破冰区域市场管理创新与业务突破实务.docx
《破冰区域市场管理创新与业务突破实务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《破冰区域市场管理创新与业务突破实务.docx（88页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
破冰区域市场管理创新与业务突破实务
第一讲 对区域市场运作的认识和思考
一、全国市场的胜利从区域市场开始
中国市场大到难以想象的程度，幅员960万平方公里，人口13亿多，没有一个企业能够一口气煮开这么大一锅水，没有一个企业能够在一夜之间拿下这么大一块市场。
所以国内市场营销往往是从区域开始的，集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。
大部分的营销职业经理人所面临的，也是一个区域市场。
（一）有根据地的市场是企业成功的基石
不谋一域者不足以谋全局，这是兵法告诉我们的道理。
所以区域市场的运作，对大部分企业而言，是整体市场战略的基石，没有区域市场的夯实，就不存在企业的持续发展。
当年闯王李自成拔剑问苍天，纵横九千里，很快把明朝给灭了。
结果在山海关与清兵一场决战，由于吴三桂的叛变，兵败如山倒。
本来胜败乃兵家常事，可没想到的是李自成败兵之后，不知道该往哪里退，他发现没有一个地盘是可靠的，结果一泻千里，一直退到了湖北的九宫山。
在那里他被弟子抓走了，一世枭雄落了个悲惨的下场。
相信李自成的悲剧，就是很多企业所面临的问题：
别看整个市场一时风生水起，一旦碰到危机，却没有一个区域市场能够支撑得住。
如果有根据地会这样吗？
当年共产党打天下的时候，红军、八路军也经常吃败仗，可是打败了没关系，退回到根据地休养生息，然后又可以出去进攻。
所以，建立起一个市场根据地，对很多企业——尤其中小型企业来讲，是成功的基石。
河北衡水有一家企业叫六个核桃，销售额有10个亿，但其市场只是河北省的局部地区、山东和河南的一点地方，加起来二十个地级市。
这是典型的有根据地的市场，很强，企业的经营效率非常高，在区域市场的竞争优势非常强。
名不见经传，但是很实很强，值得很多中小型企业学习。
企业有这样一个地级市场，对未来竞争的抗风险能力明显加强。
所以区域市场对大部分企业而言，是非常重要的基石。
（二）区域市场的突破口
如何获得区域市场的突破，如何能实现区域市场为王的战略？
主要从四个方面入手。
首先要去认清区域市场运作中的问题，找到恰当的应对办法；第二要正确去解读区域市场，对区域市场进行有效的、合理的规划；第三要学习在区域市场运作中一些具体的实务技巧；第四要建设好区域市场的管理平台，并带出一支有战斗力的队伍。
二、区域市场的深度营销
（一）区域市场运作中的六个问题
总结一下，大部分企业在区域市场运作中存在的问题，集中表现在以下六个方面：
→问题一：
业绩突破乏力，竞争无势可依
很多区域市场缺乏持续发展的竞争基础和有力的竞争差异，往往起来的很快，死的更快。
因为没有竞争壁垒，没有可以持续发展的坚实基础，所以业绩难以得到持续地突破，炒作一把起来了，对手一跟进，一打价格战，市场一冲击，很快就没有了。
这样的区域市场像是建立在沙滩上，业绩难以持续，完全靠偶然因素和机会性的因素带来业绩。
白酒市场有这种现象，一方面两三年喝起一个品牌，另一方面不到一年就会死掉一个品牌，很多区域市场是“城头变幻大王旗”。
这是第一个麻烦。
→问题二：
渠道难以协同，终端动销不畅
现在渠道多元化，靠一个渠道不可能覆盖一个区域市场，要做立体的、交叉的渠道，才能有效地覆盖市场。
比如白酒，在一个市场上至少有六条渠道可以用：
①超市
②餐饮
③名烟名酒店
④团购、直销
⑤婚庆市场
⑥后备箱工程
所谓后备箱工程，就是那些老板的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里，请客的时候直接拿自带的酒去喝。
渠道一多，会出现窜货乱价现象。
比如超市节假日买一赠一，小店老板娘发现超市的价格比小店进货价还低，干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖，这就是一种窜货。
