广州西塔工程项目管理分析.docx
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广州西塔工程项目管理分析
本科生课程论文
土木工程项目管理课程论文广州西塔工程项目管理分析
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所在学院
提交时间2011级建筑工程1班孙伟良土木与交通学院2013年11月
广州西塔工程项目管理分析
孙伟良
（华南理工大学土木与交通学院土木工程，广东省广州市）
摘要：
围绕广州国际金融中心（广州西塔）项目总承包管理,系统分析广州西塔的管理方式，特别是进度管理方面，广州西塔项目的成功同时也是信息化管理系统的成功运用，分析信息化管理方式的优势。
看到了我国越来越多大型项目的兴建，我们更应该展望未来，精益求精找出不足之处。
对未来的工程项目进行有效的指导。
关键词：
广州西塔;风险评估；信息管理；进度管理
1工程概况
广州国际金融中心建于珠江新城CBD中轴线上，占地面积约3.1万平方米,总建筑面积超过45万平方米，楼高432米，跻身全球十大超高层建筑之列，和广州经济发展一脉相承。
广州西塔将以强大的品牌优势、综合的规划功能、优异的产品品质、集聚的高端客户、完善的服务体系成为广州商务形象的新标杆。
广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。
主塔楼地上103层，地下4层。
整个项目包括有3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。
总造价11多亿元，是集办公、酒店、休闲娱乐为一体的综合商务中心。
主塔楼采用筒中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部喂钢筋混凝土巨型斜交网格外筒。
外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，犹如一块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。
工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为WilkinsonEyreArchitectsLtd及OveArup&&Partners联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局施工总承包，中建四局第六建筑工程有限公司承建。
2可行性研究
2.1政府支持
广州珠江新城CBD是政府打造国内重点城市，一项以经济及金融中心为核心发展区的区域性总部，是
与上海及北京，同获国务院批准开拓，作为全国三个最具规模的CBD核心商业发展区之一。
因项目处于南中国核心经济重地，越秀地产在策略建造广州国际金融中心时，早已定位将项目发展成南中国配套最为高端的综合体发展项目，并积极将广州国际金融中心经营成为南中国的指标项目，与国际市场上同类别的高端项目看齐，藉此配合政府重点规划，推动广州市的经济增长步伐。
2.2市场需求
目前广州正加紧调整产业结构，优先发展高端服务业，尤其是金融服务业已成为广州未来发展的新战略。
珠江新城承载了广州打造区域性金融中心的梦想。
广州IFC作为全球十大超高层建筑之一，是国内体量较大的国际级地标性商务综合体，成为广州商务形象新标杆。
广州IFC与广州发展战略及珠江新城CBD整体规划相辅相成，其建筑高度、区位优势必将带动广州经济的发展，其战略定位满足了国内外知名企业尤其是金融企业以及有实力发展型企业的需求。
预计2020年，广州将建设成为跨国公司华南地区总部和国内企业总部高度集中的亚太地区重要总部经济区，成为东南亚乃至亚太地区的金融、商务、信息中心。
2.3地理位置
项目周遭环境怡人，写字楼坐拥的优美景致独一无二。
广州国际金融中心东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，项目南面可眺望珠江、广州电视塔、海心沙广场及紧邻项目东面的中轴线广场–花城广场，高层单元还遥望二沙岛、白云山，可谓360度无敌景观，令项目备受租户垂青。
区内商务规划发展成熟，珠江新城西南面是核心金融商贸集中地，周边五星级酒店与高档写字楼林立，共有30多栋高端商业楼宇，15万平方米的地下商业空间。
附近还有广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆等大型标志性公共建筑，商务、文化配套极其完善，即使是北京、上海的CBD也未能如此。
2.4交通完善
再者，广州国际金融中心周边交通配套完善，尤其在亚运后，政府投放资源大力开拓区内交通网络，交通四通八达。
由广州IFC步行5分钟抵达的珠江新城地铁站，处于3号及5号干线的交汇处，还有旅客自动输送系统（APM），往来广州东站仅需15分钟，迎合商贸企业便捷的日常往返。
3经济分析
