敬业项目经理部年度工作总结.docx

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敬业项目经理部年度工作总结

2012年工作总结

天津二十冶建设有限公司市政工程分公司：

在紧张忙碌中2012年即将过去，新的一年将要开始，借此机会向市政工程分公司汇报一下河北敬业项目经理部2012年工作总结及2013年的工作思路，请给予帮助指导。

第一部分2012年工作总结

一、各项指标完成情况

（一）开工工作面指标

根据市政分公司2012年生产经营计划安排，并结合天津二十冶敬业项目部的实际情况，我项目部双棒材工及炼钢150t转炉及连铸三期工程已经全面完成.自2012年1月至2012年12月5日止,我项目部实际完成工程量1121万元,项目部拨款594万元.在市政分公司的大力支持下不仅鼓励了敬业项目部的每一个成员,而且为敬业项目部未来的发展奠定了坚实的基础.

（二）工程进度质量控制

自2011年9月开工以来,项目部按照要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。

并且根据施工进度要求，对各个施工班组就具体进度、生产内容提出了具体要求。

在生产过程中，我项目部根据实际情况，通过制定月计划和周计划以及日计划，对整个工程生产进行了控制管理。

从整个工程进度来看,与原计划工期相比滞后.原计划在土建施工完成后,项目部抓紧时间组织进行土方回填施工。

但由土建施工工期滞后以及过年、夏收农民工返乡造成施工进度拖延。

对此，项目部多方联系，勤做思想动员，经过努力，总体上保证了施工的总要求。

双棒材工程土建循环水泵房、稀土磁盘、空压站等工程的建设是项目部重点工程.

为此我项目部以“重点工程,重点管理”为原则,抽调专职工作人员,建立工程质量管理体系,项目管理目标和管理人员岗位责任制.为保证整个目标的实现,组织项目部管理人员根据自己的实践经验,结合工程的特点,编制了项目部工程、质量预防措施.工程开工以后我们严格控制施工中的工程质量,从基础开始,一步一个脚印的进行.在施工过程中,项目部坚决落实公司预防措施内容.同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的工程质量争先意识。

在管理方面，一方面外协管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是外协项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。

另一方面由于工程内容分工过细，无法形成流水作业，导致外协队伍在人员调配上存在困难，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。

我们自身管理上的问题：

项目部尤其是各个部门负责人对于外协单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。

对于一些问题的处理尤其是外协单位人员的严重缺乏和材料的不及时，这也是导致工期拖延的一方面因素。

这些需要我们大家尤其是各个部门负责人在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为市政分公司的发展做出更大的贡献。

（三）安全文明施工

循环水泵房工程的准备期间,项目部组织按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置,根据项目工程的特点,制定了设备需用计划,并组织了布置和安装.在施工中,项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。

大体积混凝土浇筑，尤其是循环水泵房水池池壁的施工和临边防护是安全管理的重点，为此，项目部从以下几个方面加强了管理工作：

①加强安全技术交底工作。

通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。

②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。

加强临边的安全防护。

施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。

整个施工期间，做到了未雨绸缪,保证了广大员工的生命安全，达到预期安全生产目标的管理要求。

（四）成本管理

做到预算标底编制的准确、合理。

在施工过程中做好设计变更和现场签证管理；软件资料与硬件施工同步进行；结算时通过联合验收确保工程质量达到甲方及监理的要求，做到结算合理。

材料管理中，项目部根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。

材料使用中，项目部要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。

但由于冬季气温很低，循环水泵房处在冬季施工范围内,循环水泵房水池池壁的浇筑对气温的要求很严格，稍有不慎就会造成池壁的受冻，以及后续的开裂和漏水，循环水泵房池壁整个浇筑过程中,致使人材机的费用严重超计划而成本提高。

（五）部门内部建设

根据工作任务需要合理调整过程中组织构架；建立了定期培训制度，通过培训提高员工素质；建立了工程检查制度，定期对在建项目组织定期检查，及时发现工程管理中的问题并要求及时解决、改正。

二、存在主要问题

（一）项目管理水平有待提高

1、质量控制方法手段需要改进

质量是公司发展的基础，在过去的一年中质量控制还存在许多不足，质量控制的管理思路不清晰，质量控制重点不突出；质量控制的手段单一，没有形成全过程的把控体系；没能充分调动合作单位的积极性，各质量控制主体的作用没有全部发挥出来，特别是现场技术员的质量控制作用。

2、进度控制需要提前谋划

2012年的进度控制管理不是很好，主要体现在进度控制计划的制定存在很多不合理的地方，进度计划的执行过程中控制不严格，对于存在的问题处理不及时导致工程进度与计划严重脱离，工程前期规划设计考虑不周，工程施工过程中变更较多。

3、成本控制过程监督不严

过程控制重视不够，特别是过程中的现场技术员的成本意识不够成熟，给成本控制工作带来很多不必要的损失。

4、安全文明施工控制

安全文明施工是企业的一面镜子，在过去的一年中安全文明施工做的比较好，尤其是在施工过程中严抓土方回填安全文明施工，得到了各位业主、监理的一致好评，但同时我们也应该看到自身的不足及缺点，要把这种安全文明施工意识贯穿在将来的每一个施工步骤中。

5、协调管理能力应加强

管理协调能力对项目工程进展的影响很大，目前我们项目部人员与施工队、监理单位、业主单位的沟通能力还需要进一步的提升，特别是在调动合作单位的积极性方面和问题的预见性方面需要加强。

（二）项目部管理职能应加强

制度及规范化管理推进水平不高.2012年项目部组织了一系列工程制度培训，但是员工对公司制度的了解和执行程度距离公司的要求还有一定差距，特别是最近新进公司的员工较多，更需要加强公司制度的培训工作。

第二部分2013年工作计划

一、主要工作思路

在2013年的工作中,我项目部承建河北钢铁集团敬业钢铁有限公司轧钢厂七车间工程以及北区炼钢改建工程,我敬业项目部本着以战场保市场的原则,为了敬业项目部未来的发展,更为了我们的大后方-市政分公司的明天.现从以下几个方面着手以实现2013年的工作目标.