窜货还会导致价格透明，进而导致小店老板娘因为不挣钱而不推产品。
当所有的小店老板娘都不主推某种产品的时候，整个市场的份额就下来了。
用一个渠道覆盖市场，市场秩序容易控制，但是市场不能有效覆盖；多渠道覆盖市场，市场秩序很难管理，价格很快穿帮，市场很快又下去。
这是区域经理碰到的第二个麻烦。
→问题三：
市场推广失效，客情关系薄弱
区域市场往往推广策略创新不够，存在大量跟进模仿，导致促销活动的效果被抵消。
在高额促销的频繁刺激下，渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感，不促销就不动销，即使没货了，经销商也不进货，终端商也不补货，都等厂家出政策，甚至消费者也不消费，等着厂家搞促销。
另一种情况是，促销的时候销售风起云涌，促销完了便三个月没销量，促销只是刺激消费者提前购买。
再加上竞争对手的跟进和比拼，导致促销的效果缩小。
这是区域经理碰到的第三个麻烦，就是策略同质化导致促销和推广效率降低，导致客户价格敏感和促销敏感度增强。
→问题四：
人员短兵少将，资源捉襟见肘
区域经理都有同感，运作市场的时候人手不够、钱不够、精力不够，资源稀缺、缺兵少将。
还有，区域经理总是在抱怨后台支持少、反应慢。
前端仗打得白日化了，问后台要物料、要促销品，半天批不下来，等把物料运来了，前头的仗打完了。
费用的报销、促销广告的批准、物料的核销，都不能及时解决，结果区域经理夹在中间，感觉压力很大。
→问题五：
专业支持缺位，市场响应低效
很多企业的营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏，官僚主义和本本主义严重。
典型的现象就是让各位区域经理填表。
【案例】
我给一个企业做顾问，发现他们整个营销管理体系有97张表格要填，有一天填一回的，有两天填一回的，也有一星期、一个月填一回的。
他们的区域经理告诉我，要把同样的信息在7张表格填7回，实在不厌其烦，后来找一大姐专门负责填表，简称“表姐”。
很多企业后台没支持，完全靠区域经理的个人能力运作市场，没有专业化、系统化的支撑，区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场，去面对武装到了牙齿、海陆空联合作战的竞争对手。
→问题六：
营销队伍涣散，执行流于形式
做区域市场，尤其是要精耕细作的时候，没有队伍就不可能有网络，就不可能有渠道，就不可能有市场基础。
这个队伍要是有高度执行力的队伍。
到区域市场运作实务这个层面上，已经没有太大的营销规划和营销战略上的工作，更多的是策略的执行到位，强调执行力，强调精细化的管理。
企业的人员流动比较频繁，人员的专业素质和能力难以适应对市场精耕细作的需要，这是区域经理的又一个问题。
（二）区域市场深度营销的六个要点
上面总结的六大问题，是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。
那么如何解决这些问题，如何使得区域市场能够真正完成精耕细作，成为企业持续发展的基础？
深度营销模式，就是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式，它主要强调以下六大思想。
→区域市场精耕细作与滚动发展
深度营销模式强调区域市场的精耕细作与滚动发展，建立根据地，巩固核心竞争优势。
区域为王。
全国市场是由各个区域市场组成的，先把一个个核心地级市场建立起来，集小胜为大胜，滚动发展，从而形成整个市场的竞争优势。
→与经销商共赢协同
请注意，深度营销模式强调做市场的时候，不是企业自己去做，而是要跟中国的渠道经销商合作共赢。
企业以自身的力量，只能做好样板市场，当市场要在全国的面上展开的时候，只靠企业自身的力量是做不成的。
【案例】
当年有一个企业是这么做的，说不要经销商自己干，用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。
13.6万人，管理半径、管理幅度多大？
肯定管理失控。
结果市场发生突发事件，说有一个老头喝他们的产品出事了，媒体一报道，市场一危机，13.6万人灰飞烟灭——跑了，完全失控。
这家企业是谁？
三株口服液。
现在还有谁知道这家企业吗？