根据珠江新城的总体规划，金融、商务和行政功能区主要是集中在珠江新城西段，分布在新城市中轴线的两侧，形成核心商务金融办公区域；西塔项目位于珠江新城中轴线南端，所在的J区拥有珠江新城多个标志性公共设施，包括：
歌剧院、博物馆等，与B、F区一齐构成珠江新城的核心商务金融办公区域。
区域内，以商务、金融、办公物业为主导，配置一定数量的公共设施，在城市发展进程中，本区域将与天
河体育中心一起，构成广州市中央商务区，并继续承接天河体育中心商务区的功能，成为新的外资企业和金融保险机构集中办公区域。
珠江新城无以伦比的商务区位前景，给本项目带来良好的区位效应——中央商务区的巨大影响力和磁吸作用，无疑将赋予项目较大的区位效应。
西塔的项目定位是超高档综合性商用物业，具体包括：
高档全智能化写字楼18万平方米，白金五星级酒店7万平方米，配套高级酒店式服务公寓5万平方米，商场2.5万平方米，全智能化国际会议中心1.5万平方米，在大厦顶层设置观光层，地下室配备超过1700个停车位。
西塔拥有充裕的地下空间，在东西双塔的地下空间连通后，不但规模更为庞大，而且是未来广州轨道交通网络中最大的枢纽站之一，将地铁网络与轻轨交通有机地结合起来，无论在资金流、人流和物流等各方面均具备空前卓越的经营空间。
依托这一枢纽地位，西塔地下空间的功能主要包括：
商业功能:
依托交通枢纽带来的旺盛“人气”，以及地面建筑的商业氛围，地下商业面积将与裙楼超高档商业功能相辅相成，形成满足中高档市场的商业、娱乐、休闲需求。
商务功能:
地面的超高档商务功能（如写字楼、酒店等）所需的辅助性服务可以在成本相对较低的地下空间配备（如商务中心、管理服务中心、邮政、物流服务、医疗服务中心、图书馆等）。
金融服务:
配备各类24小时金融服务窗口（如地下金库、24小时自助银行、各类提款机、本外币兑换机、证券自助查询买卖终端等），不但最大限度地满足了本项目乃至本区域的金融服务需求，还提供了良好的安全屏障。
贵宾登机通道：
设置贵宾登机通道，依托与机场轻轨的连接优势，在本项目地下空间内将开设贵宾登机通道，在此即可办妥安检、行李交运、登机手续等，直接通过贵宾通道登机。
图1广州西塔
4投资与融资
50％的自有资金已经到位，另外银行是主要的资金来源，房托基金，还有引进国际投资者。
银行贷款，将会由一家国有商业银行牵头几家银行组成银团贷款。
地价款的具体付款方式和时间，还将会进一步和市政府协商。
而银行所组成的银团，将会对越秀城建地产进行中长期贷款。
此前中行广州市某分行与越秀城建地产签订了贷款意向书，但未涉及具体金额。
有意思的是，中行与工行均流露出贷款意向。
在央行收紧银根而外资涌进国内资本市场的今天，各家银行面临的竞争对手不仅是同业，还有各种海外基金。
夺标广州西塔之后，越秀投资及其下属的城建集团颇受国际投资机构的关注。
２００５年１２月２１日，该集团旗下越秀投资房地产信托基金在香港正式挂牌。
同月２８日，八大银行也与越秀城建集团签订综合授信协议，综合授信额度为１２８亿元。
２００７年５月２８日，珠江新城西塔项目再获得３０亿元银团贷款。
5项目管理模式
5.1联合体总承包管理模式
广州西塔项目，实行联合体总承包管理模式。
施工总承包管理模式：
是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
随着建筑市场竞争的不断加剧,市场全球化程度越来越高。
面对工程项目投资规模越来越大、专业技术要求越来越高的情况,在国际、国内的高端工程项目竞争中,多家建筑企业组成联合体实施总承包管理已成为首选。
广州西塔（即广州国际金融中心）位于珠江新城的核心金融商务区，处于城市新中轴线上，项目东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，周边五星级酒店与高档写字楼林立，与广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆和广州市第二少年宫构成珠江新城5大标志性建筑。
其独特的区域高度及功能组合成为广州城市一个最具魅力、最具商务能量的标志性建筑，为广州经济发展注入新动力。
管理承包模式（Management-Contracting）：
在这种管理模式中,业主选择一个外部的MC管理公司来管理项目的设计和建设。
MC公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。
在这种组织形式中,业主与咨询工程师、MC公
司产生直接的合同关系,咨询工程师与MC公司之间是协调关系,而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。
MC公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。
另外,MC公司要向业主提出最大工程费用保证（Guaran-teedMaximumPrice,GMP）。
