《营销MBA》10号案例.docx

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《营销MBA》10号案例

中国经济管理大学

《营销MBA》精选十大案例

第十篇

案例名称:

必胜客公司是否进入外卖市场

⊕案例背景

   从1971年起，Pizza Hut就通过统领“店内就餐”市场成为pizza市场中的老大。

而到1986年，事实清楚地表明：

如果该公司仍墨守其原来的战略，将很难再获得大的发展。

⊕案例详情

（一）必胜客公司简介  

  从1958年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有25个座位，象“小屋”（HUT）一样的比萨餐厅开始创业至今，40年的时间必胜客已发展成为如今世界上最大、最好的比萨连锁餐饮体系，在全球90多个国家和地区拥有12,000多家分店，雇佣240,000多名员工，每天向超过400万名顾客提供170多万个比萨。

  必胜客公司属于世界上最大的餐饮集团-----百胜全球餐饮集团，其旗下拥有包括肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊（A&W）及Long John Silver’s（LJS）五个世界著名餐饮品牌，在全球烹鸡类、比萨、墨西哥风味食品、热狗以及海鲜连锁餐饮领域堪称典范。

目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，2002年百胜全球餐饮集团全球系统的营业额总数近330亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

（二）行业趋势  

  在80年代的食品行业，有两种截然不同的趋势：

一方面，人们减少了在家制做食品；另方面，人们又将由饭馆制做的食品的消费过程转移回家中。

pizza市场上的后一种趋势更为明显。

  1982年时，外卖业务还仅占pizza销售的1.3%；到1986年就已增加到20%，并继续以每年61%的速度增长。

  “买走吃”作为由餐馆制做、买回家消费的另一种方式则以每年12%的速度增长，到1986年时，占到了pizza销售的39%。

  同期，店内就餐的年增长速度仅为4.25%。

pizza市场1986年的增长势头非常强劲，增长速度快于任何快餐市场。

不过，在今后4年中，预计外卖业务对pizza市场增长的贡献率将占到48%，而“买走吃”业务则将占到43%。

  从1971年起，Pizza Hut就通过统领“店内就餐”市场成为pizza市场中的老大。

而到1986年，事实清楚地表明：

如果该公司仍墨守其原来的战略，将很难再获得大的发展。

（三）顾客购买行为  

  案例表明：

便利对于80年代的消费者来说变得越来越重要。

婴儿潮（baby boom）时期出生的一代人已经长大，其中许多双职工夫妇还要照顾年纪尚幼的孩子。

他们对于更休闲、便利的生活方式的向往将大大推动家庭外卖食品的发展。

我们很容易就能将消费者对便利的日益偏好与Domino’s目前在外卖市场的骄人成绩联系起来。

  两大竞争者——Pizza Hut与Domino’s所采用渠道的差异反映了它们在战略上的巨大差别。

  渠道选择的战略意义反映在管理者对市场进行细分的方式上，而这两家公司都是根据顾客购买行为——追求利益，对市场进行细分，策略重点则放在渠道上，如店内就餐、买走吃和送外卖。

