机械科学研究院改制情况汇报材料0924.docx
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机械科学研究院改制情况汇报材料0924
机械科学研究院改革改制情况汇报材料
（初稿）
一．发展历程
1956年3月，当时的一机部决定首批成立三个部属研究院，即：
机械科学研究院、工艺与生产组织研究院和工具研究院。
机械科学研究院是机械行业成立最早的大型综合科研院所之一，初创阶段的主要任务是在短期内掌握苏联机电产品制造技术，在几年内使机械科学研究水平达到世界先进水平，为设计制造新设备新机器的制造厂提供技术。
1958年5月一机部决定将机械科学研究院与工艺与生产组织研究院合并，命名为机械制造与工艺科学研究院。
1959年一机部批准将机械制造与工艺科学研究院重新改名为机械科学研究院。
除院本部外，同时下属四个专业研究所：
上海材料研究所、武汉材料保护与热处理研究所、沈阳铸造研究所和哈尔滨焊接研究所。
院在北京建设了实力比较强大的科研基地。
1969年成立机械科学研究院漯河筹备处，院本部开始迁往河南漯河。
1970年停止搬迁，锻压、热处理、自动化、金属材料、计量等专业力量留在北京。
1972年已搬迁至漯河的科研力量改迁郑州，命名为郑州机械研究所。
1971年至1972年，先后将院属四个京外研究所下放由各自的所在地的省、市管理；金属、计量专业连同技术人员及仪器设备以及院本部所有的科研与生产试验基地用建筑全部移交北京市有关单位。
1971年决定在部属机械科学研究院、电器科学研究院和中国农业机械化科学研究院三个单位留京部分的基础上，合并改组成一院二所（一院是：
一机部机械研究院；二所分别是：
机电研究所和农业机械化研究所，交由院直接管理）。
1976年3月，在院科技部标准室的基础上扩充建立标准化研究所，直属部领导，委托院代管；农机所恢复原建制为中国农业机械化科学研究院；在机电所有关研究室的基础上分别建立北京机械工业自动化研究所和北京机电研究所，属院领导。
1978年，经国务院批准，一机部先后将上海材料研究所、武汉材料保护研究所、郑州机械研究所、沈阳铸造研究所、哈尔滨焊接研究所收回，改为由院管理的部属研究所，实行部与省（市）双重领导、以部为主的领导体制。
同年5月，部批复同意恢复机械科学研究院的名称，并规定了任务：
管理院直属所（北京机电研究所及北京机械工业自动化研究所）及部委托代管的标准化研究所；管理五个双重领导、以部为主的研究所（上海材料研究所、武汉材料保护研究所、郑州机械研究所、沈阳铸造研究所、哈尔滨焊接研究所）。
1985年，我国开始进行科技体制改革，在“政研分开”和科研体制改革的新形势下，院部作为机械工业共性基础技术归口单位，一方面按简政放权的原则管理好院属八个研究所，一方面要把自身建设成一个机械工业共性基础技术方面高层次的科研实体。
至此，机械科学研究院经过三十余年的建设、发展、调整与改组，已成为一个专业较齐全、配套，国内最大的机械工业综合性科研开发实体。
1994年12月，部以机械科[1994]1066号文通知机械工业标准化研究所与院本部合并。
1998年3月部以机械科[1998]317号文批复工程机械军用改装车试验场与院本部合并。
1999年6月，十个国家局所属242个科研院所作为改革的试点单位进行转制，院本部及院所属的哈尔滨焊接研究所、沈阳铸造研究所、郑州机械研究所、武汉材料保护研究所、北京机械工业自动化研究所、北京机电研究所以机械科学研究院的名称，整体转制为中央直属大型科技企业。
2000年9月中央所属工程勘察设计单位进行转制，机械工业部第一设计研究院进入我院。
2002年4月，经过近一年的组建，机科发展科技股份有限公司正式成立。
同年10月，中机生产力促进中心开始模拟运行。
至此，机械院按照“以产权关系为纽带，建立集团化架构，形成综合优势，加快发展速度”的总体思路，对院本部和直属单位的功能、工作重心等进行了重新定位，确定了集团管理模式，并进行了职能部门和组织架构调整，初步形成了产权明晰的母、子企业组织体系。
2003年9月，中机生产力促进中心正式工商注册为独立法人企业，机械科学研究院集团架构形成，包括9个直属子企业（哈尔滨焊接研究所、沈阳铸造研究所、郑州机械研究所、武汉材料保护研究所、北京机械工业自动化研究所、北京机电研究所、机械工业第一设计研究院、机械工业工程机械军用改装车试验场（模拟法人运作）和中机生产力促进中心）和1个控股公司（机科发展科技股份有限公司）。
1999年以前，机械科学研究院一直是事业单位，主要从事机械工业基础共性技术的研究工作。
1999年7月1日科研院所开始转企，到2002年的三年时间内，机械科学研究院主要处于过渡适应期。
2002年开始考虑集团架构。
2003年进行了管理重心调整，确定了“规范管理，建立运行机制；重点突破，夯实发展基础”的年度工作目标，开始思考集团改革改制问题，同年9月下发了“机械科学研究院公司制改革指导意见”，标志着机械院的改革改制工作正式启动。
2004年，机械院确定了“一个基础，三条主线”的年度工作目标，即以保持全院技术经济稳定发展为基础；积极推进公司制改革；制定发展战略，明确发展方向；加强制度建设，建立与现代企业制度相适应的运行机制。
同年6月，下发了“机械科学研究院公司制改革实施细则”、“机械科学研究院北京地区资源整合实施意见”、“机械科学研究院北京地区资源整合实施细则”。
至此，机械科学研究院以内部结构调整和资源重组为目的的公司制改革工作已全面进入实施阶段。
二．集团现状
党群工作部
1、组织结构
2、人员情况
截止2003年12月，机械科学研究院人员总数7350人，其中：
在职员工4167人，离退休人员3053人；内退及其他非在岗人员130人。
有院士4人，国家有突出贡献的中青年科技专家20人，享受政府特殊津贴专家262人，省部级有突出贡献专家53人，部级青年专家32人，研究员级高级工程师354人，副高级职称人员898人；专业技术和管理人员2963人，其中：
工程类技术人员2487人。
3、资产财务状况
截至2003年12月，机械科学研究院共有总资产16.8亿元，净资产（所有者权益）5.2亿元。
