单一来源采购谈判技巧.docx
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单一来源采购谈判技巧
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单一来源采购谈判技巧
篇一：
采购谈判技巧及案例
采购谈判压价技巧+案例
采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。
对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。
而采购员在压价时应掌握五种技巧。
第一种技巧：
还价技巧
1、要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。
对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。
前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”,而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
2、化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。
这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。
这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。
如：
将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。
3、过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。
但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。
因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。
当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。
因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。
因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
4、压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。
这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。
当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
5、敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。
这就是还价法的技巧所在。
但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。
第二种技巧：
杀价及让步技巧
一、杀价技巧
采购谈判中的杀价技巧如下表：
二、让步技巧
采购人员应知的让步技巧具体如下。
●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。
●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。
并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。
第三种技巧：
讨价还价技巧
一、欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。
采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。
若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。
此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。
二、差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距。
若双方各不相让，则交易告吹：
采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。
因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。
三、迂回战术
在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。
【案例】
某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。
因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。
但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。
因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。
因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。
有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。
四、直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：
钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。
此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
【案例】
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。
后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12％的传真给原厂。
事实上其只是存着姑且一试的心理。
不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。
因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。
因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。
但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。
因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
五、哀兵姿态
在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。
由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。
此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
六、釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。
因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。
对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。
第四种技巧：
直捣黄龙
即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。
因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。
其具体技巧有如下四种。
技巧一：
以原价订购
当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。
因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
技巧二：
直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。
