你是亲人还是旁人，只要你能称职，就可启用；但对于自己的亲人，要尽量不

　用，用也严格约束，不准其越权；但凡老板亲人，不论其上级下级，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接与老板对话

　的，或者说是老板相信的人，因此本身就会对其顾忌三分，做老板的再不作约束，就会形成权力泛滥,以至于工作中不是乱指挥

　,就是置领导安排于不顾,留之无用,弃之不能,比鸡肋还鸡肋;因工作关系，笔者先后去过数十家压铸厂，也有在工厂担任厂长、

　经理的经验，深有感触的是：

‘用人唯亲，弊多利少’。

　3、站位不正，高级领导（或老板）一竿子插到底；对于公司各负责人，定要明细其职责范围，做领导的，非自己直辖的，有反

　映问题的，未经其直接负责人的，一概退回其直接负责人处理。

　笔者初到东莞工作时，在一五金厂任厂长，因感觉其管理涣散，遂对各种规章制度进行了修正，并出台了一些举措；未想引起了

　个别工人的反感，撺动反对制度执行，并找到了老板，老板与工人进行了会谈,并表示对其中严格的部分进行修改（其实此制度是

　本人以前用了多年的,也是大众化制度）,.后来了解到,此现象此前屡有发生,都是由老板出面解决,解决方式无非安慰、更改；了

　解情况后，向老板作了汇报,请求其不能直接插手员工矛盾,要按程序依次解决;对工人进行了逐一调查，清查出其中的煽动人员

　，予以开除;并提出规定,工人有事情需要反映的,由低到高,不能解决的向上反应；未经程序或煽动众人参予的给予重罚。

对于员

　工提出的问题，不论对错，两周内必须给予最终答复，各环节不能拖延。

此后，未发生类似情况。

　因此，不论是老板还是公司的高级领导，要严格按程序做事，不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人员即可；否则，

　长此以往，将置基层管理人员于无用之地，无威信可言，执行力自然也就差了。

　4、职责不明，工作中互相推诿扯皮；主要存在以下现象：

（1）、公司管理过于粗放，无明确的责任划分，致使出现问题时相互推诿，无从追究。

（2）、程序化管理控制过于死板，致使相关负责人责任意识下降；笔者曾经历一事，首件确认无误，工件出现严重的钻孔倾斜，

　致使报废数千件，这明显属于加工和巡检的责任；但讨论时，加工主管说，工程部在此未作详细规定；总经理欲问及工程部，

　笔者插言：

也没有规定你睡觉时睡床上，你怎么不睡地上。

此事谈来可笑，但也说明一个问题：

质量属于质保，但不是单纯依靠

　质保能抓好的，需要提高各生产人员的责任感才能有成就；其他亦然。

　（3）、管理制度过于繁琐，可操作性差；管理制度的完善是根据公司发展状况来制订的，公司规模越大，管理制度也就越精细，

　但相关管理费用也就越高，这是一个循序渐进的过程；但对于一些中小型企业，在员工综合素质偏低的情况下，生搬硬套只能会

　让员工感觉无从做起。

“五十人以下的工厂主要靠人看，50-100人的要有自己的管理制度，100-500人的要有自己的指导思想，

　500人以上要有自己的企业文化”，这句话是很有道理的。

　曾见一小公司制订各主管岗位职责，大大小小近四十条，规定很细，就差没说上厕所要用什么纸了，但操作起来呢，束手束脚，

　几乎没起到什么作用；笔者根据其公司情况，对其进行了修改，仅保留了关于机器保养、生产效率提高、技术改进、人员流动、

　质量控制、生产安全等十条奖罚措施，启用后效果良好（此制度已发表在中国压铸网共享文件里）。

　5、员工控制过差，未能体现工厂强势；在来广东之后，笔者发现了一个怪现象：

员工对领导的缺乏根本的尊重，有时甚至不服

　从工作安排；而工厂对此也没有作严厉的处理。

这在笔者以前的经历中是不可思议的。

对员工的管理，令行如一是最基本的标准

　，在很多日资、韩资企业里能更好的体现出这一点；是什么原因造成这种现象呢？

笔者分析，估计与广东地区工厂过多，员工招

　工困难有关；孰不知越是疏于管理，员工稳定性也就越差。

可以从三个方面考虑解决：

（1）、进一步强化基层管理人员的职权，对员工的奖罚、任用，要以基层管理人员意见为主导，上层领导要做好对基层管理人

　员的维护，非特殊情况，不得随意更改基层管理人员的决定。

（2）、进一步强化公司基本管理制度，加强对员工的约束，特别是在招工时，凡进厂员工要将公司相关规定告知，无论合法于

　否（尽可能符合《劳动法》之规定，但更要切合工厂实际），让工人熟悉签字后上岗。

　（3）、将‘服从’写入公司制度，凡首次出现的，予以重罚，再次出现的，直接开除。

　三、管理不够精细，相关的质量、数量及费用情况无明细；任何一个工厂，对于总的生产数量及费用情况都会作统计的，但不明

　细出来，想要在管理中进一步精细与提高是不现实的。

对于一般压铸厂来讲，笔者认为，以下几个数据要坚持统计并做好审核的。

　1、物料使用及消耗情况；

（1）、铝锭：

建议每月月底做一次集中熔炼，将废料、残渣熔化成铝锭，然后汇总未入库产品核算期末铝重；以期初铝重减去期

　末铝重，得出当月铝锭的总用量（注意期初期末核算工厂各个环节的铝都要统计在内，不要有漏项）。

以各产品单重*各入库产品

　的数量得出产品当月实际用量。

两数字相减，就是当月的铝损耗；通常铝的损耗率在3-5%左右；如数字有差异，就应查找生产过

　程中是否存在烧损过重或流失现象。

（2）、燃料（或电）消耗：

1吨煤可以熔化多少公斤铝?