  所以，分析消费者追求利益与分销方式之间的关系，就成为理解Domino’s对Pizza Hut领导地位形成的威胁的重要步骤。

除了pizza本身的价值（品质、味道和价格）之外，消费者还追求与分销渠道相关联的其他价值：

  Pizza Hut通过为消费者提供高品质的产品以及如家庭般温暖的就餐环境，从1971年起就统领了这个市场。

  而Domino’s将视点集中在将便利看得比就餐环境更为重要的外卖市场，并提供将产品直接送至消费者家中的服务。

  过去，Pizza Hut是通过“买走吃”这个渠道服务于追求便利的细分市场，这虽然比店内就餐要方便一些，但是仍需要消费者自己将产品从制做地点转移到消费地点。

  假如便利对消费者确实重要的话，消费者可能就愿意为这项服务支付费用。

不过，Domino’s的送饼服务并不收费，而是将其隐藏于产品价格之中。

这种方法看来非常成功，事实上，Pizza Hut的“买走吃”业务已经遭受了Domino’s外卖业务的巨大威胁。

  如果认为外卖业务的发展没有直接影响到店内就餐业务，那么，很难解释3个细分市场销售额的变化。

  一种解释是外卖业务吸引了新的顾客，而店内就餐市场实际上与其他细分市场相互独立。

  另一种解释是，因为消费者希望得到更多的便利，所以一些原店内就餐的消费者选择了便利的买走吃方式；而原买走吃的消费者选择了更便利的家庭派送方式。

  虽然案例中的数据明显表明对pizza的消费正逐步转向家中（从1984年的51%升到1990年的73%），但是，Pizza Hut的餐馆经理们仍相信其店内就餐业务并没有受到Domino’s的外卖业务的直接威胁。

Huston认为那些通过家庭外卖渠道购买pizza的消费者不同于在店内就餐的消费者，二者追求的利益完全不同。

他们认为即使是同一消费者通过不同的渠道购买pizza，那也是在不同情境下做出的选择。

  而Domino’s的经理人员却认为其家庭外卖渠道是直接与“买走吃”渠道相竞争的。

  即使只有“买走吃”的消费者才可能转而选择家庭外卖，这里仍存在很大的问题：

1986年，买走吃业务占了Pizza Hut销售额的40%。

表明Pizza Hut原有的买走吃与店内就餐业务实质上比家庭外卖业务更赚钱（13.1%vs. 8.8%），而且特许联营店与自有店的经理担心家庭外卖业务会吃掉他们现有的业务。

  当然，如果Huston是对的，那么就存在一个未被开发的市场，这些潜在的消费者只有在Pizza Hut提供外卖业务时才会从它这儿购买pizza。

在这种情况下，就有必要将在毛利较低的情况下总收入的增加值与因外卖替代了其他业务而减少的收入相比较。

换言之，如果Pizza Hut不提供家庭外卖业务，一部分消费者就会流失到Domino’s或者其他提供此项业务的连锁店。

附表 1提供了一种方法，使我们可以将因不采取外卖业务所损失的收入与因自相残杀所损失的收入进行分析、比较。

（四）竞争  

  Domino’s从一开始就集中于外卖市场，并且控制了该市场60%的销售额（$1.55：

$2.6 billion），其外卖点数量更是Pizza Hut的5倍。

事实上，Pizza Hut外卖点的数量更接近于其他竞争者。

参考附表2中的行业比较。

  Pizza Hut对外卖业务需求的开发，很可能使作为该细分市场领导者的Domino’s从中获益。

  从案例中看，Pizza Hut从一开始就低估了Domino’s的实力。

1984年之前，Pizza Hut忽视了Domino’s快速攀升为其主要竞争者的迹象，直到Domino’s的销售额超过了$600 million才开始做出回应，但也只是对外卖概念做了一些试验性的探索。

  而且，Pizza Hut的经理们仍认为Domino’s的特许联营商还没有能力与自己在同一层次上进行竞争。

但实际上，对外卖业务的需求可能会使那些当地的、内行的联营商受益。

  案例表明Pizza Hut日益赞赏并承认Domino’s特许联营商的积极性，以及Domino’s对Pizza Hut的进入做出协同回应的能力。

因拥有大量的小型特许联营商，Domino’s会由此产生一些沟通与协作上的问题，但小型特许联营商也更能快速顺应Domino’s的战略和战术决策，从而弥补了以上问题。

