企业集团内部控制研究doc.docx
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企业集团内部控制研究doc
企业集团内部控制研究——以××集团公司为例
重庆机电控股（集团）公司 屈长辉
一、内部控制的涵义
人类社会各个方面的活动都需要进行调整和控制。
正所谓，“没有规矩，不成方圆”，大至一国乃至整个国际社会的经济和社会生活，小到单个企事业单位的业务活动和经济事项等，均不可没有“控制”，否则就是“失控”了。
所谓控制，有驾驭、支配之意，也就是使人类的一切行为活动处于掌握支配之中而不超出一定的范围和界限，从当代管理学角度来解释，控制有管理、指挥、协调、制衡的意思。
“内部控制”，从字面上理解，就是指在组织系统内部实施的控制，其具体内涵随着历史的演变和相关理论的不断发展而不断演进。
最早定义内部控制的是1936年美国会计师协会和美联储（FRB）发布的《独立公共会计师对会计报表的审查》。
目前被广泛采用和认可的则是美国COSO委员会于1992年提出并于1994年修改的《内部控制——整体框架》中对内部控制的定义：
内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。
二、××公司历史沿革
××公司是属于国内比较大工业企业，行业属于机械类行业。
前后经过三次创业后，在业内比较有名气。
在1995年就取得了ISO9001质量体系第三方认证，获得了出口商品生产企业质量体系注册证书。
2002年通过质量体系ISO标准2000版的转版认证，并通过国家军用标准的认证。
企业除军民品满足国内市场需求外，还充分运用国家授予的自营进出口权，产品出口东南亚、中东、非洲、南美洲等30多个国家和地区。
三、××公司内部控制现状及存在的主要问题分析
总体来看，××公司内部比较良好，但目前仍摆脱不了和其他国有企业一样存在的共性，现主要从以下几个方面分析该公司内控存在的问题：
3.1内部控制环境不理想
①法人治理结构不完善。
××公司从成立之初，就像许多国有企业一样，在董事会成员中大多数董事同时也是该公司的高管。
比如目前该公司董事会成员有四个，其中董事长同时兼任总经理，某一董事兼任财务总监，内部董事占了全体的50%。
我们都知道，董事会对一个公司负有重要的受管理责任，是公司内部控制系统的核心。
但是，只有当董事会拥有智慧、专业技能和管理才能，才能很好地履行其监控和指导的责任。
如果董事会中高管人员等内部董事比例过大，常有实施决策及监控的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业管理中职责重复、“一套人马两块牌子”的情况出现，“内部人控制”现象相当普遍，从而大大降低了内部控制的效果。
因此，××公司董事会这样的结构组成，就缺少了董事会的有效监督和决策的执行力。
特别是在董事会下达经理班子的考核目标时，基本也是自己考核自己，经理班子基本没有太大的压力。
②用人制度僵化，没有建立起一套雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。
该公司在雇佣员工方面，基本上是从每年的校园招聘中招聘员工，基本没有从成熟的人才市场中招聘企业需要的员工。
一个大学生在企业往往待上一年半载，可能刚好可以为企业奉献其所学知识，由于国企用人机制不灵活，就被其他挖去。
于是乎，公司又从新到校园招聘。
这样周而复始，公司、就变成了培养人才的基地了。
在培训方面，公司很少结合企业实际情况，为员工提供培训的机会。
就拿财务部门来说，每年的继续教育培训都是财政局组织的培训，我们都清楚他的含金量。
而有针对性的对财务管理和税收方面的培训，基本没有。
这样往往使员工的知识得不到更新，更无法谈与国际接轨了。
在待遇、业绩考核方面，也往往是吃大锅饭。
工龄看地比较重，公司往往出现干同一岗位，就因为工龄有别，工资待遇差了很多。
业绩考核虽然也实行绩效法，也由于办法太粗，职工怨声较大。
笔者记得公司在02年时发生过一件事，当时公司在对待内退人员中，由于考虑考虑不周全，造成了在职职工收入还低于了内退人员工资收入，也在当时公司内造成了不良影响，严重打击了员工的积极性因此。