所以抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业，少有成功。
中国的市场一定要打人民战争，一个不会利用和嫁接中国渠道的企业，想实现区域市场的精耕细作，成功概率是不高的。
相反，那些对渠道的架构、渠道的管理做得很好的企业，往往能够在中国市场有很好的表现，比如娃哈哈。
【案例】
今年福布斯排行榜上的中国大陆首富，是娃哈哈的老板宗庆后。
他靠什么做成首富的？
靠饮料。
你说娃哈哈的产品就比别的饮料好喝？
我看没有吧，同质化的吧。
你说娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐的品牌更响？
不会吧。
但是娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。
何以做到？
就是娃哈哈有一个针对中国市场的渠道管理模式，叫联销体，结盟了中国几万个优秀经销商，通过他们的联合努力，掌控了区域市场的终端。
所以，不会嫁接渠道来做市场，是很难在市场上扎根的。
→强化终端建设
深度营销强调降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动。
在区域市场上何以能获得主动权？
一个前提条件就是你能掌控终端。
渠道为王，更要决胜终端。
那么，如何去控制那些大大小小的终端？
中国终端结构很复杂，既有国际性的连锁卖场，也有全国性的连锁卖场，还会有很多区域性的连锁卖场；既有连锁商超业态，也有遍布大街小巷的夫妻店。
也就是说，中国的终端既有航空母舰，也有小舢板。
如何把这样的一些终端网络连成一个联合舰队，并且对他们进行有效的管理？
这是件难事。
如果管不到终端的话，就抓不住市场。
所以要把握市场的主动，区域市场要实现精耕细作，就必须降低营销重心，对终端能进行有效的管理和维护，做好终端建设。
→贴近消费者
深度营销强调跟消费者的互动沟通，实现天上、地面的整合传播。
深度营销除了强调品牌建设之外，更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和沟通，降低传播中心，降低推广中心，更强调跟目标消费者面对面的沟通和宣导，从而结合终端的动销来展开市场推广活动。
→善于整合资源
深度营销强调整合资源，善于嫁接渠道资源、终端资源和当地的媒体资源来运作区域市场。
因为仅靠企业的力量运作市场，永远是钱不够、人不够，永远是资源短缺，如果要放大资源，就要打一场人民战争，整合当地的资源，。
→发挥营销队伍的力量
深度营销强调队伍的能力。
要做区域市场的精耕细作，没有一支贴近区域市场的队伍，是不可能实现有组织的营销、维护市场的持续发展的。
（三）区域市场运作的三个关键点
做好区域市场要把握三个要点：
1.解读区域市场，做好策略规划
精耕细作是以洞察地利为前提的。
首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网络、竞争格局，摸清这些情况才能对区域市场进行很好的布局和规划。
不可能一口气把一个区域市场完全做透，先做透哪一片，再发展哪一片，要有个集中滚动的过程。
这是区域市场经理要把握的第一个要点。
2.着力精耕细作，实现业绩突破
布局完成之后，就要去找合适的合作伙伴，嫁接渠道，找到生意伙伴，然后通过他们展开终端网络的开发与覆盖，同时把握好区域市场的运作节奏：
市场导入期应该抓哪些重点，来完成渠道建设；渠道建完之后，如何进行有效的终端铺货；终端铺货到了一定的时候，如何进行区域市场的搅动造势，从而进一步扩大终端的动销，张开终端的毛细血管。
3.提升运营管理，打造强势团队
市场局面打开了，管理要跟上——渠道要维护，终端要管理，区域市场秩序要得到良好的维护。
然后还要把团队带起来。
没有队伍就不可能有终端的维护和市场的管理，所以要带出一支有战斗力的营销队伍，打造很好的区域市场管理平台。
4.小结
三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的关键：
第一就是了解市场，做好规划；第二是着力精耕细作，建利见效，实现业绩突破；第三是打造区域市场运营平台，带出一支队伍。
