2组织管理体系.docx
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2组织管理体系
第二篇、组织体系管理
第一章组织结构设计
一、组织结构设计的原那么
组织设计原那么是进展组织设计的须综合性考虑准那么，不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进展组织设计时考虑的准那么各有侧重点，但就一般意义上来讲，进展组织设计主要还是遵循以下一些原那么：
1、目标原那么：
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标效劳的；达成目标是组织设计的最终目的。
通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的奉献。
2、适应创新原那么：
组织结构设计应综合考虑公司的外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以与未来的开展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与开展，组织结构应有一定的拓展空间。
3、效率原那么：
组织的目标是追求利润，同时将本钱降低到最低点，效率原那么是衡量任何组织结构的根底。
组织结构，如果能使人们〔指有效能的人〕以最小的失误或代价〔它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义〕来实现目标，就是有效的。
4、对象专业化原那么：
对象专业化是建立业务单元的根底，业务单元是公司事业开展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以与市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。
5、职能专业化原那么：
组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：
战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业开展、提高效率、监视控制为首要任务的业务活动，应以此原那么为主，进展部门划分。
6、管理层级原那么：
管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。
7、有效控制原那么：
对组织的有效控制在组织设计时：
应注意命令统一、权责对等；制定规可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经历总结。
8、边界缓冲与跨越原那么：
公司开展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场〔资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场〕互动中，不断的适应、调整、拓展新的开展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进展采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
9、系统运作原那么：
组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑穿插业务活动的统一协调；过程管理的整体性。
10、分工协调原那么：
公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。
二、组织设计思路
组织设计思路就是我们如何进展组织设计的程序性过程，即我们从头至尾如何进展组织设计的。
为说明问题，我们以下面的图形来进展表达：
1、首先确定组织设计的原那么，我们在确定组织设计根本原那么时，应结合企业的开展历程、企业文化价值观、企业战略、现有高层的价值判断标准等，列出进展组织设计需要参照的基准——原那么，并对各原那么进展清晰的定义，然后制作相应的调查表对这些需要作为组织设计的原那么进展调查测试，从而选出切合企业实际的组织设计原那么。
2、进展组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥那些根本功能，组织运行主要存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于怎样的角色。
3、进展组织管理控制模式分析与选择，我们常见的组织管理模式有三种，具体见上图，不同的组织管理模式其运行方式不一，其本身并不存在谁优谁劣，因此，在这里主要是考虑企业的经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等进展考虑，以确定适合企业经营状况的组织管理模式。
4、在进展上述几个局部以后，按照组织设计原那么对组织进展根本划分，得到相应的组织结构。
5、在组织结构设计的根底上，通过流程分析手段，进展组织运行设计。
