绩效管理.docx
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绩效管理
自考——05963《绩效管理》
第一章绩效管理概述
本章考查重点与难点
考点一：
绩效的概念与特性
（一）不同学科视角下的绩效
1．从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
2.从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
3.从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障了其他人的生存权利。
（二）目前关于绩效的几种观点
结果绩效论这种观点认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
行为绩效论这种观点认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
统一绩效论把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
（三）绩效的特性
1．多因性2．多维性3．动态性
考点二：
绩效管理的内涵和特点
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（二）绩效管理的特点
1．目标导向2．强调发展3．以人为本4．系统思维5．注重沟通
考点三：
绩效管理的目的
1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的
考点四：
绩效管理的作用
1．对企业的作用
（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2．对员工的作用
（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3．对管理者的作用
（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
考点五：
绩效管理的典型模式
1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、“共同参与”式4、“自我管理”式
1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度。
1903年，合并创办的杜邦公司，提供了新型企业组织结构原型。
20世纪70年代，在绩效考核指标方面，麦尔尼斯对三十家美国跨国公司1971年的绩效进行了考核分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，新体系的核心是在考核经营业绩时，同等对待或更为重视质量、市场份额、客户满意度和其他非财务性考评标准。
考点六：
绩效管理的基本流程
1、绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节2、绩效实施3、绩效评价4、绩效应用5、绩效改进
考点七：
绩效管理的关键决策
1、评价什么2、评价周期3、谁来评价4、评价方法5、评价结果应用
考点八：
各级管理者的角色和职责
（一）人力资源部的角色和职责
第一，设计绩效考核体系。
第二，为参与绩效考核的评估者提供培训。
第三，监督和评估绩效考核体系的实施。
（二）高层管理者的角色和职责（重点）
1、高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
第二，承担公司发展所必须承担的风险；
第三，倡导并执行公司文化及价值观；
2、在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：
第一，奖励和鼓励员工的出色工作；
第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。
（三）一线经理的角色和职责
现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。
第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程，主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。
第二，一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和挑战。
第三，一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，
第四，一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。
（四）主管人员的角色和职责
1、在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：
第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；
第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；
第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；
第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；
第五，为员工规划良好的职业发展。
2、在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：
第一，对上级和公司目标负责；
第二，对公司业务负有不可推卸的责任；
第三，是公司完成目标的中坚力量；
第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；
第五，保证公司政令的畅通。
（五）员工的角色和职责
优秀绩效管理系统的特征
第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。
第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。
第五，系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。
第六，系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。
第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。
第八，绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。
第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
考点九：
绩效考核与绩效管理的联系与区别
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。
绩效考核与绩效管理的区别
考点十：
企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备相应的条件
第一，实行战略管理。
第二，形成合理的组织体系。
第三，拥有扎实的管理基础工作。
第四，具备绩效导向的企业文化。
考点十一：
绩效管理的实践问题
（一）人力资源经理和直线经理定位不明
（二）绩效管理与战略目标相脱节
（三）绩效指标缺乏科学性（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
（五）忽视绩效面谈和绩效反馈（六）绩效评估结果没能得到切实的运用
第二章绩效管理的基础
本章考查重点与难点
考点一：
绩效管理的一般理论基础
控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。
控制论的主要思想：
控制论认为无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
系统论的核心思想是系统的整体观念。
系统具有集合性，层次性和相关性，这些特征都对绩效管理有着不同的影响。
从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。
考点二：
绩效管理的直接理论基础
目标管理、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论等与绩效管理密切相关，成为绩效管理的直接理论基础。
（一）目标管理理论
20世纪50年代，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”的概念以来，目标管理风行一时。
（二）目标设置理论
美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。