因此，这么一个僵硬的用人制度，不可能调动员工的积极性。
COSO报告特别强调“人”在内部控制中的作用。
一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行，也有利于确保企业的内部控制制度得到更好的贯彻和执行。
公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司的有关雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。
3.2风险管理机制不完善
就前面所述，该公司从机构设置上是比较全的。
为了规避法律风险，它也有法律顾问部门，并配备了具有律师从业资格的从业人员。
但由于国有企业机制问题，以及对风险把握等综合因素，它起到应有的作用是有限的。
在03年与某国内知名企业合资后，由于当时宏观政策的影响，销售受到一定影响。
当时为了推动销售，该公司与母公司开展了信用销售模式，即该公司把产品卖给母公司所成立的分销公司，分销公司开具六个月的商业承兑汇票进行结算。
这种业务在当时的外部环境不利的情况下，对产品销售起到了积极的作用。
在前几个月，分销公司基本能够按时承兑。
后来，由于母公司资金链断裂，分销公司对到期商票基本没有按时承兑。
该行为给公司带来了巨大的风险。
就此项业务而言，虽然从整体来看是一个系统风险，也不是某个企业能够预计的，但仅从业务层面上看，本文认为管理层在做此项决策时存在以下几个问题：
①风险意识不够。
以为此项业务是由当时的母公司牵头，风险不会很大，因此在合同条款中没有提出更多有利于降低风险的条款；
②缺少对分销公司的资料审查。
此事件出现以后，律师在收集分销公司股东名册时，发现分销公司与母公司在法律上没有任何关系，全是自然人。
如当时要通过法律途径解决该问题的话，母公司有可能不会承担任何责任的。
③法律顾问部门没有参与当时对合同等资料的审查。
由此看来，该公司管理层的风险管理意识是不够的，如当时在合同条款中多增加有利于自身的条款，在资料审查方面增加对股东的审查，法律顾问部门参与合同的谈判，也不会在以后出事后带来如此多的麻烦。
整个事件要不是当地政府出面协调解决该公司面临的损失可能会更大。
3.3流程不畅，效率低下
作为大型国有企业，××公司的内部管理算得上是管理先进的企业，但事过境迁，由于跟不上改革的步伐，已经和行业其他企业比较差距甚远。
该公司内部管理型制度累计100多个，制度包括了各个部门和各个环节，基本囊括了公司各个环节，应该算得上是比较齐全的。
但如此多的制度，真正有意义，有用的没有几个。
总体说来，存在如下几个问题：
①制度相互矛盾，可操作性不强
由于制度制定是各个部门自己制定的，没有从整个业务流程来看待问题，基本只是站在自己的部门角度去分析问题，在某种程度上具有狭隘性，因此，在规范内部管理的制度上，难免就缺乏全面性、适用性。
②管理手段落后，前詹性不够，不能与时俱进
随着产量的扩大，管理上的种种弊端就显现出来。
销售部门责怪制造部门不能按期交货，制造部门责怪销售部门产品品种繁多，不能形成批量生产；制造部门责怪采购部不能按时采购物资，销售部门则责怪财务部门没有分配资金给供应商，财务部门则责怪销售部门没有按时回笼资金。
其实，我们不难看出该公司面临的是一个系统问题，已经仅仅不是某一个部门的问题。
在这种情况之下，它所制定的一些内控措施，一旦面临新问题时，都已经失效。
③奖惩力度不到位，工作相互推委
该公司有一套经济责任制考核，但它没有落实到具体人身上，在某种程度上是吃大锅饭，干好干坏没有多大区别。
特别是对领导干部的考核，虽然也有具体的KPI指标考核，但都是仅限于经济上的。
如前所说，该公司盈利的空间应在采购降本，如果一年能降2~3个白分点，那么将会贡献1个多亿的利润。
实际上它降本还有很大空间，如果加强降本考核，把降本和采购部部长的职位挂钩起来，我想公司降本比例一定会增加几个百分点。
每年中层干部下课的很少，除非是犯了极大的错误，基本不会有下课现象出现。
因此，在中层干部心理，没有多大的压力，只要不犯原则错误，他从任职到退休不会为下课烦恼。
