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绩效相关名词
绩效管理
绩效:
（performance）
绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：
工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核：
（Performanceappraisal）
绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理:
（managementbyobjective,MBO）
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳的现代管理方法。
目标管理亦称“”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法：
（Targetadministration）
目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：
（PerformancePlan）
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效目标：
（Performanceobjective/Performancegoal）
绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievementimitatesatarget）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。
绩效目标设计原则——smart原则。
smart原则分别指的是specific（具体的、明确的）、measurable（可衡量的）、achievable或attainable（可实现的）、relevant（相关的）和time-bounded（有时间限制的）。
这一观点流传甚广，影响很大，对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。
绩效辅导：
（PerformanceCoaching）
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
绩效沟通：
（Performancecommunication）
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
绩效分析：
（Performanceanalysis）
绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。
绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。
绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。
绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。
组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。
环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。
绩效分析分为三个阶段：
组织分析、环境分析和原因分析。
绩效反馈面谈：
（Performancefeedbackandinterview）
包括两个方面：
一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改进工作提供详细的方向和信息；二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息。
为保证信息与沟通的充分有效性，面谈的效果显然要远远大于书面通知。
工作绩效：
（Workperformance）
工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
考核标准：
（Appraisalstandards）
考核标准是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。
绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。
绩效管理：
（Performancemanagement）
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
（,）
这些关键过程域指出了需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加的效果。
我们也可以从角度意为KPA（）意为关键绩效行动，可以简单叫做，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量可以将一个任务的KPI梳理出来。
关键结果领域（KeyResultAreas,KRA）
是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业的聚集地。
关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,KPI）
关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
平衡计分卡：
（,BSC）
平衡计分卡指一套综合平衡的用来评价企业绩效并有助于将个人绩效与之挂钩的绩效评估指标体系和方法。
360度绩效评估：
（360-degreeperformanceevaluation）
360度绩效评估指对某位员工由上级、下属、本人、同事、客户（用户、中间商、供应商）分别进行评估。
二八定律（80-20rule）
二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
帕雷托原理（Paretoprinciple）
帕雷托原理，即帕累托效应，又名：
80/20法则、最省力法则、不平衡原则，帕累托法则等，其主张为：
以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。
由意大利经济学家维弗利度·帕累托提出，故名。
这种情况是有违一般人的期望的。
胜任力模型（Competencymodel）
对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！
它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！
也是人们自我能力开发和学习的指示器。
核心胜任力模型（Thecorecompetencymodel）
核心胜任力模型是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
绩效评价的方法
关键事件法：
（CriticalIncidentMethod，CIM）
关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行为锚定等级评价法：
（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）
行为锚定等级评价法也称行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为观察量表法：
（BehaviorObservationScale,BOS）
行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。
经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。
质量圈:
（qualitycircles）
质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。
因为如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。
这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。
全面质量管理:
（TotalQualityManagement,TQM）
全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
激励：
（incentive）
广义的激励指激发、鼓励，调动员工工作的热情和积极性。
人心理，行为上看，主要由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程，人力资源的角度来看就是调动员工的积极性。
工作要项：
（Worktostudy）
工作要项一般是工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择一般不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效的组织考核。
绩效评价:
（PerformanceAppraisal,PA）
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
小组评价:
（groupappraisal）
小组评价是指将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。
小组评价是同事评价的延伸。
在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来，而个人评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价系统的紊乱。
小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。
排序法：
（Sortmethod）
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。
我们根据什么指标来排的呢？
比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：
在部门里选取一个衡量因素。
排序法的特点是：
很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
排序法可分为简单排序法和交替排序法。
简单排序法：
（Simplerankingmethod）
简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。
该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。
在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:
工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。
权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。
交替排序法：
（Alternationrankingmethod）
交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。
这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。
因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
业绩评定表法:
（Performanceappraisaltable）
业绩评定表又称“等级量度法”，是最古老的与最为广泛采用的一种考核法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。
采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。
等级常常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。
业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
晕轮效应：
（Haloeffect）
晕轮效应是人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人某一方面较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。
首因效应：
（Primacyeffect）
首因效应就是我们通常所说的第一印象。
第一印象往往是深刻而牢固的，对以后的人际知觉过程会产生指导性的作用。
心理学告诉我们，人的知觉具有综合的倾向。
尽管产生第一印象所需的信息量是很有限的，但人会自动地把这些不完整、不充分的信息用想象去予以填补，从而形成整体的印象，因而第一印象是容易出现偏差的。
对比效应：
（Contrasteffect）
对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
对比效应也是评定中难以消除的问题。
好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。
集中趋势:
（centraltendency）
集中趋势在中是指一组数据向某一中心值靠拢的程度，它反映了一组数据中心点的位置所在。
集中趋势测度就是寻找数据水平的代表值或中心值，低层数据的集中趋势测度值适用于高层次的测量数据，能够揭示总体中众多个观察值所围绕与集中的中心，反之，高层次数据的集中趋势测度值并不适用于低层次的测量数据。
趋中倾向:
（Centraltendency）
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。
他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。
这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。
要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。
必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
个人事业承诺（PersonnalBusinessCommitment,PBC）
是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。
制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观。
然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。
你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。
PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。
PDCA循环系统
绩效管理系统包括4个环节。
即PDCA循环系统：
绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。
任务绩效（TaskPerformance）
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。
是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边绩效又称为:
关系绩效（ContextualPerformance）
周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。
这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
层次分析法（AnalyticHierarchyProcess简称AHP）
所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。
它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。
强制正太分布法：
（Teenageboyforceddistributionmethod）
也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
整体领先法：
（Theoverallleadmethod）
在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的调节系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。
绩效诊断（PerformanceDiagnosis）
就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。
直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。
间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。
绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。
量表评价法:
（Scaleevaluationmethod）
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效评估法。
无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。
这是一种比较科学的量化考核方法，在考核中，考评人员主要按照预先设计好的量表来对被评估人进行全面评价。
实际运用中的量表形式多种多样，但其基本结构主要由两大部分构成，一部分是用以规定考核内容的指标体系，另一部分是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系。
就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。
定量指标：
（Quantitativeindex）
定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。
在定量评价指标体系中，各指标的评价基准值是衡量该项指标是否符合生产基本要求的评价基准
定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增长率。
定量指标的五要素是：
指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标。
指标定义就是对指标的详细解释及如何计算的说明。
评价标准是如何计算绩效考核指标得分的详细条款。
信息来源指绩效考核信息来自何处。
绩效考核者指由谁负责制定绩效目标并实施考核。
绩效目标是在考核期间应该达到的指标数值。
定量指标有两种制定评价标准的方法：
一种是加减分法，另一种是规定范围法。
定性指标：
（Qualitativeindex）
定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。
对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。
这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。
考核维度的确定后就要针对每一考
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