于1967年提出“目标设置理论”。
（三）激励理论
需要激励模式的代表理论：
马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛
动机——目标激励模式：
这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
权衡激励模式：
该理论基础为亚当斯提出的公平理论。
强化激励理论：
强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
（四）成本收益理论
成本收益理论与绩效管理的关系：
1．自利性2．经济性3．计算性
（五）组织公平感理论
员工的组织公平感主要来自于三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感。
（六）权变理论
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
考点三：
绩效考评系统的原则
（1）公平解释原则。
（2）平等对话原则。
（3）相对稳定原则。
考点四：
绩效考评系统的建立机制
（1）员工参与机制。
（2）自我评定机制。
（3）反馈机制。
（4）申诉机制。
（5）监督机制。
（6）绩效信息收集系统。
考点五：
组织文化的含义
组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。
考点六：
组织文化对绩效管理的影响
考点七：
工作分析要素
（1）工作分析的主体
1、工作分析小组，2、工作分析对象的直接领导，即岗位任职者的直接主管。
3、工作任职者是工作分析最关键的主体，
（2）工作分析的客体
1、工作名称的分析。
2、工作任务的分析。
3、工作职责分析。
4、工作关系分析。
5、工作强度和工作环境分析。
6、工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。
考点八：
工作分析的原则
①科学原则②系统原则③动态原则④目的原则⑤参与原则⑥经济原则⑦岗位原则⑧应用原则。
考点九：
工作分析对人力资源管理的意义
1．工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。
面对不断变化的市场条件，能否有效地进行人力资源规划和预测对于企业和组织的生存和发展至关重要。
2．工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
3．工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
4．工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
5．工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
6．工作分析有利于职业生涯规划和管理。
通过工作分析对组织中的工作要求和各项工作之间联系的研究，组织可以制定出行之有效的员工职业生涯规划。
考点十：
工作分析对绩效管理环节的作用
1．职位描述是绩效目标评估指标的来源。
2．职位的工作关系决定了绩效评估关系。
3．工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
第三章基于战略导向的绩效管理体系
本章考查重点与难点
考点一、战略的相关理论
1、1938年，管理学家切斯特·巴纳德出版了《经理的职能》一书。
他在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。
2、第四种角度主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特（Mi-chaelPorter）教授提出来的看法，他认为战略是差异化的选择与定位。
3、《公司战略》这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。
4、l0个学派关于战略形成过程的观点
1．设计学派2．计划学派3．定位学派4．企业家学派5.认知学派6.学习学派7．权力学派8．文化学派9．环境学10．结构学派11．核心能力学派12．战略资源学派
考点二、战略性人力资源管理的涵义
战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
考点三、战略性人力资源管理的特点
1．在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
2．在管理内容上重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
3．在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
4．在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。
5．在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
6．在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
考点四、战略性绩效管理的涵义
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
考点五、战略与绩效管理的脱节
1、观念上的误区2、战略自身的空洞性3、部门间的目标冲突
考点六、制定公司战略的方法
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。
考点七、影响绩效的个体和环境因素分析
坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。
考点八、绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系
针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：
职位资格、职位责任和职位标准。
针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：
职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。
针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上。
考点九、绩效管理与薪酬福利
基本工资反映的是工作或者技能本身的价值。
绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。
第四章绩效计划
本章考查重点与难点
考点一、绩效计划的概念
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,绩效计划管理是为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的一系列管理活动的总和。
考点二、绩效计划流程
绩效计划流程包括四个阶段：
绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的绩效计划。
考点三、绩效计划的制定流程
（一）绩效计划的准备
1．关于企业的信息2．关于部门的信息3．关于个人的信息
（二）绩效标准的确定
（三）绩效目标的确定阶段
（四）绩效计划的沟通
（五）绩效计划的审定和确认
考点四、绩效计划的制定原则
（一）与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则
（二）突出重点原则（三）可行性原则（四）全员参与原则（五）足够激励原则（六）客观公正原则（七）综合平衡原则（八）职位特色原则
考点五、绩效目标的涵义
绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。
一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：
其一是部门战略规划。
其二是往年的绩效目标和结果。
考点六、绩效目标的重要性
（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理
（二）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值（三）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据
考点七：
绩效目标的组成
（一）绩效内容
1．绩效项目是绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行评价。
2．绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。