在这种局面下，中层干部就缺乏一种创新意识，没有危机感，就算在工作中出现了问题也会去推卸责任，而不是去积极解决问题。
3.4内部控制具体环节的设计和实施欠合理
内部控制制度是现代企业管理的重要手段，对于当代企业防范舞弊，减少损失，提高盈利能力具有积极的意义。
完善的现代企业内部控制制度，应该具有：
①全面性，即控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有控制死角。
②可操作性，即事权划分明确具体，具有很强的操作性。
③规范性，也即内部控制要形成科学规范的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出的地位，通过控制，防患于未然。
④有效性，内部控制制度的功能可得到有效发挥，有良好的实际效果，而不仅是“贴在墙上，挂在嘴上”。
现实中很多企业在内部控制具体环节的设计上不完备、存在控制“盲点”，控制程序欠合理、存在缺陷，导致在实际应用过程中常出现各种问题，给企业造成重大损失。
该公司在1998年时也出现过这样的一个事件。
当时一位管理档案的员工，在短短的1年时间内，就通过模仿签字、发票重复报销获取10万元左右非法所得。
看起来不可能发生的事情就发生了。
她的主要手法就是把原已经报销的发票撕下后，重新填上报销单，模仿业务部门和财务领导签字后重复报销。
按理说公司内部控制制度是比较严格的，那为什么就让一个档案管理钻了这么一个漏洞呢？
根据事后总结经验教训，本文认为主要是以下控制设计欠合理：
①报销后的发票没有作相应的标记，比如加盖已报销戳记。
如果当时对已经报销的原始单据作相应的标记或戳记，则至少不会出现把已经报销的原始单据重复报销类似情况发生；
②预算流于形式，没有把预算执行情况与部门第一负责人业绩进行挂钩，各领导对于部门预算只要不超标，一般也不太关注。
预算管理员对异常情况没有进行追踪分析。
③信息沟通不畅。
由于是冒充领导发生的费用，财务人员碍于情面，不敢把有异常情况向领导反映。
如当时财务人员把异常情况及时反映给领导，也可以马上制止此类事件地再次发生。
不至于造成如此大的损失。
3.5组织内部信息沟通不畅
要有效实施内部控制，畅通的信息沟通渠道不可缺少。
一个良好的信息系统能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。
每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面，这些方面如何生效，在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动，怎样与他人的工作发生关联，等等；员工必须知道企业期望他们做出哪些行为，哪些行为被接受，哪些行为不被接受；员工还须知道在其执行职责时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，尚应注意导致该事项发生的原因。
该公司在信息沟通方面存在如下问题：
①没有一个良好的信息系统。
特别在财务成本信息方面，仍然停留在手工计算成本。
因此财务提供的成本信息是不准确的，也不能够为决策提供有用的信息；
该公司财务系统用的是金蝶K3系统，但从目前来看仅仅是解决了手工记账的问题，而没有与其他信息实现共享。
比如，公司材料入账是是根据入库单和发票配比后入账，发票未来而入账的在月底进行暂估。
本来，月底暂估应该根据入库料单来汇总暂估，由于公司材料品种多，数量大，由于没有系统，月底仅靠手工来汇总暂估，非常不现实。
因此，公司财务采用了如下算法，来计算月底暂估金额：
本月暂估=期初暂估+本月材料入库金额-本月报账金额。
从理论上讲，这种计算方法没有错，但实际上由于没有考虑计划价格变动以及原来没有计划价格，后来补足计划价格等因素影响，这种计算方法得出的结果和实际情况差距很大。
在07年底，账面上应付账款—暂估和根据实际料单打出来的结果差距了1000万元，也就是公司潜亏了1000万元。
②信息集成化不够，信息不对称。
该公司各个部门有自己的一套系统。