2003年实现主营业务收入8.7亿元，实现净利润3850万元，新增科研经营合同额13.5亿元，资产保值增值率108.6%，完成科研成果73项。
2003年实现净资产收益率7.7%，总资产报酬率2.85%，主营业务利润率13.24%，总资产周转率0.6次，应收账款周转率8.62次，资产负债率67.44%。
4、影响集团发展的几个方面问题
（1）发展战略和方向不够明确和清晰
99年以前，机械院以及各直属单位均为事业单位，尽管90年代科技体制改革以来形成了一些产业，但规模较小业务分散是其最大特点，长期以来基本以事业费为生。
由于单位性质所决定，不需要制定发展战略。
99年转企以后，尽管名义上是企业，但实际上依然是事业模式运作，五年的过渡期某种程度上延缓了企业机制的转变，作为企业生存和发展的战略没有得到应有的重视。
所以，机械院转制五年来一直没有认真研究发展战略问题，发展方向一直含糊不清，考虑较多的是各个业务单元的生存问题。
在2000年前后组织制定了一个机械院五年发展规划，但内容也仅限于技术发展层面，可操作性很差，对指导企业发展意义不大。
（2）业务种类多，科研、产业和行业服务界限模糊，定位不准。
长期以来，由于缺乏战略指引，集团的控制力非常薄弱，各个业务单元根据市场导向自由发展，自觉不自觉地形成了目前所谓的“技术扫描式业务”。
目前集团大概拥有60多个业务，业务集中度大部分低于50%。
同时由于长期的课题承包制运作机制，形成研发中有产业，产业中有研发的馄饨局面，课题组长既是市场人员，又是研发人员，也是产业工人。
结果是研发没有像样的研发队伍和研发成果，产业发展不能上规模上水平，行业资源大量浪费，严重制约了企业发展和经济水平的提升。
（3）结构单一，90%以上为全资子企业，融资和发展受制约。
目前机械院十家子企业中，有九家是100%的国有股权，一家控股公司的控股比例为89.09%，产权改革严重滞后。
由于股权结构单一，再加上由于历史原因造成收益权落空，发展资金严重受阻，长期以来只能依靠自我积累缓慢发展。
（4）集团管控模式不健全，决策权、收益权难以保证。
由于历史原因，机械院集团是一个特殊的企业集团，某种程度上来说是一个行政捆绑式企业集团，母公司对子公司的管理严重不到位，除人事任免权以外，作为出资人代表的院集团决策权和收益权处于缺位状态。
三．改革方案
1、改革历程回顾
针对以上多方面的问题，新一届领导班子自2002年上任以来，本着负责任的态度，坚持“以人为本”的指导思想，积极思考，认真策划，谋求发展。
2002年组建成立了控股公司“机科发展”；将原院本部的行业力量进行整合组建了“机械工业生产力促进中心”，并模拟企业运行；将工程机械军用改装车试验场重组并按照模拟企业运行；调整院职能部门的管理职能，由原来的管理院本部为主调整为集团管理为主。
至此，机械院集团管理架构基本形成。
2003年，在2002年工作的基础上，进一步调整工作重心，以“规范管理，建立运行机制；重点突破，夯实发展基础”为年度工作目标。
经过长时间思考和讨论，决定启动公司制改革工作，并与8月份召开了年度改革工作会议，统一思想，明确目标。
9月份下发了改革的第一份正式文件“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”。
2004年，进一步深化改革将作为年度的主要工作，确定了“一个基础，三条主线”的年度工作目标，即以保持技术经济稳定发展为基础；积极推进公司制改革；制定发展战略，明确发展方向；加强制度建设，建立与现代企业制度相适应的运行机制。
6月份下发了“机械院公司制改革实施细则”，7月份全面启动集团发展战略的制定工作，8月份启动北京地区资源整合工作，并下发了“机械院北京地区资源整合实施意见”和“北京地区资源整合实施细则（征求意见稿）”。
2、改革总体思路
“先二级，后一级”。
按照发展战略和总体规划，2005年以前基本完成集团二级企业的改革改制工作；2006年以前完成集团一级企业的公司制改革改制工作。
“分立主业，突出主业，做强做大”。
主要针对京外的五家二级企业，将产业部分从原来的母体中分立出来，组建股权多元化的有限责任公司，引入现代企业制度，建立有效的激励约束机制，突出主业，先做强，后做大，寻求发展途径。
“资源整合，发挥优势，归束做实”。
主要针对京内的五家二级企业，根据专业化管理原则，将分散到五家企业的研发资源、产业资源、行业资源、物业资源等进行整合，发挥专业化优势，集中有限资源发展优势产业，有所为有所不为，归束做实，再做强做大，组建集团的核心企业。
最终模式。
形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系。
机械院（控股）集团公司应该定位于战略中心，投资中心和决策中心。
3、关于分立式改制
分立式改制涉及的范围主要是京外五家单位：
即哈尔滨焊接所、沈阳铸造所、郑州机械所、武汉材保所、第一设计院（蚌埠市）。
根据“分立主业，突出主业，做强做大”的指导方针，将各所的产业部分从母体中分立出来，组建股权多元化的有限责任公司，机械院作为出资主体控股51%以上，剩余部分由各单位高管人员、管理骨干、经营骨干、技术骨干等现金出资。
主业剥离以后的剩余部分暂留在存续研究所中，
新设公司将严格按照《公司法》和国家有关政策建立规范的法人治理结构。
明确股东会、董事会、监事会、经营层的责任、权利和义务。
新设企业的董事会、监事会由投资各方组成，经营层由董事会聘任。
房屋、土地、非经营性资产原则上不进入新设公司，由新设公司和存续研究所签订关联协议租赁使用，保证国有资产的保值增值。
在员工自愿的前提下，实行骨干员工持股，并按照岗位、职责设立相应的持股比例。
骨干员工一般包括高管人员、管理骨干、经营骨干和技术骨干，骨干标准由各单位本着有利于稳定和发展的原则由各单位自行确定，存续部分的骨干人员也可适当考虑。
鉴于股权激励的实际效果，不鼓励全员持股方案。
新设企业中党组织的机构设置和发挥党组织的政治核心作用，依照《中国共产党章程》和有关规定执行。
工会组织依照《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》的有关规定执行。
