肯德基战略分析.docx

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肯德基战略分析

1战略选择

1.1背景环境

1。

1.1肯德基现状

1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业,今年也就是2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展,由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯,并且最近几年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品,这些都非常取悦于中国顾客，并且在中国市场的加盟活动开展的非常成功，而麦当劳则迟迟未开始中国市场的加盟和深入开拓，至今在1000家左右.所以从经营的角度出发，肯德基在中国已经遍布大中小城市，在南方的某些县级城市也已经有了餐厅，前景广阔。

1.1.2肯德基营销策略

图肯德基营销策略图

（1）产品策略

肯德基对中国人饮食做过调查后发现,鸡肉在中国是仅次于猪肉的肉类，非常有市场。

针对中国人的口味推出香辣鸡翅汉堡可乐薯条等产品。

走本土化策略，对早晚餐加以改良，推出适合中国人口味的稀饭蛋花汤蔬菜沙拉等产品.不断对产品进行创新型改良，不断推出新产品。

（2）价格策略

综合运用成本定价法需求竞争定价法，针对不同产品采用不同的定价方法，除此之外。

充分运用心理定价策略，各种产品的价格都定在几元五角，注重产品质量卫生，不断完善服务质量，给顾客一种物美价廉的感觉。

运用组合定价的策略，肯德基推出不同的套餐组合，汉堡搭配可乐等，针对不同消费客体消费能力定价，推出免费学生卡策略，收到很好效果。

（3）渠道策略

肯德基刚开始采用直营连锁，以北京上海天津广州大城市为中心由大到小不断向下辐射。

1999年开始实施“零起点加盟”的特许经营，开店数量不断增加，辐射范围达到中小城市。

1。

2。

3肯德基在中国的发展趋势

1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。

从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史.1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。

截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。

据公司高层人士披露，“十五”期间,肯德基每年将在中国开设100家门店.我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

图中国肯德基餐厅的增长图

1.2.4公司简介

肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡）,通常简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐店，由哈兰山德士上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品.

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业,在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。

严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。

肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。

肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥口味餐厅TACOBELL以及A&W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

对于中国肯德基来说,新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的新快餐。

2.2行业情况分析

2。

2。

1五力模型

波特五力模型就可以用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境.根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，包括潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

如图：

（1）供应商讨价还价的能力分析

肯德基的饮料供应商主要是百事可乐公司,他们之间有着无懈可击的合作;快餐供应商也有着特定的厂商生产合作；肯德基的供应商主要是原材料供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。

但是肯德基还是在供应商上下功夫了！

因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。

于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化,尽量使用本地资源便显得必要而明智了。

但随着肯德基的两次调价，和肯德基自身的苏丹红事件，“豆浆门事件”等负面新闻，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和肯德基共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益.

（2）替代品的竞争分析

永和大王是肯德基在国内的替代者之一,永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的产品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。

与肯德基相似的是,该店也专门设有的网站，设有网上订货信箱,24小时营业，开通电话送货热线。

2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并.永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验,力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。

虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而肯德基的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭.因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。

（3）潜在的行业新进入者分析

由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小,是一个进入壁垒并不高的行业。

因此市场上存在着大量的潜在进入者。

原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。

且不管他们经营的如何、能维持多久,但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大.以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店,不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。

（4）买方讨价还价的能力分析

肯德基显然不存在消费者讨价还价的余地，如此下来,相对于其他中式或者规模较小的快餐企业，就有较小的优势。

（5）现有竞争者之间的竞争的分析

肯德基目前存在很多竞争者，如中式快餐和麦当劳都给肯德基带来很大威胁.但是肯德基作为以鸡为主的西式快餐，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。

因此肯德基还是具有相对竞争优势的。

综观数据，我们发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差.

2。

2.2价值链分析

（1）特许加盟店

v肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后,自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始"一种形式，“特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色"。

v所谓"不从零开始”是指:

肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。

加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。

"

（2）企业价值链的优化

v全球统一的经营方针：

CHAMPS

ØC——-Cleanliness———保持美观整洁的餐厅

ØH—-—Hospitality-——提供真诚友善的接待

ØA—--Accuracy———确保准确无误的供应

ØM--—Maintenance——-维持优良的设备

ØP-——Product＆Quality-—-坚持高质稳定的产品

ØS——-Speed——-快速迅捷的服务

v充分利用协同效应：

多品牌组合

v共同成长的人力资源发展：

文化导向、培训体系

（3）契合的顾客满意链

v市场渗透--—以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案

v常顾客计划—--保有重度消费者对肯德基的忠诚度

v业务冠军挑战赛--—提高服务质量，降低顾客的不满意程度

v新产品开发-—-顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品

v连绵不断的全年统一促销企划

v通过不断地开店来实现便利性

（4）广告

v情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。

v对传统文化的把握是肯德基电视广告宣传的另一个亮点。

v时尚、流行文化的跟随是肯德基永不落伍的关键.

v肯德基抓住了中国人的饮食口味.

