达能乐百氏失败案例复活策划书.docx
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达能乐百氏失败案例复活策划书
失败案例复活策划书
团队介绍:
我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
内容简介：
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。
我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内容做了具体的策划。
我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
策划背景
企业介绍
乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，
是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。
乐百氏致力于
生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。
2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。
在很多
城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
乐百氏以“成为在健康食品领域内最有可持续性发展能力的公
司”为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。
乐百氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，
满足大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时，乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利益和美好人生。
广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。
99年8月，集团管理中心从中山迁到广州。
99年10月，
今日集团更名乐百氏集团。
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水
（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。
这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）
市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年
（97-98）市场占有率全国第二。
企业现状
2000年3月，达能一举收购乐百氏92%的股权，成为其最大的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的着名瓶装水生产商渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全
国知名大品牌行业领头羊一蹶不振。
2005财年，乐百氏亏损达1.57亿元，2006年上半年颓势依旧，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
人事地震更是使得乐百氏内部出现了混乱。
而目前，瓶装水和前几年一举才成功的脉动也出现亏损，桶装水是目前乐百氏公司最主要的赢利点，其他业务都萎靡不振。
失败分析及复活策划
企业内部整合方案
达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权，从此成为乐百氏的新老板。
但是并购之后，乐百氏和达能并没有实现互惠互利，达到双赢。
相反，乐百氏自从被达能接手的那天起，便一直在走下坡路，直到2007年一月初，有报道指出乐百氏年已连续三年亏损过亿。
是什么使得乐百氏这个当年的饮料业巨头风光不再
达能入主乐百氏后，以强势的姿态对乐百氏公司的内部作了全方位的调整，特别是对原公司内部管理层的大清洗，由此引起了一系列连锁反应，使得乐百氏溃败千里。
造成这样结局的原因主要是企业文化的艰难融合以及人力资源的不合理调配。
据乐百氏的内部员工反映，达能入主后，企业文化的艰难融合一直是个突出的问题。
主要表现在以下几个方面：
1.管理风格的迥异。
在老乐百氏里，体现更多的是“仁”“和”
的思想，往往是由优秀的企业家个人魅力所带动，形成一个较为随意、祥和的工作氛围。