如果最后结算超过GMP,则由MC公司赔偿,如果低于GMP,则节约的投资归业主所有,但MC公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。
5.2优点：
主要优点：
由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。
5.3缺点
业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给MC承包商;一旦MC公司不能胜任工作,业主要解聘MC公司相当困难,因为MC公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使MC公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利；
信息的处理要经过MC公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为MC公司已向业主提供GMP,所以要涉及到业主和MC公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息；
业主要对工程实施变更,需要MC公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。
6组织架构
图2项目组织架构
7风险
7.1风险评估
7.1.1财务及利率风险
主要是融资风险，由于该项目所需资金较多，除了自有资金外，融资渠道还包括银团贷款等，需要预防业主方主要人事变动造成的投资影响，同时也要考虑业主方资金链的断裂造成的后果。
此外，由于建设项目投资具有资金量大、开发周期长的特点，不可避免存在着随市场资金利率的变动而产生的风险。
当市场利率降低时，工程就会承受损失。
7.1.2成本风险
由于业主方经验不足，在施工过程中聘请了大量的顾问公司，包括设计顾问、造价顾问、机电顾问、幕墙顾问、声学顾问、光学顾问等，加上横向的专业分包单位沟通，对施工方而言，需要接触及协调的单位非常多，而人力资源配备及成本、管理费用也大幅度增加。
此外，由于业主方、设计方的考虑不足，始料不及的设计变更可能比较多。
7.1.3技术经济风险
由于项目高、大、难，没有成熟的经验借鉴，而且本合同属于总价包干合同，即如果图纸没有任何变动，则工程施工造价不会改变，即使图纸变化或修改，工程的措施费也不作任何调整，只有实物部分按实结算。
因此项目施工方存在巨大的技术、经济风险。
7.1.4社会风险
项目时间跨度大，国内外的政治、经济政策的变化对项目的影响也非常大，如：
国家的宏观调控政策，货币政策。
7.2风险控制与防范
为了确保计划顺利进行，施工方早在投标初期，就有针对性地制定了各项强有力的保障措施。
首先是组织保证，包括有：
1、实施经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守合同。
2、项目经理部除项目经理主管项目的总体协调控制以外，还设置主管计划协调控制的项目副经理，具体负责项目的施工进度计划协调管理，他将从总承包管理的角度对我们自身工作内容和各分包单位进行总体控制。
3、计划及总平面管理部内设置专业进度计划管理工程师和统计工程师，专职负责工程进度计划的编排与检查。
4、施工方的计划与总平面管理部为施工进度计划协调调度中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、反馈、对外协调等职能。
以施工总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实，实施奖惩，独特的项目管理方法及其研发运行过程。
5、由于本工程中有相当多的施工难点，聘请专家提供技术支持，协助解决施工难点，以保证工程质量和施工进度。
6、聘请著名的工程管理咨询公司，对项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制出谋划策。
7、加强与业主、监理、联合设计单位的合作与协调，对施工过程中出现的问题及时达成共识；积极协助业主完成材料设备的选择和招标工作，为工程顺利实施创造良好的环境和条件。
8、加强同各指定分包商的施工协调合作与进度控制，根据工程进展及时通知指定分包商进场，并为指定分包商的施工创造良好条件。
8招投标
2004年6月,广州市规划局发布广州市“双塔”（西塔）建筑设计方案国际邀请竞赛公告。
并于7月份开赛。
经过淘汰赛,8号方案“通透水晶”最终胜出。
该方案是由英国WilkinsonEyreArchitectsLtd及OveArup&&Partners联合体共同设计的,原设计高度为400米、102层,建筑外表光滑通透、形体纤细,犹如两块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。
专家评审会给予了该方案最多的票数,专家认为其功能设计良好,建筑外形简洁典雅,一气呵成,对于节能、防风、防震均作了细致的安排。