技巧三：
不干拉倒
此法适用于：
当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
技巧四：
要求说明提高售价的原因
供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。
采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
第五种技巧：
间接议价技巧
一、针对价格的议价技巧
在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。
采购人员可用下列三种技巧来进行协商。
●议价时不要急于进入主题。
在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。
借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。
．
●运用“低姿势”。
在议价协商时，对供应商所提的价格，尽量表示困难，多说“唉”“没办法！
”等字眼，以低姿势博取对方同情。
●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。
面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
二、针对非价格因素的议价技巧
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。
其具体技巧如下。
1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。
最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。
在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。
所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。
如此也能间接达到议价功能。
2、善用“妥协”技巧
在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。
此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。
如此亦可间接达到议价功能。
但妥协技巧的使用需注意以下几点。
◎一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
◎妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
◎即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。
◎记录每次妥协的地方，以供参考。
3、利用专注的倾听和温和的态度博得对方好感
采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。
即“说之以理，动之以情，绳之以法”。
篇二：
单一来源采购的特征及操作
单一来源采购的特征及操作
作者：
张志军
作为《政府采购法》法定的几种采购方式之一，相关法律对单一来源采购的规定较为笼统，给实践操作带来一定困惑。
笔者试对单一来源采购方式的内涵、属性、适用情形、操作流程和价格谈判技巧等方面进行探讨。
概念界定
关于单一来源采购，我国《政府采购法》中没有作出明确定义，一般意义上，是指采购人向单一的供应商征求建议或报价来采购货物、工程或服务的方式。
在世界银行和亚洲开发银行贷款项目（以下简称“世亚行贷款项目”）工程、货物和非咨询服务采购中，单一来源采购即直接采购，是指在没有竞争（单一来源）的情况下直接签订合同的一种采购方式。
在世亚行贷款项目咨询服务采购中，单一来源选择即无竞争的选择方式。
适用情形
世亚行贷款项目工程、货物和非咨询服务采购中，单一来源采购方式适用于以下5种情形：
续签现有货物、工程和非咨询服务合同；为了与现有设备相配套，设备或零配件的标准化而向原供货商增加订货；从某特定供应商处采购某些货物是实现要求的性能或某设备或成套设备或设施的性能能得到保证的关键；所需设备具有专利性质，并且只能从单一来源获得；应付自然灾害以及借款人宣布的和世行、亚行承认的紧急状况。
世亚行贷款项目咨询服务采购中，单一来源采购方式适用于以下4种情形：
任务为该公司以前承担的工作的自然连续；处理意外情况，例如救灾，和借款人宣布和世行、亚行接受的紧急情况；很小的任务;对该任务而言，只有一家公司是合格的或具有特殊价值的经验。
我国《政府采购法》第31条规定，发生如下情形时，可以采用单一来源采购方式：
只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
其中规定的“需要继续从原供应商处添购”的情形，又可细分为“原主合同已有货物、服务的添购”和“原主合同未含的货物和服务、仅为保证项目一致性或者服务配套需要而增添的采购项目”两类。
我们可以把前一类项目简称为“追加订单”采购项目，后一类项目简称为“功能配套”采购项目。
经过比较不难发现：
对于单一来源采购的适用而言，无论是世亚行工程、货物和非咨询服务项目采购的5种适用情形还是世亚行咨询服务项目的4种适用情形，都大体上与我国《政府采购法》规定的情形类似。
鉴于这一特点，可将单一来源采购方式的适用情形大体归并，并简称为“来源唯一”、“紧急情况”、“追加订单”、“功能配套”和“小微咨询”5种情况。
该不该进行谈判
《政府采购法》第39条规定：
“采取单一来源方式采购的，采购人与供应商应当遵循本法规定的原则，在保证采购项目质量和双方商定合理价格的基础上进行采购。
”从该法条的表述来看，采购人与供应商之间可以就成交价格进行商谈并最终确定合理价格。
研究单一来源采购方式的5种适用情形，可以发现：
“来源唯一”、“紧急情况”、“功能配套”和“小微咨询”这4种情形比较适合以协商谈判方式确定成交价格，可以把该采购流程称为“协商谈判型单一来源采购”流程。
对于“追加订单”情形而言，由于货物产品或服务的价格在之前订立的主合同（以下简称“原订单”）中已经确定，大多无须进行协商谈判即可确定价格，可以把该采购流程称为“非协商谈判型单一来源采购”流程。
当然，如供求双方达成谅解或一致意见，并不排斥就订单追加部分进行价格协商谈判的可能，但谈判后确定的价格一般不应高于原订单中同一货物产品或服务的价格。
采购流程
在采购实践中，“协商谈判型单一来源采购”流程，可参照“采购方式申请—采购方式公示—采购方式审批—成立谈判小组—组织谈判—确定成交供应商—签订合同”的运作程序进行操作。
“非协商型单一来源采购”流程，可参照“采购方式申请—采购方式公示—采购方式审批—采购人发出追加采购订单—供应商承诺并签约”的运作程序进行操作。
采购人和集中采购机构可根据采购项目的实际特征，选择其中较为适合的采购流程。
成交价格的确定
对于适用于“非协商谈判型单一来源采购”流程的“追加订单型”采购项目而言，由于货物或服务的价格已经确定，成交价可采用原订单中约定的价格。
对于适用于“协商谈判型单一来源采购”流程的项目而言，由于谈判对象单一，成交价格往往比较受制于供应商，如何在单一来源采购中获得“符合采购人需求且成交价格低于市场平均价”的货物或服务，一直是困扰采购人的重大难题。
为便于研究市场平均价格的确定，笔者将适用于“协商谈判型单一来源采购”流程的“来源唯一”、“紧急情况”、“功能配套”和“小微咨询”这4类项目，划分为“假性单一”和“真实单一”两种情形。
所谓的“假性单一”，是指采购人可以在市场上找到同类货物或者服务，而只是由于外内或内在的因素影响，更适宜从单一供应商处采购的情形。
这类情形主要包括“紧急情况”、“功能配套”和“小微咨询”等。
对于“假性单一”采购项目而言，采购人可在采购中事先从市场上了解同类货物产品或服务的平均价格，以确定价格谈判的底线，赢得主动地位，进而确定合理的成交价格。
所谓的“真实单一”，是指该货物或服务确实只能从唯一供应商处采购的情形，实践中一般发生在使用特定的专利或专有技术的“来源唯一”采购项目。
如采购项目属于“真实单一”情形，采购人则只能从该供应商对其他客户提供的同一货物或服务中了解售价，为最终确定成交价格制定谈判底线。
篇三：
采购管理流程及办法
采购流程及管理办法
为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本办法。
一、申购及其规定