员工与老板之间没有特别严格的规章制度限制，员工能自由、随意地工作，更能享受工作的过程。
而像达能这样的跨国大企业，有着极强的执行力与强势的企业文化，特别注重公司绩效，西式风格的市场管理模式突出，决策时更注重结果而非过程。
所以两家公司之间的内部矛盾无法避免。
2.沟通不到位。
管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应，内心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工情绪。
相反，大肆撤换领导班子、裁员，这些做法都严重影响了员工的情绪，使得人心惶惶，大大削弱了企业的向心力，降低了工作的积极性，进一步深化了矛盾。
3.新公司管理层的全体撤换所导致的人力资源调配不合理。
熟悉本土市场的人才的流失。
据《中国经营报》报道，从2006年9月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本10人的
队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。
大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。
华东区销售总监胡中病休了。
东北区销售总监刘志明被调离……在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。
责各个项目的人力分配不均匀。
桶装水作为主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配，无论是管
理、广告宣传还是服务，都达不到以前的规模，在与对手的抗衡中显得疲软无力。
相反，更多的资金、人力都投入到新产品身上，但是新产品在市场上的占有率并不乐观，如此不合理的资源利用，无疑是将乐百氏推向衰退之路。
销售基层管理混乱，无序化。
比如，乐百氏桶装水的销售门店出现了买卖水果等，破坏了乐百氏专业化的形象，管理日益松懈。
产品开发多元化趋势明显，主打产品受忽略。
乐百氏桶装水一直
是乐百氏的王牌，达能入主后重在开发新产品，如V飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等等，忽略了桶装水的主打地位。
而所谓的新产品都达不到预期的销售量，老主打品由于投入不够很容易被对手超越，所以走下坡路在所z难免。
解决方案
那么如何解决达能收购乐百氏的内部整合问题，可以从两个大方面来进行调整，一是，人力资源的科学整合；二是，企业文化重塑。
关于这两个方面的调整可分成四个小点来实现。
1•保留老乐百氏的精英团队，高度放权。
老乐百氏拥有一批熟悉本土市场的人才，不管是管理、决策还是市场部，都拥有精英团队，特别擅长营销，在准确判断市场信息的条件下，做出科学合理的决策。
达能在不熟悉中国本土市场的情况下，应当保留原管理团队，特别是企业的关键人才，高度放权给管理层，就如同政治上的“一国两制”制度一样。
达能总公司可以派遣财务总监及少数高层进驻乐百氏，切不可全体撤换管理层。
此外，达能本身具有科学管理制度与先进的技术等优势，可以往乐百氏调配技术师，达到优势互补。
2•“以人为本”，尊重员工，和员工们进行良好有效的沟通。
并购后最重要的是要稳定人心。
首先，要制定明确的人员调动计划，如裁员、必要的人事调动等，要尽快公开宣布，让员工内心有所准备，并做好对被裁员工的善后处理工作，给他们提供新的就业机会或给予补偿。
尊重老员工的工作习惯，慢慢磨合。
3.企业文化重塑。
两个公司的合并，必然会存在企业文化上的差异与矛盾，此时就不适合强制性地用某个公司的企业文化代替另一个公司的企业文化，必须权衡两者的利益，协同效益。
塑造新的企业文化可以借鉴科龙集团的“万龙耕心”工程的经验。
首先，明确新公司经营文化；其次，企业文化的深植化；再次，精神文化共识化；最后，企业文化推广化。
为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，科龙集团的配套措施有：
专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问，邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。
正是通过这样
的层层推进，步步为营，保证了整合企业文化专业化和战略化水平，又保证了企业文化传播的广度和深度，将企业文化工作落到实处。
4.增强企业的核心竞争力，对品牌进行整合。
在老乐百氏经营的系列产品中，乳酸奶系列与桶装水系列一直在
市场上占有重要的份额，这两个系列也一直是老乐百氏的主打产品。