第二章、年度经营计划管理制度
一、目的
为年度经营计划的制定、展开、实施、考核提供规依据。
二、适用围
适用于---公司年度经营计划管理。
三、术语
1、经营方针目标：
经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的根本原那么、指导规和行动方略。
经营目标，是基于经营管理核心理念、企业资源实力和管理水平、外部环境等因素所提出的财务目标与其驱动因素效果程度。
方针目标是企业年度经营管理工作的纲领和基准。
2、全面预算管理：
是按照企业制定的开展战略目标，层层分解，下达于企业部各个经济单位，以一些列预算、控制、协调、考核为容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业开展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进展控制，并对实现业绩进展评价与考核的经营业绩目标管理系统。
3、年度经营计划：
公司年度经营方针目标和全面预算结果的载体，围绕经营方针和经营指标实现所展开的可测量具体措施。
四、职责
1、公司经管部为方针目标和经营计划的归口管理部门，组织制定、分解、贯彻落实，诊断考评，将方针目标和年度计划落到实处。
2、公司董事长负责组织战略决策委员会提出可操作的集团年度经营方针目标，评审年度经营计划。
3、公司各部门为年度方针目标、经营计划制定的配合部门。
负责提供业务与营业额预测，业务开发、新品开发、技术改造、设备修理等方面所需人料机资金费用预算、财务预算与控制指标，完成方针目标所需的经营管理改善和日常工作计划与费用预算。
五、管理程序/方法
1、下年度公司经营方针目标提出
1.1、公司战略决策委员会根据经营管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年战略规划〞。
1.2、公司董事长、总经理等管理高层在掌握以下依据后提出下年度集团经营方针目标。
A、企业开展愿景与3-5年战略开展规划，上年度经营管理效果与下年度管理改善、经济目标期望；
B、业务部门计划年度销售市场与潜在市场销售量与销售价格、销售收入预计情况与预测报表；
C、新产品、新市场开发和实施本钱费用、公司期间费用等上年度总和与占销售收入比率水平；
D、企业外部环境开展趋势预测。
下年度营业收入增长潜力和经营本钱降低潜力与增降指标要求。
1.3、公司战略决策委员会充分讨论、确定下年度经营方针目标，保证与企业实际和开展潜力相适应，“蹦一蹦能够得着〞，具有鼓励性、可操作性。
2、编制新年度全面预算
公司全面预算管理委员会与办公室组织各部门编制新年度全面预算。
预算容和对象包括：
业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算〔包括采购费用预算〕、直接人工、制造费用、制造本钱、期末存货、销售费用、管理费用预算等；财务预算，包括综合本钱、现金流量、财务费用、税金、投资损益、利润、预计报表；专项预算，包括资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、修理、技术改造支出等。
预算结果，产生销售收入预算表，本钱费用、投资、资金、资产预算表，投融资预算表、预计利润、资产负债、现金流量等会计报表。
全面预算过程与结果详见《年度全面预算管理》要求。
3、编制新年度公司经营计划
3.1、公司经管部根据已确定的年度经营方针目标、基于经营目标完成的全面预算结果包括各部门完成预定目标所需资源计划等资料，编制“××年度经营计划书〞，容包括但不限于：
〔一〕、背景资料
A、外部环境分析：
行业开展状况：
行业销售规模〔数量、价格〕、增长率、细分市场〔公司产品〕销售规模、增长率，设计技术的改良、工艺技术的改良。
消费者状况消费者数量、购置力等的变化，消费需求的变化。
供给商状况：
主要原辅材料供给商数量的变化，供给商的开展状况，供给本钱方面的变化、原辅材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。
竞争者状况：
主要竞争者市场份额的变化、竞争者产品开发方向和品牌定位，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的根本策略。
潜在的替代品，潜在的市场进入者
B、公司SWOT分析
公司现状经营管理体系匹配；战略目标制定，分解，保证措施，可行性；资源结构，人、资金、技术与工艺水平、装备水平、供给链情况；产品定位，市场定位，竞争格局、产品附加值、新产品开发。
产品质量与客户满意；本钱管理情况，定额，价格体系；生产系统问题，QCDD水平；经济效果，销售收入，利润率，本钱率等。
C、优势劣势分析
〔二〕、年度经营战略目标：
包括经营管理核心理念和改良方向、核心工作、年度核心财务目标〔销售收入、经营利润、净利润、现金流等〕〔必达值和挑战值〕
〔三〕、经营管理保证措施计划：
响应经营战略目标的经营管理具体改良措施计划：