熔化的铝液能生产多少模次的产品?

实际生产多少模次?

中间的差额就是燃

　料的多余消耗；对于此类与费用直接相关的数据，许多公司却没有统计分析，当然燃料是否存在浪费也就无从从抓起了。

建议以每

　批燃料为一个核算周期，将此周期内压铸的所有的各种规格的机显数量*单重核算出每吨燃料熔铝的有效用量（此数据虽然不够精准

　,但可作为参考依据），核算每天的最高值与最低值，总结分析其中的浪费环节。

　（3）、脱模剂、冲头颗粒（或油）、冲头、喷枪、钻头、刀具等低值易耗品的使用：

依据公司的机器、模具、材料等综合情况，

　参考科学数据，核算出其标准用量，每月进行一次汇总审核，核算其使用正常情况。

　2、生产数量及质量控制情况；

（1）、生产数量：

依据标准参数核定出各种规格的产能，建立日报表制度，对其生产数量与产能做比较，分析出生产环节中存在的

　无效工时及其他浪费环节，予以改进。

（2）、生产质量：

建立《生产质量跟踪控制表》，从生产的第一环节跟踪到最后环节，每个环节产生的废品一一登录，每周一次统

　计分析，核算成品率情况，并将各环节产生的户口反馈给各主管，从记工上予以扣除，降低成品件之外的附加费用；对于产生废品

　量不合理的分析解决处理。

　做好做细以上内容，可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了，是否有问题一目了然，从而予以分析改进，达到精细化

　管理的目的。

　四、缺少定期的工厂诊断，对公司自身存在的问题认识不足；

　1、公司在发展到一定时期后，明显问题得以解决，生产效益得以稳定，就会产生一种“岳母看女婿，越看越满意”的心态，难以发

　现自身存在的问题，这种情况就需要利用外界专业人士的力量，对公司的主要问题作出诊断。

　2、管理程序建立后，公司未建立相应的监督控制系统，未成立公司诊断领导小组，未定期定时的进行确诊，从而导致形成一种

　‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态，此类管理程序，有不如无。

　3、发现问题不解决，不了了之；曾见一公司例行周会，每次开会时，参会人员积极发表意见，主要领导也将发现的问题一一陈

　述，但却没有安排落实，没有具体到责任人；等到下次开会时，上周讨论的问题解决如何？

没有总结，然后又开始讨论，如此周而

　计分析，核算成品率情况，并将各环节产生的户口反馈给各主管，从记工上予以扣除，降低成品件之外的附加费用；对于产生废品

　量不合理的分析解决处理。

　做好做细以上内容，可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了，是否有问题一目了然，从而予以分析改进，达到精细化

　管理的目的。

　四、缺少定期的工厂诊断，对公司自身存在的问题认识不足；

　1、公司在发展到一定时期后，明显问题得以解决，生产效益得以稳定，就会产生一种“岳母看女婿，越看越满意”的心态，难以发

　现自身存在的问题，这种情况就需要利用外界专业人士的力量，对公司的主要问题作出诊断。

　2、管理程序建立后，公司未建立相应的监督控制系统，未成立公司诊断领导小组，未定期定时的进行确诊，从而导致形成一种

　‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态，此类管理程序，有不如无。

　3、发现问题不解决，不了了之；曾见一公司例行周会，每次开会时，参会人员积极发表意见，主要领导也将发现的问题一一陈

　述，但却没有安排落实，没有具体到责任人；等到下次开会时，上周讨论的问题解决如何？

没有总结，然后又开始讨论，如此周而

　计分析，核算成品率情况，并将各环节产生的户口反馈给各主管，从记工上予以扣除，降低成品件之外的附加费用；对于产生废品

　量不合理的分析解决处理。

　做好做细以上内容，可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了，是否有问题一目了然，从而予以分析改进，达到精细化

　管理的目的。

　四、缺少定期的工厂诊断，对公司自身存在的问题认识不足；

　1、公司在发展到一定时期后，明显问题得以解决，生产效益得以稳定，就会产生一种“岳母看女婿，越看越满意”的心态，难以发

　现自身存在的问题，这种情况就需要利用外界专业人士的力量，对公司的主要问题作出诊断。

　2、管理程序建立后，公司未建立相应的监督控制系统，未成立公司诊断领导小组，未定期定时的进行确诊，从而导致形成一种

　‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态，此类管理程序，有不如无。

　3、发现问题不解决，不了了之；曾见一公司例行周会，每次开会时，参会人员积极发表意见，主要领导也将发现的问题一一陈

　述，但却没有安排落实，没有具体到责任人；等到下次开会时，上周讨论的问题解决如何？

没有总结，然后又开始讨论，如此周而

　以取得质的飞跃。

遂写出来，以供参考，也为自己此后的求职增加一些筹码。