设计院新员工培训计划.docx

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设计院新员工培训计划

设计院新员工培训计划

　　篇一：

新员工培训计划　　新入职员工培训计划　　—兴宁福兴安置区项目　　为贯彻落实广东省第四建筑工程有限公司关于新入职员工培训方案（试行）的工作，切实做好公司安排赖佳华、谭健楚、郭成到我项目部学习和培训的工作计划和安排，尽快提升新员工的综合素质和业务能力，发挥项目部优秀技术人员传帮带的优势，推进公司健康快速发展，结合公司和项目部的实际情况，制定三位新入职员工的培训计划。

　　一、培训目标　　通过施工现场的实践学习和培训，让三位新入职员工掌握和具备以下能力：

　　1、具备公司和项目的规范管理意识，熟悉日常管理的规范性要求和公司主要规章制度。

　　2、具备基础的识图及图纸在现场施工的实际应用能力。

　　3、掌握测量放线各种仪器使用，基本掌握测量放线技术。

　　4、初步掌握施工现场技术管理的各项内容，包括初步掌握施工现场各分部分项工程的质量控制和验收，安全生产、文明施工的各项内容及解决办法，各工种人员安排及工程进度计划的落实情况。

　　5、初步掌握施工组织设计及各分部分项工程专项方案的编制及构成，工程技术资料的编制和组卷归档。

　　6、初步掌握各分部分项工程的工程量计算规则和计算方法。

　　二、原则及要求　　1、坚持按需施教、务求实效的原则。

根据公司改革及发展的需要和员工多样化培训需求，分类别地开展建筑工程施工技术管理的培训，增强实践培训的针对性和实效性，确保培训质量。

　　2、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。

针对三位同学在项目的学习和培训，指定专业指导老师，根据培训半年的时间安排，分阶段落实各项培训计划和培训内容。

　　三、各阶段培训内容安排　　根据三位同学半年的培训时间安排，结合项目的实际施工进度情况，将分为四阶段进行有针对性的培训内容安排。

　　1、第一阶段（）：

培训识图和按图施工以及测量放线的应用能力。

　　根据项目施工进度，结合三位同学的自身素养情况，第一阶段主要培训三位同学建筑和结构识图，施工现场按图施工以及测量放线的实际应用能力。

第一阶段主要由岗位指导老师徐任华为总负责，现场施工员蓝磊、测量员刘勇平为助理指导老师，指导三位同学具体识图和现场按图施工、测量放线及测量器材应用的实际能力。

通过实行师傅带徒弟的方式，言传身教，进行专业传带指导，让三位同学在培训中掌握识图和现场按图施工、测量放线技术的实际应用能力。

并在工程实际中，让三位同学参及放线，以作为培训效果的考核内容之一,由周伟强指导老师负责考核。

　　2、第二阶段（）：

培训施工现场技术管理的　　根据工程实际进度情况，第二阶段主要培训三位同学施工现场技术管理的各项内容。

此阶段主要由岗位指导老师周伟强为总负责，现场施工员蓝磊、安全员梁志远为助理指导老师，指导三位同学关于各分项工程及检验批的质量控制和验收内容，并通过现场存在的安全文明施工的实际问题，进行实时指导解决办法的跟进安排及落实。