比如财务有金蝶系统，制造部有生产制造系统，技术中心有自己的产品开发系统，物资管理部门有自己一套物流管理系统，质量部有自己一套质量信息系统，销售服务部有自己一套CRM系统。
CRM系统就是客户关系管理系统，公司本意是先上CRM系统，然后再上生产制造系统、物流系统、人力资源系统，最后集成财务系统。
由于只上了CRM系统，因此，其他系统没有跟上，因此，CRM系统是一个孤立的系统，不能发挥ERP真正上信息集成的作用，各个系统之间没有接口，信息相对独立，这将会导致各个系统反映出来的信息有出入。
因此，信息的非集成化给沟通增加难度；
③部门之间缺乏相互沟通的一种机制。
比如在产品质量官司上，如果法律部门不及时把信息反馈给财务部，就会出现一边和供应商打官司，一边仍旧给供应商付款的风险。
3.6内部审计监督机构不健全，独立性不够
内部审计是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。
该公司也设立了审计部。
首先，从组织机构来看，审计部是总经理下属的一个部门，归经理层领导，而非董事会或监事会下属部门，受经理层领导，独立性不强；其次，从人力资源配备来看，审计部4个人（包括部长）。
从学历和专业来讲，本科以上的只有1人，两人是非财务出身。
从专业角度来说，这么一个团队是难以胜任内审工作的。
从人数上看，这么几个人也无法对所有分公司进行有效的监督检查。
因此，往往存在一个分公司两年没有被审计过一次；再次，从部门职责来看，审计部只对个专业厂和分公司进行效能审计和部门领导离任审计，对财务部没有权利进行审计，而仅靠外部审计机构的年报审计是不够的。
四、公司内部控制的完善对策建议
4.1完善内部控制的目标和原则
4.1.1内部控制的目标
①保证财务报告的真实性和准确性
健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，防止舞弊现象的发生，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性；
②保证资产的安全完整
企业的资产包括有形资产和无形资产，所有资产都会因为盗窃、滥用、管理不善而损失。
健全的内部控制能够形成内部相互牵制的关系，可以使财产的收、付、存、用得到严密的控制，堵住漏洞，消除隐患，保护单位财产的安全完整；
③促进企业的有效经营
健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。
同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提高；
④保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行，防范企业风险
完善的内部控制制度可以督促企业员工遵纪守法，合理保证企业每位员工遵循企业制定的各种规章制度，为实现企业目标打下良好基础。
完善的内部控制可以预防、控制并尽早尽快查明各种错误和弊端，防范企业经营风险，及时准确地制定并采取纠正措施。
在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的战略目标，必须通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，保证企业整体目标的顺利实现。
4.1.2内部控制的原则
①全面性原则
内部控制应覆盖公司的各项业务、各个部门和各级人员，针对业务处理过程中的关键控制点，落实渗透到决策、执行、监督、反馈等各个经营管理环节，不得留有制度上的空白和漏洞；
②制衡性原则
制衡性原则也称相互制约原则。
内部控制应当保证单位内部机构、岗位的合理设置及职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
应避免一个人对某一项业务可以单独处理或拥有绝对控制权，必须经过其他人或部门的审查、核对，以最小限度减少错误和舞弊现象的发生；
③成本效益原则
内部控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