具体详见附件1：
“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”
4、关于北京地区资源整合
北京地区资源整合的范围包括：
首体南路2号及其所在单位，包括机科发展科技股份有限公司（以下简称“机科发展”）、中机生产力促进中心（以下简称“中机生产力”）、物业中心；北京机械工业自动化研究所（以下简称“自动化所”）；北京机电研究所（以下简称“机电所”）。
延庆试验场由于业务属于质量检测范围，国家有专门的政策要求，并且又属于行业业务范围，现属于模拟法人运作，暂时不纳入资源整合范围，涉及资产调整可在集团层面进行。
北京地区资源整合，就是将分散到京内五个单位的产业资源、物业资源、研发资源和行业资源，通过重组、整合、资源的优化配置，分别形成以一体化业务为主导的产业公司、以物业服务为主要业务的物业公司、以应用技术研究和开发为主的研发中心和以行业服务为主营业务的技术服务机构。
其中产业公司以现有的机科发展科技股份有限公司为平台，通过业务和资产重组进行，操作完成后将形成业务量超过集团50%的核心企业。
关于产业资源整合，将以机科发展为平台进行。
目前机科发展的三个分公司（哈尔滨分公司、沈阳分公司和郑州分公司）退回各自原单位，自动化所和机电所的主业部分与机科发展实施重组。
以2004年6月30日为资产评估基准日，2004年12月31日前完成调整重组的并账工作。
进入机科发展的产业资源，将按照机械院的整体发展战略，通过对业务、市场、人才等资源进行整合和优化配置，扶持核心产业快速发展。
整合后的机科发展将建立完善的公司法人治理结构和相应的管理模式，内部组织结构采用事业部形式，条件成熟时可组建子公司或分公司。
重组完成后，提出个人股权设置、期权激励、战略投资者引入方案，适时推进和实施。
关于行业资源整合，目的在于要充分发挥机械院现有的行业优势，挖掘和整合全院行业资源。
通过对质检机构、标委会、学会、协会、杂志等行业资源的整合，实现行业资源的优势互补和有效配置。
通过制定行业服务和产业体系对接的利益分配机制，实现行业服务和产业公司的业务互动和协调发展。
通过内部组织结构调整，优化组合，逐步实现统一管理和行业资源的合理配置。
行业资源的整合原则上在产业资源整合完成后进行。
自动化所和机电所的行业资源先行进入机科发展，根据业务需要和发展态势，适时进行调整。
关于研发资源整合，主要是对京内研发资源实施整合，并适时组建研发中心（中央研究院），以增强集团产业的发展后劲。
研发中心的主要任务是面向政府、行业和产业公司市场需求，根据机械院发展战略，从事科研项目的策划、组织和实施。
研发中心的组成以院总部为核心辐射各直属单位的多层次结构，通过虚实结合，纵横结合，实行研发项目的一体化管理。
研发资源整合初期，以承担重大纵向科研项目为依托，建立新型的项目运作和管理机制，逐步规范和完善。
关于物业资源的整合，主要是通过对北京地区的物业资源进行整合，成立物业服务总公司，对后勤保障和物业服务等实行统一管理；接受委托经营房屋租赁业务；根据市场需求和自身能力进行自主经营。
形成物业经营集约化管理，发挥资源效能。
北京地区实施资源整合后，北京机电所和北京自动化所两个经济实体将逐步取消，新组建二级法人单位“物业总公司”；重新组建“机科发展科技股份有限公司”；成立二级非法人经济实体“机械院研发中心”；成立临时性机构“机械院离退休人员管理服务中心”、“机械院人才服务中心”等处理一系列遗留问题。
具体详见附件2：
“机械科学研究院北京地区资源整合实施意见”
四．战略规划
1、发展愿景
成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。
通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平为目标。
2、使命
机械院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
3、总体目标和阶段目标
机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面：
一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。
集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。
另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。
产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。
结合机械院/集团此次的改制，在机械院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。
同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。
通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。
同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。
这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。
同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。
在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。
通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
4、发展定位
组织性质定位：
机械院集团当前的主体是企业，但含有事业的成分（承担国家纵向课题部分）。
在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目），保留一部分行业地位很高的科研力量，承担部分行业任务。