2005年8月10日,广州市国土局刊登土地使用权招标出让公告。
2005年8月29日,“西塔”的招标报名正式截止。
经过一系列角逐,富力、香港新世界、上海长峰、恒大、越秀城建和香港新鸿基六大开发商获得“初赛权”。
其中,越秀城建集团集合了旗下越秀地产、广州城建集团和广州城建开发公司三家子公司联合投标。
9月15日上午，规划建筑高度不低于430米、号称全国第二高楼、广州第一高楼的广州珠江新城西塔项目的公开招投标，吸引了来自广州、香港和上海的6家地产巨头参与角逐，其中恒大和越秀城建的竞标报价最高，达到楼面地价每平方米2856元。
竞投价仅是评标参考的一个方面，预算投资不下60亿元、施工周期长达4年的西塔花落谁家目前仍是未知之数。
本次招标采用综合评分法，以投标人的业绩、开发方案、经营方案、融资方案、接受政府监管方案、土地竞投价格和政府优惠条件等指标作为评标条件，其中土地竞投价格和政府优惠条件的得分将占评标总分的40％，最后综合评分最高者为竞得者。
广州市将组织由政府人员和专家库专家组成的评审委员会对6家单位的标书进行评审，中标单位于近期在市国土房管局网站公布。
由于占尽政府支持、商务需求及配套完善等天时地利人和的先机，西塔投资被众商家纷纷看好。
从8月15日到8月29日，来自香港新鸿基、新世界及广州本土的越秀城建、富力、恒大及上海长峰等6家投资商报名投标，正式参加最后角逐。
招标对企业设定了严格的门槛，包括“必须具有海内外发行股票或贷款等融资能力和渠道”、“企业总资产达人民币50亿元以上，净资产达人民币20亿元以上，过去三年平均资产负债率≤70%”、“投标保证金要交付500万元”等。
2005
年9月20日，广州市国土房管局公布珠江新城西幢超高层建筑（俗称西塔）的土地出让中标结果，广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体）中标。
9信息管理
在大型工程（如中央电视台新台址工程、上海环球金融中心工程）的信息化管理成功经验基础上，推广采用先进的信息化管理系统。
以保证信息管理规范化、现代化，确保信息的准确性、及时性、可追溯性，利用现代化信息管理方式改变管理模式，提高工作效率、管理水平和协同能力。
本工程推广应用的信息化管理系统见表1。
9.1P3管理系统概述
P3软件是PrimaveraProjectPlanner的简称，主要功能是进度、费用和资源管理。
主要特点是软件之中融合了先进的项目管理思维和方法，可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，对项目工期进度、费用和资源投入情况等进行整体性地动态管理，将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起。
把P3软件作为项目进度控制的管理工具，可发挥如下作用：
编制与优化项目总进度计划与标段工程进度计划，按需对进度计划做出适时调整与更新；输出各种图表。
计算时间参数，找出关键线路与关键活动。
对实际进度与计划进度作对比，得出偏差，评价实际进度。
并在此基础上，实现实际进度对计划进度的跟踪。
汇总包括资金、材料、劳力、专用施工设备需用量计划及其在时间上的分布，为项目资源供应提供信息支持。
在上述基础上，为制定中、短期进度计划提供方便和依据。
9.2利用P3进行进度管理
根据作业内容及投放的机具和人力估算出完成各项作业所需的时间。
在P3中输入工程的开工日期、工序、每道工序的工期和逻辑关系,通过P3的自动更新或进度计算便可得到一系列时间参数,包括每道工序的最早开工日期、最早完工日期、最迟开工日期、最迟完工日期、工序的浮动时间、工程最早可以完工的日期等等,还可对一些里程式碑控制点、不同标段的工作面移交日期等通过加载限制条件进行限制。
按照P3的这种思维和方法,在业主一级网络计划的基础上,编制二级网络计划,经监理审核批准后,根据二级网络计划编制三级网络计划作为目标计划予以实施。
在对工程图纸以及合同文件分析的基础上，根据工程施工技术措施,得出完成工程各个目标所要进行的各项作业（任务、工序）以及这些作业间的逻辑关系。
由于工程实际的复杂性以及原施工计划编制时的局限性,项目的实施过程不可能与原计划完全一致,因而做好对工程进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。
将现行进度与目标计划进行分析比较,通过比较确定当前实际进展与目标计划的差异。
分析影响进度的原因。
逐步纠偏,为下一步计划调整及工程重新回到目标计划框架下运行提供管理决策依据,使工程管理人员对工程未来可能的进展做到防范于未然,使工程始终围绕目标计划来进展。
为了及时得到计划执行情况的反馈,采用周进度更新，每周工程例会前，将前一周现场反馈的工程实际进展输入P3重新对计划进行网络计算,然后利用P3的分析工具分析工程进展并预测未来进度情况，并布置下周施工计划，落实施工班组及人员、机具数量。
然后每月进行一次月进度更新，对周进度数据的精确性在月进度时来一次校核。