从全面性原则来说，内部控制的环节越多，控制措施越复杂，采取的措施越严密，其控制效果越好，但是相应的控制成本会越高，而且，过多的控制环节会影响业务处理的速度，从而对企业的经营带来不利的影响。
可见，控制点并非越多越好，一些理想的内部控制往往因为成本过高而不为管理所采用。
管理当局制定企业的控制措施应当站在企业整体利益的角度来综合考虑，力争以合理的控制成本达到最佳的控制效果；
④适时性原则
内部控制随着企业内外部环境的变化，其效果也会发生变化。
环境的变化是不以企业的意志为转移的，所以内部控制应随着国家法律法规的调整、单位业务职能、经营战略、经营方针、经营理念等内外部环境的变化，适时对内部控制进行评估，不断修订和完善；
⑤关联性原则
各单位对于内部控制的执行既要相互独立又要相互配合。
内部控制是整个企业各个环节的控制，只有各部门环节相互配合才能保证内部控制制度得到较好的执行；
⑥合法合规性原则
单位内部控制制度的建立应当符合国家法律、法规、规章和各项制度的规定，内部控制的建立必须建立在不违反国家法律法规的基础之上。
4.2完善××公司内部控制对策建议
4.2.1完善××公司内部控制环境
①强化该公司高级管理者的内部控制意识
企业高级管理者的内部控制意识、对内部控制的重视程度对于企业控制环境有极大的影响，某种程度上可以说左右了企业的控制环境。
从该公司的实际情况看，不是没有内部控制，在而是某些内部控制没有很好地执行。
其中，往往是负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或只对下不对上。
比如，该公司有对资金分配的具体流程，制定流程本身的目的就是规定一个资金分配的原则和方法，防止人为因素，但有时往往是一把手根据自己的想法来分配资金，这样难免公司制定的流程就难以执行，而为本流程所设置的控制点也就形同虚设。
不仅是高层管理，各中层管理者也往往如此。
因此，我们必须加强中高层管理者的控制意识，只有他们认识到内控的重要性，才会为内控的实施创造一个良好的环境；
②完善该公司法人治理结构，使权力有所制衡，改进内部控制环境。
如前面所述，该公司的内部董事占了50%以上，这样的法人治理结构必须改变。
所有的董事必须由股东从新委派，并且董事不能兼任该公司的高管，也就是高管和董事必须分开。
只有改变目前既是裁判员，又是运动员这种现象，董事会的职能才能够真正得以体现，董事会的监督管理职能才能够真正实施。
其次建立独立董事制度。
近年来我国逐步推行独立董事制度，作为完善公司法人治理结构的具体措施之一。
中国证监会于2002年正式发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，规定，“上市公司应当建立独立董事制度，聘任适当人员担任独立董事。
”独立董事制度一方面要确定对独立董事人员的选择，另一方面要确定独立董事的组织方式。
一般来说，独立董事应是某一领域的知名人士或专业技术人士，现阶段，我国的注册会计师、职业律师、社会研究机构的研究人员、金融中介机构中的资深管理人员以及在大公司任职多年的高级管理人员等，都可以作为独立董事的来源。
自二十世纪60年代以来，一些国家和地区在规范和完善公司治理结构时，都将独立董事制度作为一项重要的内容。
据经济合作与发展组织（OECD）有关报告，早在1999年，世界主要企业董事会中独立董事成员已经占较高的比例，其中美国为62%，英国为34%，法国为29%。
在各国，独立董事被看作是站在客观公正立场上保护公司利益的重要角色，对管理层有制衡的作用；同时，通过参与董事会的运作，可以发现公司经营的危险信号、对公司的违规或不当行为提出警告。
因此，在××公司董事会聘请该行业方面的专家，或者了解国家产业政策、熟悉国家宏观经济方面的专家作为独立董事，无疑对该行业的发展方向以及市场的把握，能起到良好的作用，对机遇的把握，风险的规避起到指导性作用。
这样，可以提高我们董事会整体的决策水平，及时规避存在的风险。
③合理设置部门结构
如前所述，公司下面分设了产品研发中心、采购部、生产部、质量部、财务部、企业管理部、审计部、销售服务部、总经理办公室以及各分厂等部门。