（5）市场定位

肯德基在进入与拓展中国市场的战略过程中，始终把“肯德基”作为中国餐饮业的第一品牌来运行。

v攻占大城市，准确选址

v定位烹鸡专家，标准化服务

v特许经营，利益共享

v

本土化战略

（6）宅急送

v肯德基的宅急送是他们的一大特色。

为工作繁忙的人士、宅男宅女提供了极大的方便。

（7）跟进策略

v

肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC,这就是KFC采取的跟进策略。

因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。

当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴.

2.2。

3Pest分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。

在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

（1）政治环境因素（政治环境、税收、产业等）

1978年,中国实行改革开放，经济开始飞速发展,针对外国企业进入中国的政治法律环境也逐渐宽松。

借机,肯德基于1987年在北京开了第一家餐厅。

改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。

在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为肯德基进入中国市场减少了相当大的成本。

2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全面开放零售业。

同时，国家经贸委也将特色餐馆连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等列入国债贴息项目给予重点支持。

公安部、国家工商总局、财政部、国家税务总局也已经制定了相应的政策，引导餐饮连锁经营的健康发展。

（2）经济环境因素

肯德基在中国的壮大与当时的经济环境也是分不开的。

在改革开放初期的中国，人们的消费水平虽然比较低，但市场却是庞大的，中国是世界人口众多的国家，当时人口已达10亿，市场潜力巨大.而且，东南亚有别于西欧、北美的“牛肉”饮食文化，是一个以“鸡文化”为主导的地区。

中国的大多数地区的绝大多数家庭都有著吃鸡的传统，鸡肉是中国传统饮食文化中不可缺少的一部分.如此大的市场空间和良好的市场环境为肯德基的发展提供了得天独厚的场所。

（3）社会文化环境因素

改革开放给了人们一个重新认识和接受西方文化的机会。

而肯德基所代表的美国文化,正是西方文化的典型，一出现就立即吸引了中国老百姓的眼球。

中国的对外开放给予中国人民的不仅仅是物质上的重大改善，在人们的思想观念上也引发了许许多多的新思潮，人们的观念处于转变之中。

人们也迫切希望与国际市场相交流,寻求先进的经营管理理念，加快与国际市场接轨。

于是人们纷纷驻足于外国的餐馆、娱乐场和营业厅。

当然,肯德基更是人们与外国接轨的前沿阵地,人们都愿意来到这里来品尝外国的美食、感受外国的文化气息.对中国人而言，去肯德基用餐是一个花费昂贵，但又充满着好奇、独特、崭新的体验。

流行于当下的饮食文化,不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食.显而易见的饮食文化变迁,使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出,受到人们的欢迎.

（4）技术环境因素

肯德基在来到中国之前，已经在日本、新加坡、香港等国家与地区相继开设了分店，对于在东南亚方面的经营已经积累了丰富的经验，尤其是在中国香港的经营经验,为其在中国开设分店提供了各方面现有的有利条件。

这些宝贵的经营经验构成了肯德基成功发展的技术环境,为肯德基的发展充足了动力。

1987年肯德基进入中国市场,带来了全国连锁经营的崭新经营模式和令人耳目一新的餐厅装修风格和管理体系，推动了中国餐饮业，特别是中国快餐业的技术升级和迅速发展.与传统中式快餐相比起来,肯德基所代表的西式快餐在技术水平上是遥遥领先。

在肯德基餐厅里，通过各种精确、高效率、一体化的系统程序管理着餐厅运营的方方面面。

与中餐企业相比,肯德基的竞争优势表现在生产规模、设备、生产自动化及流程系统化，还有肯德基优雅的用餐环境和高水准的服务质量.肯德基为中国餐饮业带来的、有别于传统中式快餐的全新快餐理念，满足了越来越多的消费者对生活多元化、高品质、方便快捷的期望与要求。

1。

3公司情况分析

1。

3.1SWOT分析

S优势

1.品种多样，坚持“本土化"的产品更新,勇于创新.