针对难以满足总进度要求的部位，采用P3软件对项目的现行进度进行调整与优化使之满足目标计划。
网络计划的计算工期不满足要求工期时，在不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来尽量满足要求工期。
按照经济合理的原则，不能将关键工作压缩成非关键工作。
当工期优化调整过程中出现多条关键线路时，必须将各条关键线路的总持续时间压缩相同数值，否则，不能有效地缩短工期。
图3广州西塔信息管理
9.3利用P3软件辅助质量与安全文明施工管理
通过设置质量标准分类码，安全级别分类码形式，对有质量要求、有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。
在工程跟踪过程中，提前过滤出有考核质量要求的作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作；提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，以引起有关各方重视。
9.4利用P3软件进行人、材、机资源分配计划、资源平衡和成本计算
根据施工承包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与施工承包商的资源限量情况相适应的、切实可行的施工进度计划。
资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。
当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。
9.5利用P3实现工程信息管理的规范化
利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，定义该项作业的成本费用。
图4信息管理规范化
P3软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道，在计划编制后，加载大量信息到计划中每一个对应的项目上，在计划执行时，各级管理人员和技术人员可以在P3计划中直接打开与作业有关的几乎所有信息进行查询，为组织的决策提供信息支持。
9.6项目计算机局域网
施工现场建立覆盖整个项目施工管理机构的计算机网络系统，对总承包商申请专用的互联网域名，建立项目电子邮件系统，为每位管理人员设立独立的电子邮件信箱，并且建立项目的对外宣传网站。
9.7项目对外网站及办公自动化平台
安装一套办公自动化系统，为项目的信息沟通和共享提供统一的平台，实现总承包商信息发布、文件管理、工程质量远程验收系统
图5西塔工程质量远程验收系统
采用工程质量远程验收系统（见图5）可以节约验收时间、降低验收成本、提高验收效率，通过本系统最终可以实现：
对整个工程施工监视，对于远程的经过授权的用户可以通过互联网用IE浏览器察看现场情况，并按授权级别操作设备。
可通过本系统对工程进行拍照、、实时录像、定时录像等。
完成对主体结构施工质量的验收，特别是钢结构质量的验收。
对人员不能到达处的工程质量，可利用本系统借助其他工具进行质量验收。
利用本系统，在质量验收的过程中可与现场人员进行文字、图像及声音互通和交流。
本系统的检查记录自动生成电子文档，且便于检索;生成电子文档中包含有文字（表格）、现场实物照片、图纸详图及编号、参加验收人员签名等。
文件记录电子化，通过信息共享提高生产效率。
可兼作安保系统。
9.9施工电梯楼层呼叫系统
该系统由分布在每个楼层的楼层呼叫器和位于施工电梯轿厢呼叫器与接收显示器无信号线连接，其通讯采用无线方式。
楼层呼叫显示器呼叫，发出无线信号。
位于施工电梯轿厢内的接收装置接收无线信号，放大处理后连接到楼层呼叫显示器上。
当某一层有呼叫时，楼层呼叫显示器上对应的指示灯点亮，并有声音提示，司机根据指示灯及声音提示可以知道那一层有呼叫，以便进行应答。
系统特点如下：
采用315兆或433兆高频无线通讯方式，无单独的发射机，接线少、安装方便。
采用最新的编码和解码技术，每个呼叫器都有唯一的编码，呼叫器之间不会产生干扰，绝对不会有误动作。
整个系统电源全部采用高效稳定的开关电源，效率更高、工作更可靠。
并有过载保护、短路保护等功
能，使用起来更安全。
无线发射和接收端采用独特的电源处理技术，保证发射和接收准确无误。
对于每一个楼层呼叫，接收显示器都有与之对应的指示灯指示，当收到楼层呼叫时还有相应的语音提示。
接收显示器采用双电源供电，保证任何时候都能收到呼叫信号。
呼叫器结构坚固、采用防水密封设计，更适合于建筑工地使用。
呼叫器采用微动薄膜开关按钮、手感更好。
呼叫时指示灯指示，蜂鸣器鸣响。
10项目进度管理
10.1工作计划编制
西塔结构施工分两阶段进行，初次分解如图：
显然，第一次工作分解结构仅为初步的项目分解，暂不能在施工计划编制中
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