演变模式采取逐步过渡式，即在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式。
管控模式定位：
未来要形成战略管理型的管控模式。
近期通过战略规划管理的加强达到集团对下属公司初步的战略管理状态，远期通过深入的改制工作和股权设计达到深入的战略管理状态。
功能体系定位：
在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位。
机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。
这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义。
机械院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发；机械院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询；机械院未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公正性的认证、检测业务等。
5、研发体系战略措施
（1）构建三级科研发体系
分三步在京内以分公司形式建立隶属于机械院下的三级研发体系，并在适当的时候组建集团的中央研究院，如下图所示。
现在状态未来状态
“三步走”的中央研究院建立形式
虚拟运作阶段
发展做实阶段
体系成熟阶段
建立形式
中央研究所
中央研究所
中央研究院
功能概述
提出少量集团前瞻性的项目
对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析
开发孵化现有技术资源
开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术
开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术
开发孵化技术资源
研发战略导向
以政府资源为导向
以政府资源为导向
兼顾市场导向
以市场为导向
兼顾政府资源导向
未来机械院/集团三级科研开发体系包含了机械院/集团一级的中央研究院，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。
各个层次的定位与分工如下图所示。
未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。
从输入角度，未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：
一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。
而从输出角度，应至少包括如下四个部分：
制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。
同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色。
一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。
对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责。
（2）引入项目运作机制
“课题承包制”已经不能适应未来集团产业的发展要求，应逐渐在集团的科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央研究院中引入，再在条件成熟时推广，如下图所示。
（3）建立考核激励模式
对于科研人员，建议采取360度的考核方式。
同时，由于其下游部门——科技转化部门（如中央研究院的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。
科研人员激励模式
模式
内容
预留股份
在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励
技术入股
出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方案
产业提成
出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，并对前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员采取从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励
6、产业体系战略措施
机械院产业发展的中短期工作重点确定为“夯实基础，归束做强”；中长期工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点突破，快速发展”。
中短期战略措施
在中短期，夯实基础主要针对机械院目前的不足，补长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：
规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定位、加强市场体系、规范提高外协。
归束作强的重点是巩固和加强机械院优势，做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：
提高扫描效率、加强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期夯实基础，归束做强的基本目标。
（1）规范治理结构
规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提。
机械院集团通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，
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