相信只要这三个要点抓住了，区域市场的运作就能够做得风生水起。
那么，如何去做到这三点？
接下来就掰开了揉碎了给大家细细地道来。
第二讲 区域市场解读与策略规划
（一）
一、系统思考是运作区域市场的前提
对区域市场进行有效地解读，完成对区域市场的策略规划，这是运作区域市场的前提。
如果不能对区域市场有很好的解读、很好的规划，在区域市场上动手就叫盲动，因为没有系统思考，就无法抓住这个区域市场的突破要点。
区域经理没有系统思考，往往什么都想做，什么都是机会，也都是问题，处于一种盲从状态，忘了就这几杆枪，就那几块钱。
如果什么都去抓，就会像一只无头苍蝇在区域市场上瞎撞，肯定没有结果。
很多区域经理很认真也很敬业，天天在市场上跑，结果业绩表现不佳，原因就是对区域市场缺乏系统思考，没有把握住区域市场突破的要点。
所以，做好一个区域市场，首先要从区域市场的解读和策略规划开始着手。
二、正确解读区域市场
解读和理解一个区域市场，应该从以下几个方面入手。
（一）了解区域市场的基本背景
1.了解地域范围和人口情况
到一个区域市场，首先要了解那里的地域范围和人口统计结构。
当地有多大地理面积，有多少行政单位，比如一个地级市市区有多少个区域，下面有多少个县，总共有多少个家庭数，当地什么样的气候条件，基础建设情况、交通状况、淡旺季节奏，等等，都要摸清楚。
我给企业做顾问的时候，见到区域经理，我经常问：
这里有多少人口，从这里到最远的乡镇多少距离，有几条路？
很多区域经理答不出来。
这不合适。
你随便去问一个地头的老农，你问他这块地一年打粮食多少斤，啥时候除草，啥时候施肥，啥时候插秧，我相信那老农肯定如数家珍，给讲得清清楚楚，这才叫庄稼汉。
你见过有哪个农民对自己的土地不了解的吗？
同样的，如果你对市场不了解的话，如何能够去耕作这个市场？
2.了解区域经济现状
另外要了解当地的经济发展水平如何，有什么样的支柱性产业，当地人的收入情况、消费结构与消费指数如何。
别以为这些数据很难获得，其实很容易获得，上国家统计联建网站，上地方政府网站，很快就能搜集到当地的消费结构、人均消费能力等数据。
3.了解地方法律和政策环境
当地政府的法规、政府的导向、政府职能部门的效率如何，一定要去了解。
现在市场越来越规范了，食品安全越来越重要了，农药的批准、很多行业的准入门槛越来越高了。
通过毒大豆、毒豇豆、毒韭菜和三氯氰胺事件的影响之后，区域市场的管控越来越严格了。
中国的区域市场比较复杂，很多地方天高皇帝远，一个地方有一个地方的说法，一个地方有一个地方的玩法。
再加上很多地方的地方保护主义非常严重，管理不规范，很多执法人员操作不规范，卡要讹拿等现象屡禁不止。
如果不考虑当地政策环境和政治环境的话，是很难运作一个区域市场的。
这些都是在运作区域市场中需要考虑的因素。
4.了解当地文化风俗和社会热点
最后要考虑区域市场的社会环境和文化环境，当地的风土人情、文化习俗、热点事件，这些都要清楚。
我经常问区域经理：
你能告诉我你所负责的市场在未来的3到6个月最热闹的三件事情是什么吗？
多数人说不知道。
什么原因？
没有融入这个市场。
很多区域经理在一个市场呆到一两年之后还像一个外地人，没有混成本地人，没有建立自己的社交圈子和人脉网络，那你如果碰到突发危机事件和其他一些事件，你如何能处理好？
我们把融入市场的过程叫做混圈。
在一个区域市场要混圈，因为区域市场的竞争环境非常复杂，所以要跟政府相关部门建立关系，跟圈内的经销商建立关系，跟同行建立关系，这就叫混圈，就是在当地搭建起人脉关系。
（二）解读区域市场，发现机会
1.培养市场感觉
运作区域市场时，拍脑袋是常有的。
别看书本上写的是要量化管理，要数据分析，要不要？
要。
但是我的咨询实践告诉我，一些优秀的营销经理、优秀的企业家，一般都是拍脑袋的。
像娃哈哈的老板宗庆后就公开说：
我决策时拍脑袋。
那为什么他拍脑袋能拍准？
他一年200天在市场上泡着，他能拍不准吗？
永远不要简单地认为，有了数据就能得出结论，不对的，要充分了解市场，有了市场感觉之后，才会有结论。
中国市场不规范，很多基础数据拿不着，行业数据、统计数据不准确，而且很混乱，所以你很难从数据中得到结论。
但是你可以根据市场直感找到关键的统计因素。
如果你长期泡在这个市场上，对关键因素有把握的话，你就能有自己的结论。