1．申购单及其提报规定
（1）申购单应按照要素填写完整、清晰，如有特殊要求应在请购单上写明并标注建议采购费用，由部门领导审核批准后报采购管理部门；
（2）固定资产申购按照附表（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；
（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；
（4）日常物资采购按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报，请购部门提报的请购单在经过审批后主表交采购管理部保管，回执联交申请人保管做物资验收用，（涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交）
（5）请购单需提交纸质版到相关部门审批另需将电子文档发送至邮箱hlfdinghongxin@，缺一不可。
（6）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。
请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
（7）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。
（8）原则上各部门进行物资申购时应进行物资盘查避免物资库存积压过多和浪费
2．请购单的提报部门
（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；
（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由行政部提报；
（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
3．请购时间
（1）公司经营生产用物资、生活及办公用物资以及各部门专用物资申购单需在每月25日前完成审核，各部门将完整的申购单交至采购管理部，采购管理部在2天之内做出回应并答复交期。
（2）维修配件类常规的维修配件需在物资申购时一并提出，突发的维修所需配件机修部需给出采买意见，采购部应优先进行采买。
（3）计划外应急物品各部门根据紧急状况进行单独申购。
（频繁申请计划外物资是否做出相应惩罚）二、请购单的接收及规定
1、请购单的接收
（1）采购管理部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过相关公司领导审批；
（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则（仓储人员有监督举报职责）；
（3）符合规定的请购物资应在接收到请购单3日内对申购人做出回应并答复交期，对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
（4）所有申购计划采购管理部均要做好明细登记，并于每月5号前将上月的采购情况汇报至采购经理
（5）采购管理部有权监督并提出相应的采购意见。
三、权限（需要讨论）
1、采购金额小于1000元的日常使用物资经财务经理审批后采购管理部可通知采购进行采买
2、采购金额在1千到1万元之间的物资需要采购员提出两个供应商以上的踩价结果，采购管
理部结合询价做出分析报告提交采购经理复审确定供应商，采购经理审核通过后给出采买意见，交由财务经理审批并给出采买意见，最后交由总经理审批并做采买最终决定，采购管理部通知采购员进行采买。
3、采购金额在1万到10万之间的物资需要采购员提出两个供应商以上的踩价结果，采购管理部通知申购部门组织专题会议讨论是否需要购买、购买建议、购买费用等，采购管理部结合询价做出分析报告提交采购经理复审确定供应商，采购经理审核通过后给出采买意见，交由财务经理审批并给出采买意见，最后交由总经理审批并做采买最终决定，采购管理部通知采购员进行采买。
4、采购金额在10万元以上的物资需要采购员提出两个供应商以上的踩价结果，采购管理部通知申购部门组织专题会议讨论是否需要购买、购买建议、购买费用等，采购管理部结合询价做出分析报告，组织第二次会议决定供应商后采购管理部通知采购员进行采买
四、交货验收及反馈1、验收部门
货物的验收由采购部主导会同使用/申购部门和技术部门、库房共同验收，对货物的数量质量等进行检验。
2、要求
（1）使用/申购部门、采购部和技术部门对所购的货物或劳务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。
（2）验收过程中如发现货物或劳务等的品种、规格、数量、质量等与申购单或合同不符，验收人员应当立即向采购部门或相关部门报告，采购部或有关部门应查明原因，及时处理。
（3）验收合格后验收人员应在验收报告单上签字
（4）验收出现异常a对于验收不和标准的货物经相关人员核实后通知采购部办理退货手续，并安排及时补货。
b对于货物数量不和标准的货物超过定量的部分应退回供货商，未达到订购数量的验收人员通知采购进行补货处理
（5）对于已付款但在保修期货保质期内出现质量问题的货物，采购要负责联系维修或索赔
（6）使用部门在使用半个月后需对所用物资的采买及时性、采买质量按照附表四（使用反馈表）作出评价并提交至采购管理部
采购管理部内部流程细则一、请购单的接收及分发
1、请购单的接收
（1）采购管理部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过相关公司领导审批；
（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则（仓储人员有监督举报职责）；
（3）符合规定的请购物资应在接收到请购单3日内对申购人做出回应并答复交期，对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
（4）所有申购计划采购管理部均要做好明细登记，并于每月5号前将上月的采购情况汇报至采购经理
（5）采购管理部有权监督并提出相应的采购意见。
2、请购任务的分派
（1）采购管理部接收到的请购单应按照人员分工和岗位职责进行分类统计汇总之后通知采购员进行采买
（2）对于紧急请购项目应优先处理；
（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议3、采购周期的规定
（1）单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过5天；
（2）单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天；
（3）单次采购金额预算在10万元以上的项目采购部进行比价或招标采购，采购周期不应超过40天；
（4）单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招标，采购周期不应超过60天；
（5）请购部门应按照以上
（1）-（4）条中规定的时间提前提包请购单采购部如不能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；（6）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略
二、询价及其规定
1．询价前应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门、技术部门沟通；
2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；3．对于紧急请购项目应优先处理；
4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则不能通过其代理或各种中介机构询价；
5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；
6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表五（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书；
7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；
8．除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目
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