　　关于工程进度计划及落实情况，由岗位指导老师周伟强对三位同学进行分析和指导，细化某施工段的分部分项工程，指导三位同学编制某施工段的施工进度计划和人员安排。

并以此作为第二阶段的考核内容之一。

通过第二阶段的培训，让三位同学初步掌握施工现场技术管理的各项内容。

　　3、第三阶段（）：

培训公司主要规章和现行规范，指导施工组织设计及各专项方案的编制构成和工程技术资料的编制归档。

　　第三阶段主要培训三位同学各项规范和施工方案的编制落实，以及对工程技术资料的编制归档进行了解。

此阶段主要由岗位指导老师徐任华和周伟强为总负责，结合施工现场实际进度情况，指导各分部分项工程的执行规范。

并依照规范、对照施工方案、结合项目实际情况进行现场实际分析和学习。

由技术资料员何国龙为助理指导老师，通过现场的质量验收，指导学习工程技术资料的编制和归档。

并由三位同学分别编制某分部工程的专项施工方案，以作为此阶段的考核内容之一。

　　通过第三阶段的培训学习，让三位同学初步掌握各种现行规范，　　施工组织设计及各分部分项工程专项方案的编制及构成，了解工程技术资料的编制和组卷归档。

　　4、第四阶段（）：

培训各分部分项工程的工程量计算规则和计算方法。

　　第四阶段主要培训三位同学了解各分部分项工程的计算规则和计算方法。

此阶段主要由岗位指导老师徐任华为总负责，指导三位同学学习各分项工程的工程量清单计算方法。

由梁志远助理老师培训钢筋抽料方法，并根据现场实际进度情况，抽取某一施工段的某一分项工程，由三位同学分别进行工程量计算、抽筋。

并以此作为第四阶段的培训考核。

　　为期半年的四阶段培训，通过现场实际工程案例，岗位老师进行言传身教的培训方法，落实各个阶段的培训指导，并在每个阶段通过现场岗位指导老师的考核及三位同学各阶段的总结，不定时进行会议讲解及总结，不断改进和创新培训方式，让培训效果更具实际成效。

　　四、培训的考核和成果预测　　1、在此次为期半年的培训，将严格做好对三位同学的培训考核，各阶段各岗位指导助理老师分别给予考核和评价意见。

再由岗位指导老师根据三位同学的各方面综合表现，统一给予综合评价，以作为本次考核的结果。

　　2、对于本次对三位同学的培训，将严格按照本培训计划落实各培训工作。

对于此培训的成果，将会大幅提升三位新入职员工的基本工作技能和基本素养。

将为公司输入新生一代的生力军。

　　篇二：

设计新员工入职培训计划准则　　设计新员工入职培训计划准则　　一、引言　　开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下及不熟悉的人一起工作。

为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。

新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。

此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。

　　适应新组织的过程被称为组织社会化。

社会化是一个复杂而又漫长的过程。

新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。

成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效；投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的费用几个方面。

　　尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。

一些员工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。

因此，认识组织社会化的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。

除了招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。

新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将及之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。

该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。

一般是新员工到岗的第一天开始。

新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。

然而，及着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作及生活情况。

　　入职培训的目的通常包括以下几方面：

　　1、减少新员工的压力和焦虑；　　2、减少启动成本；　　3、降低员工流动；　　4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间；　　5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望；　　6、协助新员工获得适当的角色行为；　　7、帮助新员工适应工作群体和规范；　　8、鼓励新员工形成积极的态度。

　　入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。

不同的组织使用不同的入职培训方法。

　　二、入职培训内容的评估和决定　　中华英才网人才研究中心　　从理想的角度来说，入职培训应该遵守评估-设计-实施-评估的框架结构。

组织代表应在培训之前进行培训内容和培训方法的精心评定。

培训完成之后，再对其进行系统地评估，以评定培训项目的成功程度。

　　一般来说，入职培训计划应包括如下信息：

公司的整体信息，通常由负责人力资源开发的员工提供；及工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管提供；公司信息可包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、员工关系以及各种物理设施。

工作信息包括部门或工作小组的功能、工作职责和责任、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。

　　鉴于组织社会化的本质，组织应该清楚地向新员工传达组织对其的期望。

应该向新员工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、责任和绩效标准等。

虽然有工作说明书，但一些重要的工作特征信息并没包括在内。

因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。

　　组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。

组织的使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。

懂得使命重要性的员工更有可能产生符合组织使命的行为。

有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和目标中加以强化。

许多组织试图简化这些宣言而只通过正式文件，如员工手册和业务报告等来传达。

　　入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。

有些组织在入职培训中安排填写薪酬和福利表，以使员工知道他们应该得到的薪酬和已参加的福利计划。

　　引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何及整个部门相配合，以及各部门如何及整个组织相协调。

培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。

最后，实际的工作场所布局也应该得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口和其他非常规的特征。

在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。

电脑软件也可作为培训的方式之一。

公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员提供很独特的机会。

入职培训的时间根据情况而各异。

从几小时到几天，甚至几个月不等。

　　下面提供的是常用入职培训内容清单：

　　1、公司历史、哲学、公司业务；　　2、组织结构图；　　3、组织所在行业概览；　　4、福利组合概览（如健康保险、休假、病假、学费报销、退休等）　　5、业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望　　6、薪酬程序：