2.肯德基店内环境优雅，微笑服务

3.优良的管理体制与企业文化

W劣势

1。

油炸食品。

KFC属于油炸食品,里面含有致癌物以及卫生问题（苏丹红事件and蟑螂吃薯条）

2。

员工流动率大

3.优惠政策混乱,不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销

O机会

1.中国是庞大的市场，发展潜力巨大。

2.国产食品卫生情况持续恶化（万吨地沟油事件）

3。

中国经济发展迅速,人民消费水平不断提升,快餐消费是趋势。

4。

尊重中国本土饮食文化，注重健康科普教育,消除人民心中对肥胖的“传统洋快餐”抵抗.

T威胁

1。

餐饮霸主麦当劳

麦当劳在世界上大约拥有三万间分店，而肯德基不到一万间。

随着麦当劳对中国市场的重视，势必对肯德基是一个极大的威胁.

2。

国内知名快餐企业快速发展。

如:

福建沙县小吃、大娘水饺。

3。

百胜集团内部的竞争，同样是快餐，消费者可以根据自己的喜好选择必胜客等。

1.3.2波士顿矩阵分析

1.明星类产品

在所有产品中KFC配餐因其优质的口味,广阔的涉及面，多样的选择和产品创新性高对消费者的吸引力很大，占有很高的市场占有率。

策略:

应增加投资,积极扩大经济规模和市场机会，加强种类创新,提高市场占有率，提高竞争地位.

2。

现金牛类产品

KFC主食有着广泛的知名度并拥有大量忠实的顾客群，盈利较大.但有麦当劳、必胜客等品牌的强大竞争压力,增长率已经很难有大的突破.

策略：

投资维持现状,目标是保持业务现有的市场份额，以使其产生更多的收益，在接下来的阶段中坚持加快终端网络建设,减少硬性广告投资的策略。

3。

问题类产品

KFC早餐的推出再加上中国本土化的策略发展，对新兴消费者比较有吸引力，但也有很多传统的消费者不太会接受这项业务,有市场潜力但也有很大挑战性。

策略：

加大对消费者，尤其是一些传统消费者的宣传力度，使之向明星类靠拢。

4.瘦狗类产品

KFC甜点及饮品一方面市场可选择性太大，产品创新性不足，竞争压力非常大,相对市场占有率和市场增长率都比较低.

策略：

可以保留但不必花费太多资金在此项目的开发。

高相对市场占有率低

低

高

市场增长率

2战略执行

2.1竞争战略

根据波特的理论，竞争优势有三种基本竞争战略：

成本领先、差异化和集中一点的战略.

图三种基本竞争战略

2.1.1成本领先战略

（1）提供给消费者合理的价格

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。

降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠,用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。

例如:

1997年，肯德基推出了超值套装。

凡餐牌板上的套餐,都有3－5元优惠,不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。

2001年暑假，肯德基又推出周一至周五早餐优惠的活动,原价十几元的两套套餐一下降为6元。

晚餐更优惠，而且买一赠一。

2002年肯德基进一步推出外带全家餐。

这种适合全家消费的套餐组织只需55年，节省12元钱之多。

（2）稳定的产品价格是经营持续稳健的象征之一

肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上,在很长的时间里是基本持平的。

但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器,首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），又将近十种主打产品全部砍到五元之内,最高降幅达50%.而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。

据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。

在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。

肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％,其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.

就整个市场而言，在成本上升的时候,通过涨价来调整收益是一种正常的市场反应。

而且肯德基的涨价非常巧妙——改变套餐组合、推出新产品。

这种细微的变化使消费者通常感觉不到价格也在变化，而肯德基也可以随时根据市场的反应来做出相映的调整。

事实证明，肯德基的涨价是明智之举，因为就中国的消费者而言，在麦当劳或肯德基的消费只是一种“服务”消费，真正“吃什么"显的比较次要，所以价格的少许变动是不会对销售有影响

2.1.2差异化

差异化战略又称标歧立异战略，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质,从而赢得用户，赢得市场,取得高于竞争对手的收益。

差异化可使该企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧义性而追加的成本，则差异化就会给企业带来理想的效益.