但这些部门设置不是非常合理，不利于内控有效的运作和效率的提高。
a各分厂和制造部不能是平行部门。
我们都知道，上述部门都可以归集为生产部门和生产指导部门，如为平级，谁指导谁。
××公司生产部是生产领导和协调部门，它对均衡和指导生产起着主要作用，但由于和其他生产部门是平级单位，因此往往生产部门的协调能力是有限的，不利于整体生产和谐有利的安排。
因此，笔者认为应该把其他部门都划到生产部下面，统一归口制造部管理，把生产部门形成公司的一个制造中心，统一由制造中心下达生产经营计划、物资需求计划。
b把采购部物资管理的职能划分出来，成立一个物资管理部。
其主要职责是管理公司一级库房物资、和物流公司对接相关物资采购入库的事宜、公司积压物资处理的处理归口以及公司整车的监督管理。
采购部只负责与供应商合同的谈判、合同签订、供应商选点，不再管理公司物资。
c把销售服务部一分为二，分别成立销售部和售后服务部，把销售和服务的职能分开。
d细化财务分工，把核算职能和管理监督职能分开，最好单独成立一个部门。
比如把预算和成本管理独立出来组建一个经营控制部，财务部只负责核算和资金管理。
e把IT部门从技术中心分离出来，成立一个IT部门，负责公司整个IT建设。
按照业务流程和相关性合理设置部门后，可以有效避免部门之间职责不清，部门扯皮现象，提高工作效率，有利于内控的有效运行。
④建立符合公司的激励约束机制
改变原来粗放型的经济责任制考核制度，把工时考核纳入经济责任制考核制度，增加工资发放透明度，二级、三级单位不得节留工资。
把工人工资收入与工时挂钩，让职工清楚地明白，可以自己算出自己的工资。
把职称纳入工资体系，通过经济杠杆鼓励大家学习、考试，提高员工的知识水平。
对有卓越贡献的员工建立一个合理的、晋升机制和奖励机制。
建立健全员工培训制度，把员工的职业技术教育纳入公司管理制度。
4.2.2建立健全风险识别、评估和反应机制
根据委托——代理理论，为了加强股东对经营者的监督，弱化信息不对称造成的影响，需要加大企业对外信息的披露量，而风险评估信息应首当其冲。
企业风险信息及风险评估信息是投资者迫切需要的信息。
从公司治理，所有权与经营权相分离以及投资者本身的素质水平来看，现阶段的投资者十分关心企业的运营成果、风险及风险评估状况，以期改善企业的抗风险能力，提高其投资效率和效果。
企业如何对企业的风险评估进行评价，应执行哪些评价程序，遵循哪些标准，应该在什么情况下承担什么责任，都是必须要慎重解决的问题，为了避免过大的期望差距和不必要的纠纷，必须制定评估人员的相关执业标准，使其在具体操作时有据可依。
企业对企业风险评估进行评价并出具报告的前提条件就是要对企业风险评估进行评价加以规范，规范制度要考虑是否具有操作性和指导性。
风险评估评价规范的制定可以借鉴美国或台湾的经验，以及我国的内部控制评价规范。
大致应包括以下内容：
①风险评估的范围及审查期间。
②风险评估的评价准则。
③风险评估的评价程序。
④风险评估的评价报告。
××公司的产品，市场是有一定季节性的，和国家的宏观经济的走势，有非常大的关联度。
由于产能的不足，怎样把生产和销售有效地结合起来，合理预测市场，对销售进行有效的评估，笔者认为是××公司首先要做的事情。
对销售的评估，主要从这几个方面进行①国家宏观经济走势。
比如2008年，国家明显加大了宏观经济调空，国家基本建设将会有所控制，银根紧缩，整个市场资金量将会减少。
因此，该公司产品笔者认为同比将会下降。
因此，对宏观经济的评估，将会对该公司2008年度产品结构调整，起到决定性作用；②市场细分的评估。
该公司产品很多，针对不同客户、不同地区，都有不同的产品满足。
但作为生产规模有限的企业，不可能满足所有用户，因此，细分市场，选择有一定利润、有一定竞争力，作为今年主打产品。
产品基本确定今后，再围绕不同地区、不同客户，推出不同的营销策略；③销售商务政策评估。
销售商务政策是对经销商的政策，它直接将会影响经销商的利益、积极性。
因此，每年商务政策的好坏，也直接将会影响公司的销售。
公司销售商务政策要和公司营销
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