发薪日，如何发放；　　7、职位或工作说明书和具体工作规范；　　8、员工体检日程安排和体检项目；　　9、职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）　　中华英才网人才研究中心　　10、基本的人及机械控制和安全培训；　　11、员工手册、政策、程序、财务信息；　　12、有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的作用规则等；　　13、参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、干洗店、散步空间等的地图；　　14、技术或具体及工作相关的信息（或如何及相关上级主管或同事协商培训的日程安排）；　　15、着装（如周五可便装上班）；　　16、工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。

　　三、入职培训直接上级主管、同事、人力资源开发人员、新员工的角色功能　　有效入职培训的关键要素之一是新员工及其直接上级管理人员、同事以及其他组织成员之间频繁的互动。

在培训遭遇阶段的这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。

有研究表明：

新员工认为及同事、直接上级管理人员以及中高层同事之间的互动对他们的帮助最大。

而且，这种互动及新员工往后的态度（工作满意度、组织承诺、离职倾向）有关。

　　1、直接上级主管：

直接上级主管在新员工培训过程中既是信息的来源又是新员工的向导。

直接主管可借助于向新员工提供实际信息、清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内取得成功的可能性来帮助新员工克服焦虑感。

除此之外，直接上级主管还可通过鼓励同事接纳新员工来帮助他们。

有些企业的主管还精心为每一位新员工安排一位伙伴帮助他们适应工作环境。

导师制，即为每位新员工配备一名经验丰富的老员工，也可起到同样的作用。

另外，直接主管可协助新员工开发他们在组织中的角色，以减少还不到期望而产生的负面结果。

　　其他重要的直接主管引导功能包括：

　　①提供具体工作培训；　　②暂缓安排新员工工作小组以外的任务以使其有时间进行工作方面的学习；　　③分派具挑战性的首次任务；　　④进行及时的、有建议性的绩效评估；　　⑤诊断造成冲突的问题（结构性的和人际间的）；　　⑥利用新员工到来之机，重新分配工作任务或进行工作的再设计以提高有效性和员工对工作系统的满意度。

　　值得一提的是，为了让直接主管能有效地履行其入职培训的职责，对他们进行培训是必要的。

通过培训，使主管们对整个入职培训体系及其背后深刻的逻辑、他们自己的角色、如何有效地发挥他们的作用都有深刻的认识。

　　2、同事：

组织的新成员把及同事之间的互动看作在他们组织社会化过程中极其有帮助的活动。

因为，通过此，他们可以获得支持、信息和培训。

此外，同事的帮助有助于他们了解工作小组和组　　中华英才网人才研究中心　　织的规范。

同事还可能通过减少一些过激的做法，如取笑新员工缺乏对某些信息的了解或使其处境尴尬等，来缓解新员工的焦虑。

　　协助新员工及同事之间的互动的一种方法是建立伙伴制度，即新老员工的配对帮助制度。

被指派帮助新员工的同事应该获得相关的材料和培训以便帮助他们完成其职责。

　　3、人力资源开发人员：

在整个入职培训中，人力资源开发人员的主要职责是设计并监控入职培训项目。

具体来说，他们的职责包括指定或获取各种材料（比如工作手册和讨论会导师的指引），实施培训，设计并进行评估研究。

　　人力资源开发人员还应扮演激励各管理层积极参及和支持入职培训项目的角色。

建立行动委员会并努力让关键管理者们自始至终积极参及（如及新员工见面、进行入职培训）。

另外，人力资源开发人员还应采取措施（如对新员工和其直接上级领导进行访谈和问卷调查）以确保入职培训项目按计划并有效地进行。

　　4、新员工：

在入职培训过程中，应鼓励新员工积极主动地成为主动的学习者。

应鼓励他们主动搜寻他们自认为对其适应组织有帮助的各种信息和建立各种关系。

同时组织应努力创造一种鼓励和强化新员工此种行为的氛围。

　　四、入职培训中常出现的问题　　入职培训及其他的人力资源开发一样，不免会产生一些问题。

应该引起注意的问题有：

　　1、过分强调文书工作；　　2、信息超载（在短时间内给新员工提供　　过多信息）；　　3、不相关信息（提供给新员工普通而表面的及其工作任务无直接关系的信息）；　　4、缺乏策略（过多强调工作的失败率或负面情况）；　　5、过分地推销组织；　　6、强调正式的、单向的沟通（使用授课和录像而没有给新员工讨论有兴趣话题的机会或提问的机会）；　　7、闪电式（将培训项目压缩为一天完成）；　　8、缺乏对培训项目的诊断或评估；　　9、缺乏效果跟踪。