二、主要经营管理指标

（一）经营指标

确保项目部2013年年度开工作业面、竣工点的实现，不出现因工程原因影响项目部指标实现的事件。

（二）管理指标

1、工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过局指及业主要求；

2、进度控制目标，关键点按时完成率95%以上，竣工目标实现率100%；

3、安全文明施工目标，现场达到部级文明施工工地标准；

4、成本管理，过程控制执行公司制度100%，执行及时率95%以上；

5、技术交底目标，技术交底100%，技术交底甲方评价100%；

6、项目部联合检查不少于1次/工点/月、过程检查不少于3次/工点/月。

三、确保年度目标实现的措施

（一）以项目管理为重点，全面做好各项控制

1、加强质量控制

质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要求严格控制。

2013年的工作中项目部将以此为重点，做好以下工作，第一、项目部及项目部管理人员参与作业指导书的编制及评审，通过作业指导书统一工程做法，并针对以前工程存在的不足，提出合理化建议；第二、做好内部图纸审查及图纸会审工作，及时发现设计中的问题及时解决；第三、做好项目施工方案编制，要求项目部针对项目工程情况在项目开工前编制好项目施工方案、管理目标机控制重点；第四、认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案的针对性；第五、建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用；第六、推行分部工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开；第八、根据工程进度组织内部工程质量验评及工程联查，对好的工程给予奖励、对于差的工程给予处罚，通过评比调动施工队的积极性。

第九、严格工程竣工验收，项目部验收不通过，不允许向业主单位移交。

第十、针对质量通病在开工前下达质量通病控制要求，要求施工队针对工程情况建立专项控制方案，并在施工过程中严格监督。

2、强化进度管理

以公司批准的年度生产经营计划作为控制重点，项目部在开工前组织项目部编制进度控制计划，要求施工队上报施工月计划、周计划，并严格监督施工情况。

在计划的执行过程中要提高预见性，及时遇见影响工程进度的因素及时提出解决方案。

出现施工进度滞后工程计划时要求施工队及时处理，确保进度控制计划的实现。

3、做好安全文明施工管理

安全文明施工时管理水平的体现，2013年要求已开工项目达到省级安全文明工地标准。

要求项目部每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的工程要求施工队必须整改。

每月组织对安全文明施工的检查，并对每个单位进行评比，对好的施工班组给予奖励，对于达不到要求或排名落后的施工班组给予处罚。

4、严把成本控制关

对于成本控制，项目部在项目预算编制阶段就要参与，根据工程的特点和项目定位结合以往项目造价力求项目预算准确；施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，并利用每天碰头会的形式及时沟通，同时发生现场签证与设计变更时要及时通知计划部到现场察看；在竣工验收时要组织计划部人员参加，认真核对工程量。

5、做好信息管理

对于和合作单位的信息沟通，要建立书面的形式，中间发生的重大事项的信息来往要详细登记，并建立台账和收发文，为合同的履约评价及避免合同纠纷做好准备工作。

项目建设过程中要求资料和实体同步，每周定期检查施工资料。

6、做好沟通协调工作

项目建设过程中，要与业主、监理单位保持良好的沟通，在维持公司利益的前提下积极协助施工单位推进工作的进展。

发现问题及时提醒施工单位采取措施，确保项目建设目标的实现。

（二）加强项目部职能建设、提高项目部部员素质及管理水平

1、合理调整组织构架、明确岗位职责及工作目标

结合项目的情况及时调整项目部组织构架，并明确各个岗位职责，并对项目部各个口主管制定工作计划，使每个人知道工作的目标，便于推进工作的开展。

2、推进制度建设和规范化管理工作、提高工作效率

根据员工情况结合工程进展，对新进的员工要求知道必须全部培训一遍；老员工组织不少于2次/人/月的管理制度和专业知识的培训，使员工知道工作如何开展，并通过定期检查，及时掌握制度的执行情况。

根据工程的特点对于公司制度的空白处制定专项的作业指导书，使每个管理人员知道如何进行操作，用规范统一的行动推进工作开展。

3、通过定期检查、提高项目部执行力度

2013年项目部将定期组织对项目的检查，并对检查结果组织各个分部评比，作为员工晋升或者升降级的依据。

过程检查不少于3次/分部/周；工程联查不少于1次/月/分部。

2012年的给了我们很多的经验和教训，2013年对于我们河北敬业项目部来说是关键的一年，设计院图纸陆续要下来，工作面将全面展开，开工面积大、工期紧，要求项目部全体部员以项目管控为重点，严把工程进度、质量关，竭尽全力，迅速执行，全面推进项目部各项工作的开展，确保年度经营管理目标的实现,认真贯彻落实以朱经理为核心的市政分公司领导班子的重要指示精神。

最后顺祝各位领导及同事工作顺利！

天津二十冶市政分公司河北敬业项目经理部

2011年11月5日