这时候再去做数据分析，那只是对你的结论作一个辅助证明。
永远不要指望简单地通过数据能得出结论。
国外的市场可能能通过数据得出结论，国内的区域市场很难，因为中国地方的统计本身就不合理，数据很混乱。
必须首先靠市场感觉，再加上关键指标去印证，来得出你的结论。
感觉，英文叫feelings，市场的直感有点像游泳的水性。
河边长大的孩子，跳到水里就是没人教他也能划两下，至少会“狗刨”，因为从小在水里泡着，有水性。
对于市场的解读，感觉很重要，这个我体会很深。
【案例】
中国的建材店，比如卖灯的、卖地板的、卖地毯的，70%都是浙江人开的，他们一般的模式都是夫妻老婆店，老公在外面跑工程，老婆在家里开店。
我给一家建材企业做顾问，那老板娘跟我说：
“程老师，今天星期六，生意肯定很好。
不过我要在店里，我要不在店里，今天只能卖7000块；我要在店里，今天卖20000块。
”我说：
“为什么？
你咋这么厉害？
”“那些导购员根本不会卖货。
客人来了都往外轰，那哪是做生意？
我会卖货，只要进了我店里的肯定跑不掉。
”我说：
“你为什么这么厉害？
”她说：
“程老师，我会看人，来的人是有钱还是没钱，我问上两句话、瞧一瞧我就知道。
有钱的八折开叫，没钱的五折开叫。
有钱人来了，我挣钱；没钱的人来了，我成交。
反正来了我这里，就不能空手出去。
”我说：
“厉害！
你这都能看出来？
”她说：
“程老师，别忘了我从小就做生意，在秤盘上长大的。
”所以她的鼻子跟我们的鼻子不一样，我们的鼻子能闻出辣味和香味，他的鼻子还多一个功能——能闻出钱味。
这种能力就叫市场的直感，这种感觉很成功。
这种感觉，是长期浸淫在市场中获得的经验和感觉。
这种人拍脑袋肯定拍得准。
我在中国做了十几年咨询，为几十个行业的上百家企业做过顾问，我可以这么讲，在我的咨询实践中，企业在决策的时候，80%的老板和营销总监是拍脑袋的。
别看他们见到记者都说决策经过分析、有数据，其实他们都是拍脑袋。
为什么他们拍准了，就是这种市场的感觉找到了。
2.分析市场规模和潜力
区域经理要混成“地保”，对当地有多少经销商、多少门店，对这个地方发生的事情，都非常清楚，这才叫深入市场。
【案例】
我以前给东北的一个低档酒做顾问，他们有一个区域经理叫李辉，在石家庄当区域经理。
我去考察石家庄市场的时候，他带我跑终端。
我说我不要你带，你肯定是把我带到那些做得好的终端去给我看。
我自己找，你跟着我屁股后面。
我自己走村串巷去找终端，我就发现我每找到一个店，我问他这个店卖多少，他都能立马告诉我：
这个店卖了多少，老板娘叫什么名字，做我们酒做了多少时间。
然后我们一进店，他立马就能喊出那老板娘的名字，老板娘还跟他打招呼。
我走了50多家店，我就发现这小子每个店都能知道得很清楚。
这就是“地保”，号称石家庄活地图，这才叫优秀的区域经理。
作为区域经理，你只有这样的了解程度，我才相信你可能会把这市场做好。
因为你熟了，像本地人一样了。
对背景资料的了解是非常关键的，有了了解，才能进一步去分析，这个市场有多大规模，有多大潜力。
比如说卖洗发水，当地有300万人口，你在当地的年销售额也就300万，年人均消费额是一块钱，可你的标杆企业宝洁年人均消费额是10块钱，在当地一年能卖3000万，那你去分析你的潜力有多大？
如果你能增长5%的年销售额的话，你能获得多大的市场份额？
卖洗发水是按人口数来计算市场规模的，卖化肥、种子、农药，是按土地面积来计算的。
我们国家有18亿亩基本耕地，你负责的区域市场，下面有多少个县、多少基本耕地？
抓住多少地就抓住多少销量，能卖多少农药、多少种子、多少化肥，都能测算出来——这些产品的市场容量，按当地的耕地面积来测算。
假如是卖饲料，那市场规模就要看当地有多少头猪存栏，有多少头猪出栏？
也就是当地一年能养多少猪，要卖多少猪？
有没有农民准备多养几头猪？
然后再看你抓住了多少头猪，还有哪些猪没吃你的料，把这些情况摸清楚了，就知道未来的市场空间就有多大，未来的发展潜力会在哪里。
所以，只有对区域市场的背景很了解，才能对区域市场的容量和潜力有所掌握，不说能够很量化，起码心里会有大致的感觉，知道自己做了多少，应该能做到多少，而不是完全拍脑袋。
3.分析顾客结构、需求特点与购买行为