　　信息超载是入职培训中尤为普遍的问题，以为许多培训为了图方便和省事而在短时间内向受训者灌输大量的信息。

然而，人在一定的时间内能够吸收的信息是有限的。

接受的信息量超过人所能接受的程度时，人的学习效率就会下降，压力就会上升。

项目的设计者和实施者必须意识到这一点并尽力防止信息超载。

　　①在培训的初期阶段只包含重要的信息；　　②提供书材料以便受培训者课后复习，尤其是对于复杂的福利计划和重要的主题，如公司使命和工作规则等；　　中华英才网人才研究中心　　③分期分阶段进行培训，使各项培训之间有时间上的缓冲；　　④进行新员工跟踪以确保他们完全理解主要的培训内容并回答他们提出的额外问题。

　　需求评价活动能帮助培训项目设计者确定将新员工所需的信息包括在培训项目中。

这也可以借鉴顶尖级组织的做法。

　　五、设计和实施员工入职培训项目　　入职培训的问题可能通过关注以下基本原则来加以避免：

需求评价、设计、实施和培训后评估。

下列10步骤在设计培训项目时值得借鉴：

　　1、设立目标　　2、形成指导委员会　　3、入职培训概念研究；　　4、访问新近招聘的员工、直接上级管理人员和公司的高管；　　5、调查顶级企业的入职培训做法；　　6、调查现有本公司的入职培训项目及材料；　　7、挑选内容和培训方式；　　8、试用并修改材料；　　9、编制和装订印制视听材料；　　10、培训主管和系统装备。

　　通常情况下雇佣决定一旦做出，就应尽快将直接主管指引小册子发给新员工的直接上级主管，将入职培训的计划安排发给新员工。

接着的培训按计划进行。

　　六、确保入职培训项目的有效性　　为确保入职培训的有效性，可以尝试以下做法：

　　1、好的入职培训项目要遵循“须知”原则。

新员工所得到的信息是他们需要的信息，而既不是填鸭式的课程，也不是表面化的主题。

最相关的信息和最急需的信息应率先提供给新员工。

　　2、有效的入职培训应安排几天或几周来进行。

当第一天的培训过于紧张的话，所有的培训目的难以达到。

好的入职培训甚至在新员工到职前就已开始，然后在到职的第一天马上继续。

　　3、入职培训的内容应注意保持工作有关的技术信息和社交信息的平衡。

　　4、经理和新员工之间的双向交流通常会使培训更为有效。

成功的社会化过程往往建立在互助互信的上下级关系上。

　　5、第一印象尤其重要：

新员工常常牢记入职的第一天达数年之久。

因此，入职培训第一天的内容和形式必须精心计划，并有颇具社交能力的人来担任培训任务。

填写表格等文书工作应减到最少。

　　6、好的入职培训将帮助新员工适应新的工作环境的责任交给其直接上级主管。

尽管人力资源开发的专员和其他人员能够提供重要的资源，但长期的指导和支持还是来源于新员工的直接上级主管。

再者，直接上级主管的位置有利于其了解新员工所面临的问题并帮助他们解决这些问题。

　　中华英才网人才研究中心　　篇三：

新员工培训计划的设计方案7062948835　　新员工培训计划的设计方案新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。

通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从10个方面入手。

　　员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。

企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。

新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。

我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。

通过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。

　　一、分析培训需求——方案设计的前提　　培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。

需求分析是确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。

培训需求可从三方面进行：

　　1，组织分析。

根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。

　　2，工作分析。

新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。

　　3，差距分析。

指将员工现有的水平及未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。

　　二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标　　培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。

典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。

培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。

它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。

　　三、遵循培训原则　　培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划；培养过程严格管　　理，严格考核。

　　四、明确培训方案的适用对象　　如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。

　　五、设定合理的培训时间　　一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月；到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。

　　六、选定合适的培训责任部门　　职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责；若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。

　　七、设计培训内容　　一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要及需求分析的结果相符合，并及工作的要求相关。

知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。

技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。

其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。

此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

　　八、选择合适的培训方式　　培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。

根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参及度高的方式以提升培训效果。

　　九、准备好相关的培训支持资源　　培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。

一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。

　　十、评估培训效果　　企业在实施新员工培训计划后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

　　我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：

　　1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受；　　2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度；　　3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化；　　4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。

　　企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。

企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。

　　一、新员工培训计划　　如何设计新员工入职培训计划？

开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下及不熟悉的人一起工作。

为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程