以桶装水为例，无论是营销手法还是售后服务，都值得肯定。
新公司应当在开发新产品的同时，不要一味多元化，更要把握好主打产品，投入足够的资源搞好桶装水与乳酸奶的销售，不断增加自己的核心竞
争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
同时，要处理好“达能”与“乐百氏”这两个品牌的关系，可以实行多品牌管理，对品牌进行分级定位。
口mXz
产口口朿略
产品是一个企业的生命，构造好产品策略是一个企业赖以生存的基础。
我们
将从老产品回归市场及新产品打入市场两个方面来做出策划
老产品回归市场
乐百氏乳酸奶系列曾一度风靡全国，在许多地区，大街小巷的大小商店的柜台
上，儿童酸奶一般只有乐百氏一个品牌，“乐百氏”成了许多孩子心中不可磨灭的印象，
而今年来，熟悉的乐百氏商标却鲜为人见，原因何在它是否能重新打回市场
策划背景
1.产品历史
乐百氏乳酸奶饮料是中山市乐百氏保健制品有限公司于八九年向广大消费者推出的第一个酸奶产品（该系列包括乐百氏奶、乐百氏AD钙奶、乐百氏健康快车奶、乐百氏粒粒果AD钙奶）。
此产品
是乐百氏人和中国营养学会饮食卫生研究所的有关专家依据我国青少年儿童生长发育的营养需要，即强调营养的补充，又兼顾食品的风味，开发而成的一种营养饮品。
具有较高的营养价值。
同时，乐百氏
乳酸奶饮料酸甜可口，饮用后可增加食欲，是一种适合青少年儿童四季饮用的营养佳品。
从95年开始，乐百氏酸奶在上海的销量虽然仍保持增长的势头，但增势趋缓。
为了深入挖掘市场潜力，97年11月乐百氏上海分公司邀请了杰信营销策划有限公司策划98年的营销战
略。
杰信创造性地对乐百氏进行了“再定位”，使乐百氏老牌发新技。
乐百氏酸奶在上海市场的销售额由97年的5300万元上升到98年的7200万元，在整个消费市场比较低迷的98年，乐百氏酸奶的销量仍迅猛增长显得格外耀眼。
乐百氏几乎占领了整个90年代国内的酸奶市场，是一个家喻户晓的民族品牌。
2.发展挫折
自2000年达能入主乐百氏之后，这个曾经与娃哈哈一起争雄的着名瓶装水生产商就渐无可闻，特别是在人事地震之后，乐百氏连年亏损，其中2005年、2006年均亏损亿以上。
乐百氏乳酸奶饮料也不再拥有当年风靡大街小巷的风采，从杂货店到超市、到大型商场，都难以见到乐百氏酸奶出现在显要的柜台上，市场占有率连年下降，甚至在许多地区，乐百氏酸奶已经没有上架。
电视广告上再也见不到当年“今天，你喝了吗”这样让乐百氏人引以为豪的广告，乐百氏酸奶已经渐渐淡出了人们的视线，这个民族品牌正慢慢地被雪藏。
3.竞争形势
目前，以蒙牛、伊利、三元、光明为首的乳业巨头不约而同大举进军酸奶市场。
三元猛攻酸奶市场，伊利与维利奥公司签约得到5年在中国独家使用全球最着名益生菌LGG的权限，蒙牛结盟丹麦科汉森有限公司，大力度推广LABS益生菌酸奶，与湖北武汉友芝友保健乳品有限公司合资建厂，与达能合资建立酸奶公司，法国达能参股光
明，地方强势品牌也没闲着，重庆天友向西南酸奶市场进军，新希望花巨资打造酸奶工程，银桥突击南下。
形形色色的酸奶在市场以不同的形式占领着自己的空间。
乐百氏这支最初的强势品牌，历史上从1993年到1998年，乐百氏独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
却在近年来的酸奶市场上逐渐杯边缘化，无论是近年来的市场占有率还是发展势头，都明显不如蒙牛、伊利、光明等品牌。
其中，蒙牛已多年夺得酸奶销量全国第一，光明新鲜酸奶也在2006年以%的全国市场占有率在同行中排名第一，乐百氏已经失去了当年的龙头地位。
产品失败
分析
1•乐百氏酸奶的失败
在这里，我们只做产品分析，不考虑达能并购后公司内部问题造成的失败，这一方面的问题已经在前面（企业）部分做了分析。
主要消费群体人口减少造成了乐百氏酸奶销量增势趋缓。
乐百氏酸奶的主要体消费群是110岁的孩子，如今计划生育的
不断实行，使得这一群体的人口数量在逐渐地减少。
例：
1994年，
上海市10岁以下的人口数为万，1997年为94.96万，下降了24%。
对企业而言，这是营销环境中的不可控因素。
而且，乐百氏酸奶的消费群体趋于低龄化，在各年龄段孩子喝的酸奶中以乐百氏品牌为主的更集中在4—10岁，超过9岁的孩子就很少喝乐百氏了，而成为达能、优诺、光明等竞争品的主要消费者。
而且这一年龄段孩子的购买决策权更多地集中于父母身上，购买欲望强而购买能力却不高。
购买分流造成了乐百氏酸奶销量渐趋下降。
从上世纪90年代中期开始，市场上的饮料越来越多样化，这也
分流了很大一部分购买力，而曾经乐百氏酸奶是儿童饮料的绝对主力，更多品牌的进入也是乐百氏酸奶增长趋缓的重要原因。
成人品牌的入侵造成乐百氏酸奶销量渐趋下降