包括关键成功因素的控制、面临的主要风险、公司竞争总体战略、业务板块业务战略、管理部门职能战略，、经营管理现状缺乏的弥补措施。
〔四〕、年度全面预算结果：
包括销售收入、直接材料〔包括采购费用〕、直接人工、制造费用、制造本钱、期末存货、销售费用、管理费用预算；包括综合本钱、现金流量、融资、财务费用、税金、投资损益、利润；资本性支出、科技开发、研究费用、固定资产新增、修理、技术改造支出等。
资金、本钱、费用控制指标与计划本钱。
〔五〕、经营分项计划：
包括销售收入计划与分解；新业务/项目投资、实施计划；采购、仓储工作计划、供给商管理计划；技术质量工作计划；装备设施计划；生产效率提升计划；技术开发、技改、基建、设备/设施大修理计划；系统管理完善包括管理信息化、人力资源、企业文化；经营效果计划。
〔六〕、部门工作计划：
依据公司战略目标、经营计划和部门、公司职能分工进展对应分解。
〔七〕、计划执行绩效考核方法：
规定经营战略目标与经营计划执行绩效的年度考核方法。
〔目标实现程度与奖惩方法：
季度奖惩或半年、年度奖惩，目标责任状签订方法〕。
3.2、经管部将经营计划书草案提交总经理办公会扩大会议〔由相关部门参加〕，对经营计划进展讨论，评审，修订、定稿。
所审定、批准的经营计划要表达“八性〞即定量性、现实性、可操作性、先进性、挑战性、鼓励性、与全面预算结果符合性，和全员参与、全过程各环节控制的全面性。
4、方针目标与经营计划分解、建立保证体系
4.1、建立预算计划保证体系：
由经管部组织公司各部门按照集团年度方针目标、预算计划要求，相关局部任务与要求进展分解，形成“部门方针目标、经营计划分解与保证措施计划〞，经部门领导确认、总经理审定后纳入经营计划书。
各部门负责人、总经理与公司签定“年度经济目标责任状〞规定责权利。
作到层层有分解、有指标、有措施，有完成标准、有时间进度要求、有检查考核方法，形成保证体系。
4.2、由经管部牵头，每季度对方针目标、经营计划保证体系有效性进展诊断，诊断容包括方针目标与经营计划的可行性、各单位落实措施的有效性、部门配合支持严密性等，并出具“方针目标、经营计划保证体系诊断报告〞，寻找改良时机进展完善，对落实不力部门提出考核意见并催促整改。
5、计划执行情况的检查、修改、考核
5.1、经营计划经批准、下达后，各部门应严格执行，落实，反响计划执行中的信息，验证经营计划的“八性〞，任何部门和个人未经规定审批程序不得随意调整。
集团经管部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。
5.2、职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。
汇报容包括主要业绩指标与计划和预算的偏差，与其偏差的原因，影响计划完成的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，绩效改良计划。
特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。
5.3、各级领导必须随时监视检查计划的执行情况，发现问题应与时采取有效的措施予以解决，以确保与计划的顺利完成。
5.4、检查计划的执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以报表数据为依据。
5.5、计划指标的调整和修改：
全面预算指标的调整前提与调整审批程序按照《年度全面预算管理》要求进展。
当发生以下情况之一，且有充分证据证明计划目标和现实情形有明显重大差异，严重影响计划目标如期执行时，可按规定的程序进展计划指标修改：
董事会调整公司开展战略，修订经营计划；
总经理决定追加或缩减计划任务；
在计划年度因不可预见、不可克制的因素如国家相关政策、市场形势等发生重大变化、发生不可抗拒事件等造成计划难以实现；
总经理办公会认为应该调整的其他情况。
需修改时，由相关执行部门提出“经营计划修改申请单〞，说明修改或补充的原因和意见，交经管部审核确认、总经理批准后，由经管部统一调整或补充，年度主要经济指标的调整必须由总经理办公会讨论通过，通过审批的计划修改，由经管部下发“经营计划修改通知单〞并对经营计划进展修改。
5.6、方针目标与经营计划的考核周期; 规定每年12月份为下一年度经营计划编制月。
考核周期分为月度、年底考核。
A、经管部将方针目标与经营计划、各部门所分解计划按计划完成时间纳入月份综合工作计划，确定完成质量、时间进度要求，到期检查考核计划完成情况，纳入部门计划绩效考评。
B、年度奖惩按经营计划书和经济责任状规定奖惩方法，算总帐，按超差额度相应奖罚。
部门计划指标完成情况差影响了企业目标/计划完成的部门领导除经济处分外，同时处于行政处分。
六、支持文件、管理记录
《年度全面预算管理》
战略诊断、规划报告书
年度经营计划书
部门方针目标、经营计划分解与保证措施计划
年度经济目标责任状
方针目标保证体系诊断报告
经营计划修改申请单
经营计划修改通知单
七、附加说明
本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。