区域经理对区域市场的消费结构要清楚：
当地的消费者是什么样的结构，谁是购买者，谁是决策者，谁是咨询者，谁是使用者；要摸清楚他们的需求特点是什么，他们的消费行为在发生什么变化。
不了解这些东西，你是很难持续地做好这个市场的。
比如说饮料。
在中国买饮料的，除了年轻人之外，一般就是家庭主妇。
年轻人尤其是十五六岁以上的，他有零花钱了，想喝什么饮料自己买。
那六七岁的小孩呢，是爸爸妈妈买，爸爸妈妈在买饮料的时候，掏钱的是妈妈，作主的是她手上牵着的孩子。
所以，饮料永远是年轻人的决策权，买东西的只是掏钱，话语权在孩子身上。
这是中国家庭结构所决定的。
中国的家庭一般是一个孩子。
别看那孩子就一个人，人口比例比较低，但是在家里，有决策权的是那孩子。
家庭主妇到超市里去买菜买肉买饮料买副食的时候，她一定想着，首先是孩子爱吃的她才买。
所以，你搞不定孩子，光搞定家庭主妇，没戏。
还有，一定要了解区域市场消费者的生活方式，才能让产品在区域市场扎根，否则没戏。
我做过市场调查，有豆浆机的人家里买是买了，但天天用的很少，因为豆浆机跟现代人的生活方式不合拍。
现在的消费主体是80后，他们工作节奏很快，压力很大。
因为还没有到公司的高层，最多是中层，还处于被别人管的状态，还不是管人的状态，所以他得赶着去上班。
加上他们夜生活又很丰富，所以一般早上都起不来。
早上9点钟上班8点钟起床，5分钟刷牙洗脸完毕，抓着面包和牛奶就冲上公共汽车，不在车上吃早餐就在办公室吃早餐。
有这样的80后吗：
早上6点半钟起床，先跑半小时步，然后再磨一小时豆浆，再蒸上馒头，最后再不紧不慢地吃早餐？
这种生活方式，只有一种人——老头、老太太。
所以一定要了解当地的生活方式是什么样的。
不了解他们的生活方式，如何去找到合适的终端和推广方式？
还要了解目标消费人群的购买习惯是什么。
每个地方都有不同的消费习性和生活节奏。
大城市节奏很快，中小型城市节奏慢；老头、老太太买肉买菜去菜市场，年轻人买肉买菜去超市。
所以一定要了解不同消费人群的消费习惯是什么。
而且一定要了解不同年龄的人的消费习惯。
现在80后成为消费主体了，一定要去研究他们，不去研究他们，产品肯定要被淘汰掉。
只有跟年轻人结盟才会有未来。
80后买东西往往是感性地认知理性地购买。
一个东西让我眼前亮不亮，眼前不亮，再便宜也免谈，首先得喜欢。
喜欢不喜欢从来不打折，我的东西我作主，这我得喜欢。
表面上很感性，实际上买的时候很理性。
80后买东西一般都几个步骤：
看中了一款衣服、手提包、鞋、MP3或是手机，先不买，先到网上各个论坛潜把水，看看人家怎么评价的；然后再询好价；最后再到专卖店和卖场里面去砍价钱。
——贼精贼精的，一点儿都不冲动。
现在“80后”、“90后”出现新现象：
上网的时间比看电视的时间多，玩手机的时间比上网的时间还多，因为他们用手机上网。
电视他们都看那些game游戏、电视相亲、PK海选、模仿秀。
区域经理不了解他们的喜怒哀乐，就没办法去做品牌的定位，没办法做区域市场的促销活动和推广活动，因为你那些形式他们可能就不接受。
4.分析渠道结构和终端网络构成
区域经理要了解当地的终端网络。
比如某地的白酒市场，终端卖场总共有多少，其中大卖场有多少，名烟名酒店有多少，餐饮店有多少，夜店也多少，街边店有多少？
这个地区中心城市有多少，周围城乡结合部有多少，外阜的乡镇有多少？
在一个区域市场呆够三到六个月的区域经理，应该对这些问题如数家珍。
5.分析竞争格局和主要对手情况
另外，区域经理要对竞争对手了如指掌：
在当地有多少个竞争对手，每个竞争对手的主打产品是什么，销售结构是什么，渠道政策是什么，网络布局是什么？
当地竞争对手的区域经理名字叫什么？
【案例】
我给企业做顾问的时候，也是考评委员会的成员。
外地的区域经理回来述职时，私下里有人跟我说：
“程老师，你就别问问题了，你问问题我肯定答不上来。
你不问，到时候我考分肯定得第一。
”我说：
“你放心，我肯定问那些最容易答的问题。
”结果我问的是这些问题：
当地有多少个终端可以卖我们这种类型的产品？
这些终端可以分为哪几种类型，每种类型的主价格带分别是多少？
主要有哪几个竞争对手，竞争对手的主要份额是如何分布的？
竞争对手在那里的区域经理叫什么名字，他到当地来了多少时间？
居然多数人都
升级会员 