为什么年龄一超过10岁，喝乐百氏的比例与对乐百氏的认同就明显地下降。
上海杰信策划公司曾对乐百氏酸奶营销做过深入分析，结果发现，现在孩子身体发育快，心理也早熟，10岁以上的孩子就
觉得自己是一个小大人了。
而乐百氏的广告画面是一群4—6岁的孩子在蹦蹦跳跳。
大孩子们就觉得乐百氏是弟弟妹妹们喝的东西了，潜意识里对乐百氏的认同度降低。
广告实际效果减少造成乐百氏销量增势趋缓。
这依然是个年龄段问题，乐百氏的广告多是儿童主题，而当年喝着乐百氏酸奶长大的孩子们，现在很多都已经在上高中或者上了大学，那种广告的感染力已经很弱，他们已经感受不到乐百氏是他们的最爱时，他们的目光就会投向其他更适合他们年龄的产品，那么，乐百氏相对与其他品牌的优势也就土本瓦解了。
销售模式单一造成乐百氏销量下降。
乐百氏酸奶一度拥有全国第一的市场有率，但后来却连年下降，除了上述因素外还有一个就是销售模式过单一。
乐百氏酸奶几乎都是在食品店，超市等货架上直接出现，等待消费者购买，没有主动去赢得消费者的认可，乐百氏有着辉煌的过去，但这样的儿童产品其消费群是逐渐在更换而不会固定不变的，如果不主动去赢得消费者，新的消费群体是不会接受的。
缺少促销活动更是让乐百氏的吸引力更低，在乐百氏逐渐被人遗忘的同期，蒙牛、伊利等厂商正强势进入，他们
通过抽奖、赠送等方式赢得了大量的消费者。
推广不力造成乐百氏品牌被世人淡忘
在蒙牛酸酸乳借助“超级女声”名声大噪，当伊利优酸乳用“大学生音乐”打开大学生市场时，我们童年熟悉的乐百氏酸奶却看不见踪影，甚至连电视广告都难以看到。
乐百氏酸奶走不进成人世界，甚至连儿童市场也逐渐失去。
回归战略
策划
1•回归构想及模式
乐百氏乳酸奶饮料是乐百氏集团的传统强势产品，而今却竞争力渐弱，经过对网民及部分大学生的调查，我们构建出一个新的销售模式，将乐百氏酸奶以“怀旧装”的新模式重新打回市场。
“乳酸奶系
列怀旧装”将乐百氏包括酸奶、健康快车、AD概奶。
怀旧装产品将
以原产品的包装为原型，即保留各产品的原包装模式，同时将容量放大道560ml，并把乐百氏酸奶的锡纸封口膜换成瓶盖，保留健康快车的旋风盖。
从外形上看，怀旧装产品就是一瓶放大了的乐百氏酸奶。
2.目标市场
主打全国各咼等院校、咼中，及中东部经济较为发达的地区
3.市场定位
回味童年的感觉，喝出现在的健康
4.消费群体
现在处于17到27岁的大学生及公司白领等青年群体，有许多人都是由乐百氏、哇哈哈的酸奶陪伴度过童年的，这些人的童年，正值我国改革开放事业蓬勃发展的阶段，这一阶段，人民的生活水平不断提高，消费能力也不断增强，乐百氏是他们童年生活里的重要饮品，他们的童年充满侬浓的酸奶味。
现在，已经长大成人的他们，已经不
再喝小时候喜欢的乐百氏了，并不是因为不喜欢，而是因为不好意思再喝了，他们的心里，对童年有着一种眷恋，抓住这一群体的消费者心理，将乐百氏酸奶系列做为怀旧装，将能吸引到一个数目庞大的客户群。
而大学生、中学生的消费限制比儿童小得多，他们不再像小时候那样，要父母同意才能购买，而已经参与工作的青年人已经有了完全的消费能力，这样一来，怀旧装的销售将会比儿童装更加顺畅。
5.营销策略
战略目标
通过“怀旧装”的模式，将乐百氏酸奶重新打回市场，并且突破儿童产品界限，占领青年人群市场，树立乐百氏新形象，把乐百氏品牌重新做大做强。
初步SWOT分析
S竞争优势：
乐百氏酸奶系列在93至98年连续六年市场占有率全国第一，曾是国内酸奶业的龙头老大，产品质量优越，历史悠久且拥有良好的声誉，一度风靡全国大街小巷，拥有很好的群众基础，现在17岁至27岁的人群刚刚成熟或者走出社会，都有着一种想回到童年的心理，“怀旧装”将对他们形成一种心理冲击，勾起他们对童年的回忆，这样一来，乐百氏酸奶怀旧装将拥有其他如蒙牛、伊利等品牌所部具有的巨大吸引力。
W潜在劣势：
达能入主乐百氏后，企业文化难以兼容，原乐百氏高层被新的管理层替换，营销团队被拆散，大量员工被裁，乐百氏内部成了一个混乱不统一的结构，没有明确的战略导向，销售业绩也不断下降。
主打品牌被淡化，新产品竞争力不强，而在同期，又有许多厂家进入了奶产品行业，乐百氏酸奶的龙头地位不服存在。
O存在机会：
怀旧装将打破乐百氏酸奶只有儿童市场这一局面,将会有庞大的青年群体成为这一产品的消费群，而他们的购买能力比儿童要强得多，高校等青年群聚的地方将成为这一产品的高销市场。
同时，酸奶产品在拥有饮用作用的同时，也拥有美容功效，将受打年轻女性的喜爱。
T潜在威胁：
可能会引起强势竞争者的进入，特别是当年与乐百氏同期称雄的娃哈哈酸奶，乐百氏推出怀旧装，娃哈哈同样可以推出怀旧装，这将对乐百氏的销售量造成冲击，而其他替代商品如优酸乳等会对销量产生影响。
促销策略