肯德基在中国的最直接、最主要的竞争对手是另一著名洋快餐—-—麦当劳。

在我们的记忆中，肯德基和麦当劳不是脸对脸，就是肩并肩。

曾经一段时间，它们在圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上也曾短兵相接，进行直接对垒。

但经过多年的比拼，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。

相对于麦当劳的业绩下滑，作为第一家进入“洋快餐"“一片飘红”中国的，肯德基在2003年可谓是，不仅绩效卓著而且还加快了扩张步伐，并于2004年初顺利开张了第1000家餐厅.同为连锁经营，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更强势的品牌资产,何以肯德基在中国市场竟能成全面反超之势？

经过一番考察,认为肯德基的成功之处很大程度上在于其成功的差异化战略。

（1）经营方式和发展战略的差异化

和麦当劳具有自己的经营方针一样，肯德基也拥有自己的经营方针,这便是“CHAMPS”。

分别表示Cleanliness（保持美观整洁的餐厅）、Hospitality（提高真诚友善的接待）、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、ProductQuality（坚持高质稳定的产品）及Speed（注意快速迅捷的服务）.与麦当劳“三高一低”（高脂、的食品被指责为高糖、高盐,低纤维、低维生素）的非健康品相比，肯德基的食品更能随着大众消费趋。

因此与麦当劳相比“CHAMPS”，更为全面、势而作出变换.因此，更具消费者导向.

在全球范围内，肯德基和麦当劳无论在门店数还是营业额都还存在一定差距,但是在中国这个高增长市场上,肯德基则凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”,先发制人，加速增长，加上麦当劳由于2003年业绩和声誉陡转直下不“全球瘦身"得不开始了计划,肯德基在中国的扩张速度要大大快于麦当劳。

肯德基在中国的快速扩张使自身在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳，从而把在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。

（2）品牌差异化

麦当劳和肯德基均可以说是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,以麦当劳叔叔形象为设计的麦当劳标志和以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

因此，他们在品牌形象、品牌主张的差异是他们差异化诉求中其中一个最有力的原点。

他们的品牌主张不断变化，也各自形成差异.2003年针对麦当劳全面更新品牌形象的举动，肯德基也不甘落后,推“立足出一系列广告，宣传自己中国风味的新产品，并提出了中国，融入生活”的新品牌主张,有意识地与主要竞争对手麦当劳形成差异化优势，强化消费者对肯德基品牌的忠诚度.

（3）在“烹鸡专家"的定位基础上，不断推出具中国特色的食品，力求产品差异化

肯德基和麦当劳在食品定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣“鸡腿汉堡”鸡"、正是基于此.然而肯德基/+年烹鸡经验是“烹鸡专家”无法在短期复制的，其的形象更无从模仿。

这也是肯德基经营歧异性其中一个最持久的来源.

除此之外，与麦当劳追求品质一致性的食品相比，肯德基在中国更加积极、更加深入研究、了解中国的饮食文化，特别是中国饮食习惯在社会经济发展影响下的改变,并寻找切入点,进而制定了中国肯德基的食品健康政策.

（4）供应商本地化及星级系统评估

麦当劳在中国至今仍然依赖着在美国国内经营的某些供应商，而肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土.肯德基通过国内供应商的规模化和国外供应商本地化两大措施实现了供应源本地化。

不仅如此，肯德基对其供应商还要进行肯德基星级（STARSYSTEM）的评估。

（STARSYSTEM）是一项专门针系统

对供应商管理的全球评估体系，其评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。

正如迈克尔・波特指出的,独特性也可以来源于企业与供应商之间的联系,肯德基通过使供应商本地化并用自己独特的评估系统进行评估,既降低了运作成本，又保证了食品的安全、卫生，从而为顾客创造了价值。

（5）独特的“非零开始"特许经营模式

肯德基经营的一个独特性来源于其与渠道之间关系。

这就是其独特的特许加盟模式—-—“非零开始”的特许经营模式。

特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35%的零售业营业额来自特许经营。

肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但在中国由于关于特许经营法律法规不很健全及特许经营人自身条件等原因,肯德基和麦当劳都对特许经营显得谨慎。

然而，近三年来,与麦当劳的慎之又慎不同，肯德基对特许经营表现出了谨慎的热情，逐渐加快其特许经营的步伐，并于2000年开“不从零开始"“不从零开始"始了的特许经营方式.肯德基的的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：

肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者,加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低,提高了成“不从零开始"功的机会。

肯德基的模式可以说是现阶段在中国市场进行特许经营的一个最佳开始方式。

它一方面能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展，又有利于肯德基迅速扩张，扩大市场份额。

2.1.3集中一点战略

集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。

（1）肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛

肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速