  与Domino’s专注于外卖业务相比，Pizza Hut及其特许联营商一直认为该业务与其核心业务——店内就餐偏离甚远。

根据对特许联营商改型餐馆销售额的假设，1986年的销售额仅占总额的5.6-9.5%。

（见附表3）  

  Domino’s每家餐馆的周平均销售额$9,121 （见附表5）明显高于Pizza Hut的$6,000。

案例附表也表明Domino’s每家餐馆所招揽的顾客数比Pizza Hut多得多。

Domino’s平均为960位（$9,121/$9.50），而Pizza Hut仅为546位（$6000/（$9.90×1.1）因加大尺寸而多付10%的价钱）。

  这可能是因为该市场已经过于饱和了。

Huston认为专营外卖的餐馆已经建得过多，因为Pizza Hut传统餐馆的潜在顾客基数仅为57%。

  附表5得出每家传统餐馆的平均销售额为$7,824。

一家传统餐馆覆盖70,000人，但在某些市场上，一家专营外卖点覆盖人群仅40,000。

基于57%的传统顾客基数，外卖点的销售额预计为$4,460。

通过以上计算，外卖点所达到的$6,000/周平均销售额，与其说反映了Pizza Hut没有能力与Domino’s及其他外卖业务经营者相竞争，还不如说反映了它在战略及市场开发上的问题。

  Pizza Hut的外卖点与Domino’s之间的另一个重大差别是获利能力的不同。

我们知道Domino’s并不拥有昂贵的CSC。

附表5给我们提供了一种计算Domino’s平均每个销售点获利能力的方法，并且在资产回报率的基础上比较了Domino’s和Pizza Hut。

（五）Pizza Hut的家庭外卖策略  

  在讨论中，多数人都会认为家庭外卖市场很有吸引力，建议Pizza Hut继续通过努力进入该市场。

然而，Pizza Hut为进入外卖市场设计的策略却并没得到广泛的支持。

  Pizza Hut的策略集中在3点：

建专营外卖点、CSC系统以及加大比萨饼的尺寸。

  家庭外卖概念最重要的一点是采用独立外卖专营点。

该决策大至基于如下事实：

即在现有传统的“店内就餐和买走吃”餐馆中，因为运营瓶颈的存在，使得富余的生产能力得不到充分利用。

仅根据现有数据对该决策的各项结果做出完整的财务分析是不可能的，但显然，改造现有的餐馆比重新开一个外卖专营点所需资本要低得多，分别为$128,500和$198,500。