（二）绩效标准
绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。
考点八：
绩效目标的制定原则
企业制订绩效目标时，要遵循SMART原则（注意字母含义）
（一）目标是具体的（specific）
（二）目标是可衡量的（measurable）
（三）目标是可达到的（attainable）（四）目标是与公司和部门目标高度相关的（relevant）
（五）目标是以时间为基础的（time-based）
考点九：
绩效评价指标体系设计的步骤
（一）分解组织目标，确定岗位职责
（二）确定工作要项与工作要求
（三）建议评价指标组合（四）设置评价指标的优先顺序（五）确定评价指标的标准
（六）建立评价指标的评价尺度
考点十：
绩效评价指标的涵义
绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。
考点十一：
绩效评价指标的构成要素
1．指标名称：
指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。
2．指标编号：
为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。
3．指标定义：
对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。
考点十二：
设置绩效评价指标的基本要求
1．战略一致性2．指标内涵清晰明确3．指标独立性4．指标具有针对性
5．指标具有可测量性
考点十三：
目标指标和挑战指标的涵义
目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
挑战指标指的是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
考点十四：
绩效标准的涵义
绩效标准指的是在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
考点十五：
绩效评价标准的要求
1．标准是基于工作而非基于工作者2．标准是可以达到的3．标准是为人所知的
4．标准是经过协商而制订的5．标准要尽可能具体而且可以衡量6．标准有时间的限制
7．标准是可以改变的
考点十六：
绩效评价标准体系的特征
绩效评价标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征
考点十七：
基本标准和指标权重的含义
基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望
指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。
考点十八：
设计评价指标权重时常用的方法
设计评价指标权重时常用的方法
（一）经验判断法
（二）重要性排序法（三）对偶比较法（四）倍数加权法
考点十九：
绩效评价尺度的含义
绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。
考点二十：
绩效评价尺度的类型
1．量词式标度2．等级式标度3．数量式标度4．定义式标度
第五章绩效实施
本章考查重点与难点
考点一、绩效实施的概念
绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
考点二、绩效实施的必要性
（一）绩效实施是绩效计划实现的保证
（二）绩效实施可以对绩效计划进行调整
（三）绩效实施是绩效管理的主要环节
考点三：
绩效沟通的作用
（一）绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的
（二）绩效沟通是提供考核制度效率的基础
（三）绩效沟通有助于提高工作效率和满意度
考点四：
绩效沟通的阶段
（1）准备阶段的绩效沟通：
传播理念
（二）前期的绩效沟通：
目标认同（三）中期的绩效沟通：
克服障碍（四）后期的绩效沟通：
指导激励
考点五：
绩效沟通的渠道
绩效沟通的渠道主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。
考点六：
书面报告的概念
书面报告是指员工可以通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需要的支持、计划的变更及反映发现的问题，主要有周报、月报（表5—1）、季报、年报。
考点七：
绩效沟通的步骤
（一）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流
（二）阐明管理者的需要
（三）付诸行动（四）进行协调式的沟通
考点八：
信息收集与分析的目的和意义
（一）信息收集与分析的目的
1．提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；
2．及时发现问题，提供解决方案；
3．对员工进行行为、态度的信息掌握发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；
4．在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。
（二）信息收集与分析的意义
1．信息收集是绩效管理工作的基础环节。
2．绩效信息有助于提高管理效率。
3．绩效信息是决策的依据。
4．绩效信息是解决各种纠纷的依据。
考点九：
绩效信息收集的常见误区
（1）绩效管理与日常管理割裂
（二）绩效信息跟踪记录不全（三）绩效信息不能体现指标内容
考点十：
信息收集的渠道
信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。
考点十一：
数据的载体
数据的载体有文档、电子版本、绩效文档可以是复杂的表格，也可以是简单的笔录。
绩效信息的最终成果形式是用于不同目的和场合的各类绩效信息报告。
考点十二：
绩效信息的收集方法
1．考勤记录法。
2．生产记录法。
3．定期抽查法，也称为取样法。
4．项目评定法。
5．关键事件记录法。
6．减分搜查法。
7．观察法。
8．工作记录法。
9．他人反馈法。
考点十三：
绩效信息的收集原则
1．有目的的收集信息2．让员工参与收集信息3．抽样法收集信息4．将事实与推测区分开来5．繁简适度原则
第六章绩效考核
本章考查重点与难点
考点一、绩效考核的概念
绩效考核通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
考点二、绩效考核的类型
按照考核时间可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。
按照考核性质可将绩效考核分为定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。
按照考核目的绩效考核可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
按照考核主体绩效考核可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
按照考核对象绩效考核可分为对员工考核、对干部考核。
其中对干部考核，又可分为对领导、中层干部、科技人员的考核。
按照考核形式，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
按照考核方法，绩效考核可分为绝对标准考核和相对标准考核。
按照考核内容，绩效考核可分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。
考点三、绩效考核的意义
（一）对员工而言
1．考核为员工的晋升、降职等提供依据。
2．绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。
3．绩效考核为薪酬决策提供依据。
4．绩效考核是人员激励的手段。
（二）对组织而言，绩效考核已经成为组织管理强有力的手段之一。
1．绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。
2．通过绩效管理改善组织整体运营管理。
3．为下一期的绩效指标完成做准备。
考点四、绩效考核影响因素
（一）外部因素
1．国家法律法规。
2．企业所处的行业。
（二）内部因素
1．主观因素
主观因素主要包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。
2．客观因素
（1）企业的发展阶段。
（2）员工类型。
（3）人力资源系统的规范化程度。
（4）成本。
（5）人力资源管理的组织结构。
（6）企业文化的支持程度。
考点五、绩效考核的信度与效度
（一）信度的概念
信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
信度指标多以相关系数表示，大致可分为3类：
稳定系数（跨时间
升级会员 