促销是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业与消费者之间的信息，引发、刺激消费者的消费欲望和兴趣，使其产生购买行为的活动。
我们的促销将采用组合促销的方式，从高校市场入手，并逐步打开城市市场。
组合促销将米用一下形式
直接营销
组合促销
人员促销:
人员促促销以促销展会的模式首先在全促各地高校铺开，在各高
校开设两天的促销摊位，在大学生这个群体里建立消费者基础，通过
产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者，同时配合广告促销,在大学生的心里建立起购买这种产品的欲望。
同时将怀旧装纳入到
“水世界”服务体系中，打开各城市市场。
广告策划：
广告是广告主以促进销售为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播商品或劳务等有关经济信息的大众传播活动
怀旧装是一款紧扣消费者心里的产品，首先要对消费者的心里造成冲击。
最初，还是高校市场，可使用海报加宣传单的方式进行，海报重点突出怀念童年，喝出健康的主题，勾起大学生们心里对童年的回忆。
大学生是一个心里冲动的群体，一旦勾起他们心里的兴趣，销售将会十分顺畅。
同时，在报纸和电视这两个重要媒体上做广告宣传，力争在全国范围内提升品牌影响力，刮起一股回忆童年之风。
广告语设计：
“还记得吗这种童年的味道！
”
“我喜欢，孩子时纯纯的味道”
“童年的乐百氏，回忆的甜蜜”
营业推广：
乐百氏酸奶怀旧装虽算不上新产品，但也是一个新的形式进入市场，这时需要有吸引消费者的营业模式来拓展市场，在各高校市场采用有奖促销，积分消费，买多送一等模式来吸引大学生这一消费欲望强而消费能力不太强的群体。
在城市社区区域前期主要采用买多送一的模式，而在产品拥有一定的消费群基础之后，采用购物积分的方式进行，当积分达到一定量时可兑换乐百氏产品。
公共关系是组织与相关公众之间的相互关系，目标是为企业广结良缘，创造良好的企业形象和社会声誉其活动以真诚合作、平等互利、共同发展为基本原则，是一种信息沟通，是创造“人和”的艺术，
是一种长期活动。
乐百氏酸奶将把消费者的健康作为自己的使命，并注重企业的社会服务性，在公众中建立一个良好的企业形象。
同时，
参与到更多的如运动会、大型比赛等社会性活动，扩大影响力和知名度。
在这一方面，有很多饮料品牌已经取得成功，如酸酸乳赞助超级女生，佳得乐赞助NBA等等。
价格策略
不同地区不同定价在经济学上称为价格歧视，但这中价格差异是必要的。
原因在于，不同的消费群有着不同的消费能力，且不同地区的营业成本不相同。
大学生对瓶装饮料的接受能力在3元左右，怀旧装是560ml瓶装饮料，在大学校园里的价格应在兀之间。
而对于发达地区而言，这里聚集了大量具有购买能力的青年人，他们多是月收入较咼的白领阶层，这一地区的疋价可以在5之6兀之间浮动。
折扣类型：
怀旧装上市之初，可采取打折方式吸引购买，并且购买更多可以打折更多，这种打折方式在经济学上称为第二类价格歧视，它同样也
是一种有效的销售方式，消费者对刚上市的新产品兴趣较高，加上折扣，将会大大增加销售量。
新产品打入市场
新产品是一个企业不断前进发展的保证，一个企业，只有不断创新，才有生命。
本版块的策划不仅是新产品的开发，还提供了一套新的营销、服务理念。
水世界概
念
以“健康”为服务理念，打造一个绿色的世界，让你我拥有纯洁的水世界！
水世界是对乐百氏之前打造的“水便利店”概念的一种升华，一种全新的诠释！
主打营销策略：
产品家庭组合装。
目前，市场上的饮用饮料、饮
用水等产品都是单瓶进行销售的，组合装产品有很大市场。
每个家庭都有小孩，也有大人，不同年龄阶段的人群所饮用的饮料是不同的，针对不同销售人群进行销售，将具有很大的市场潜力！
随着收入的不断提高，人们更加关注饮用水的健康，利用这个广阔的市场，为高消费者量身定制饮水计划！
以水世界为宣传起点，在达能乐百氏的主要销售点（如：
长三角、珠三角、上海等地）进行大规模的造势活动
乐百氏水世界初步
SWOT分
析
1、优势S:
高消费人群更加的关注自身的身体健康，根据科学研究，不同人群的饮用水矿物质的摄入量是不一样的，该市场并未被开发，“你的健康，你做主”的销售方案具有很大的潜力；达能乐百氏具有众多的健康饮料，及其影响力大，对消费者可以起到一定的影响作用
2、劣势W:
饮用水的健康理念并未深入消费者的心理，对消费组合装的推广有一定的难度
3、机率O:
随着收入水平的提高，消费者健康理念知识的增强，渐渐意识到饮用水的重要性，消费者追求更高的、更健康的生活，为该市场创造了巨大的消费市场。
4、威胁T：
由于近来达能乐百氏的企业内部问题，在消费者也造成一定的影响；同类公司的竞争
水世界具
升级会员 