  案例也表明，至少有一些特许联营商已经解决了运营上的问题，而且正通过改造过的餐馆盈利。

  有趣的是，家庭外卖业务对新产品的需要也将影响以上的思考结果，因为传统餐馆并不经营新产品。

  无论是改型还是新建都将带来人力资源上的问题。

传统餐馆与外卖业务的同时运作将对餐馆经理提出更高的要求，因为，二者要求的特长和技术不同。

然而，专营外卖点很难为雇员提供一条显而易见的职位升迁通道。

  采用专营外卖点是组织分离问题的一部分。

Pizza Hut将外卖与传统餐馆看作是两个完全不同的业务，并照此设计了总部一级组织系统。

但这种划分方式也许只适合Pizza Hut的直营部分，而非其特许联营部分。

  Pizza Hut经营着2,534个特许联营店。

虽然多数特许联营商的规模都较大，但毕竟与专营Pizza 的Pizza Hut不同，联营商们都没有足够的力量去建立一套与传统餐馆相平行的外卖专营系统。

  而Pizza Hut通过将内部组织结构划分为店内就餐与专营外卖两部分，迫使特许联营商要么跟着做，要么就招致因与特许授予人组织结构相冲突而带来的管理困难。

  Pizza Hut的组织再造与专营外卖点的启用表明其将全身心地投入到外卖市场中。

公司还起用了一批经理，衡量他们的唯一标准是外卖业务是否成功。

部门的分立则使总部能精确地评价每一个业务单位的绩效。

  很清楚，一旦公司决定进入外卖市场，它就想像过去统领店内就餐及买走吃市场一样统领外卖市场。

另一方面，特许联营商并不太关心公司是否统领市场，他们关心的是在他们地区业务的获利能力。

  另一个容易产生争议的基本策略是CSC系统 （Customer Service Center）。

该系统除了能提高运作效率之外，还能进行一对一的电话广告，及为集中的营销举措提供数据支持。

  然而，为每笔定单收费$0.65还是太贵了。

显然，Pizza Hut是将CSC看作是针对Domino’s的潜在竞争优势。

Pizza Hut的特许联营商（数量较少而规模较大）可能更适合为采用先进技术做出投资和相互协作。

但另一方面，规模较大的特许联营商相对较强的实力以及更多的可供选择的投资机会也为CSC的推行带来了困难。

  最后一点是加大pizza的尺寸。

加大尺寸将影响外卖点的获利能力。

无论是$10还是$20的订单，订货成本都是一样的。

通过加大pizza的尺寸和价格，Pizza Hut认为每次订货的毛利会大大增加，从而弥补订货和派送的成本。

（六）即将到来的联营商会议  

  假设公司总部仍决定在全系统范围内引入外卖业务，经理人员就必须为冬季的联营商会议想好对策。

在面对外卖决策时，公司与联营商之间所隐藏的问题便呈现了出来。

  过去，Pizza Hut与联营商之间的关系相当稳定。

多年来，联营商一直享有相当的经营自主权，他们负责营销，而总部只不过是协同联营商采取行动。

  但自从被Pepsi收购之后，Pizza Hut变得越来越集权化。

公司当然希望统领营销与总体战略。

  然而，整个系统仍然由那些与公司一起成长起来的联营商构成，他们的实力很强，很专业，一般都运作良好。

他们对来自Domino’s的威胁及如何应对有自己的看法。

尽管Pizza Hut希望他们仅仅考虑pizza市场就可以，但他们一般都是多角化经营的公司，除了pizza之外还实际、并考虑投资于其他方面。

  Pizza Hut企图为家庭外卖业务制定一个全国及全系统通用的方法，这时就面临着任何特许联营形式都可能要面临的基本问题。

  为了优化整个系统，Pizza Hut必须设计一个既反映典型环境又反映一般环境的外卖策略。

这必然导致同一策略在很多地方并不符合当地的情况——联营商需要一定的柔性来制定当地的解决方案。

  公司必须权衡比较标准化带来的好处与联营商自主选择合适方案带来的好处。

  标准化的好处包括：

     运营上的好处，如监管费用及新产品开发费用的节省。

     营销上的好处，如广告与促销的规模经济，以及统一的形象塑造。

  Pizza Hut准备投巨资于全面进入战略，并且要求联营商也跟着做。

然而，很难制定出得到所有联营商认可的全系统范围的解决方案和战略。

而且，当公司的注意力转向建新店时，有可能忽视策略的开发。

当Pizza Hut主要基于分布较为集中的直营店设计外卖策略的时候，问题进一步恶化。

这使公司处于一种尴尬的境地。

⊕案例问题

   1、Pizza Hut是否应该进入家庭外卖市场？

   2、Domino’s真的那么有威胁吗？

   3、在顾客服务方面，Domino’s是否比Pizza Hut做得好？

   4、顾客选择家庭外卖、买走吃或店内就餐的原因是不同吗？

   5、Pizza Hut的外卖概念如何？

   6、如果Pizza Hut的业务确实受到Domino’s家庭外卖业务的影响，则Pizza Hut的家庭外卖业务就不会吃掉自己其他的业务吗？

   7、迄今为止，Pizza Hut的特许联营系统在对付Domino’s的威胁方面做得如何？

   8、Pizza Hut与特许联营商之间，谁对市场了解更多？

   9、在即将来临的特许联营商会议上Pizza Hut应该如何做？

   10、这个会议重要吗？

为什么？

⊕知识要点

   必胜客这个案例主要用于分析特许联营系统，并了解直营和特许联营交叉的大型公司管理的复杂性，也可以分析标准化营销策略的实施条件。

基本教学知识点为：

1．特许经营的概念、含义和作用。

2．特许经营的优势。

3．特许经营的风险。

4．特许经营中的冲突。

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导师分析：

必胜客案例结论

1、pizza Hut是否应该进入家庭外卖市场？

  应该进入，因为匹萨市场的需求结构发生了巨大变化。

1982年时，外卖业务还仅占pizza销售的1.3%；到1986年就已增加到20%，并继续以每年61%的速度增长。

同期，店内就餐的年增长速度仅为4.25%。

在今后4年中，预计外卖业务对pizza市场增长的贡献率将占到48%，而“买走吃”业务则将占到43%。

虽然“买走吃”业务也有比较大的市场份额，但它也受到了外买业务的影响。

  根据附表1的分析 ，不提供外卖给企业造成的利润损失要比自相残杀造成的损失大得多。

而提供外卖带来的利润又能超出自相残杀损失的利润。

2、omino’s真的那么有威胁吗？

  是的。

案例中表 5-5-1说明了外卖业务直接或间接对店内消费产生了影响。

而omino’s在外卖业务中力拔头筹。

其外卖点数量更是Pizza Hut的5倍。

3、在顾客服务方面，Domino’s是否比Pizza Hut做得好？

  Domino’s的送饼服务并不收费，而是将其隐藏于产品价格之中。

这种方法看来非常成功，事实上，Pizza Hut的“买走吃”业务已经遭受了Domino’s外卖业务的巨大威胁。

4、顾客选择家庭外卖、买走吃或店内就餐的原因是不同吗？

  有所不同。

店内就餐更注重高品质的产品以及如家庭般温暖的就餐环境，买走吃、外卖更注重便利性。

而外卖提供的便利性较买走吃要强。

5、Pizza Hut的外卖概念如何？

  建专营外卖点、CSC系统以及加大比萨饼的尺寸。

前两者都有不同程度的问题。

首先，Pizza Hut通过将内部组织结构划分为店内就餐与专营外卖两部分，迫使特许联营商要么跟着做，要么就招致因与特许授予人组织结构相冲突而带来的管理困难。

其次，规模较大的特许联营商相对较强的实力以及更多的可供选择的投资机会也为CSC的推行带来了困难。

加大比萨饼的尺寸倒可以使每次订货的毛利会大大增加，从而弥补订货和派送的成本。

6、如果Pizza Hut的业务确实受到Domino’s家庭外卖业务的影响，则Pizza Hut的家庭外卖业务就不会吃掉自己其他的业务吗？

  一些外卖的客户可能会取代买走吃的客户，一些买走吃的客户可能会替代店内就餐的客户，但他们毕竟是不同的细分市场，追求的利益有所不同，很难说能够取代。

8、迄今为止，Pizza Hut的特许联营系统在对付Domino’s的威胁方面做得如何？

  不好。

与专营Pizza 的Pizza Hut不同，联营商们都没有足够的力量去建立一套与传统餐馆相平行的外卖专营系统。

  而Pizza Hut通过将内部组织结构划分为店内就餐与专营外卖两部分，迫使特许联营商要么跟着做，要么就招致因与特许授予人组织结构相冲突而带来的管理困难。

9、Pizza Hut与特许联营商之间，谁对市场了解更多？

  特许联营商，因为它的存在更多是要建立在顾客的需求之上。

而且以往必胜客一直把营销权下放给特许联营商，运营良好。

10、在即将来临的特许联营商会议上Pizza Hut应该如何做？

这个会议重要吗？

为什么？

  需要和特许联营商一起探讨进入外卖市场的方案。

是采用标准化的方式，还是采用联营商自主选择合适方案的方式。

肯定没有一个方案得到所有人的同意，但需要通过争论来分析哪种方案大家受益最大，损失最小，长期效果最好。

所以这个会议很重要。