第三章、公司运行体系设计
一、组织运行的配套制度设计：
编制完善组织体系管理、战略与计划管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、企业文化、行政后勤管理等8个主要要素模块的管理标准与其主要流程，覆盖信息调研，策划和决策，计划编制与执行，过程监视控制，结果检查考评，效果纠偏与信息反响，决策和计划调整等整个循环的管理要求，使组织运行系统各环节有明确管理程序与要求指导。
二、部门部管理体系设计：
作为公司管理体系的延伸和补充，公司各部门必须建立完善部管理体系，对公司管理体系相关要求进展分解和展开，明确部门职能职责、部门管理方针和目标、部门组织结构与岗位设置、工作开展分解计划，编制岗位说明书、制度流程岗位责任矩阵表、部门要执行的相关管理标准和业务流程、相关法律法规。
详见《部门部管理体系》要求。
三、组织运行的衔接协调方式设计：
在纵向方向的管理衔接，通过《组织结构图》和《部门管理手册》等管理标准，建立总经理、部门经理、主管或班组长、岗位在纵向方向在管理流程上的逻辑联系，明确层级之间、上级下级之间领导〔指挥〕和被领导〔服从〕关系。
在横向方向的业务协调，不同部门之间工作联系，重大〔复杂〕事项宜采用“工作联系单〞进展。
部门之间协调由总调度〔生产方面〕或总经理〔经营管理方面〕进展，部门之间配合/支持情况采取满意度评分方式进展，部“客户〞或管理部门对“供方〞或被管理部门相关指标完成情况对照定额指标进展符合性评分，满意度评分、完成指标符合性评分按照《绩效考评管理》要求纳入被考核部门周边绩效考核，与干部员工绩效工资挂钩。
部“供方〞必须承受部“客户〞的监视考核，被管理部门必须服从对口管理部门的相关管理。
在横向方向的业务衔接，建立流程管理组织，以部客户为主导，拉动部供方，严密供给、传递、衔接链条，首尾联动完成业务，保证业务质量、费用、效率和进度等方面协调性。
各流程管理组，由最终客户牵头，确定流程主管与成员，明确考核方法，对流程各环节参与部门参与人进展直接调度并纳入流程参与绩效考核。
四、组织运行的沟通方式设计：
为减少不规沟通方式的负面影响，建立如下科学的沟通方式：
1、制度沟通：
通过具有企业法律效力的可目视的管理标准，明确企业经营管理理念和管控机制，告知提倡什么，反对什么，该做什么或不该做什么。
保证员工对企业所有规定充分了解，主动去规。
2、会议沟通：
定期召开经营管理例会，进展组织横向方面的计划、检查、协调、考核等信息沟通，交流思想，调节矛盾，消除隔膜，协调一致。
杜绝会上不说会下说，正式的场合不说，不规渠道乱说的的不良风气。
详见《会议体系设计与管理》。
3、信息证据沟通：
建立原始凭证、数据统计、记录表单报表、事实调研、检查考评量化数据等较规的信息传递方式，提供客观证据，杜绝无客观事实依据的随意评价，防止信息失真的小报告、小道消息与员工委屈。
利用网络平台快速信息传递，与时把握最新情况，提高管理干部信息接收、研究决策和事务处理的效率。
4、企业文化沟通：
通过多形式文化网络和仪式，提供干群之间、员工之间交流沟通的桥梁，充分表达员工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建议和设想，增加了解、理解，消除误会，加深感情认同。
五、组织运行的业务流程设计：
把必要的管理程序、业务流程、审批程序、衔接沟通方式用流程图的方式直观地表达出来，保证科学、按预定流程衔接，保证流程效率效益效果。
详见《流程设计与管理》和《主要流程手册》。
1、组织运行的原那么和纪律规定
1.1、高度自律原那么：
再好的组织体系设计也需要由人落实，经营管理过程的不自律、随意性行为是企业规运行、有效运行的天敌。
上到董事长，下到主管级/班组长，所有干部必须与公司签订“管理自律承诺书〞，严正承诺规管理自律项目。
1.2、集体决策原那么：
公司经营班子〔成员含董事长、总经理、总调度〕是决策的主导者、部门主管以上级干部可以是决策的参与者，外部专家〔技术管理法律参谋、咨询教师〕是决策的参谋。
公司涉与面广的重大经营管理决策，通过战略决策委员会研讨进展。
应该集中决策的尽量遵循“少数服从多数原那么〞集体决策，意见有分歧时，参考外部专家的意见，最终由总经理或董事长拍板，形成决议。
1.3、组织结构清楚、责权对称原那么：
组织层次清楚，每一层次都应有各自的功能、明确的任务和职责、权利围。
上一层次系统的主要任务，一是根据系统的功能、目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次子系统之间的不协调。
系统的层次性，还表现在系统多层次功能的相对独立性和有效性上。
上层对下层干预过多，会挫伤下级积极性、主动性和责任心或会把问题上交，使上层失去指挥作用。
领导做领导的事，各层做各层的事，才是有效的管理。
行使职权的同时就应当负有相应的责任，承当一定的责任必须拥有相对称的权限。
要防止有权无责或有责无权的现象发生。
1.4、垂直指挥的原那么
A、首脑负责制的原那么：
公司每一部门，都只能确定一个人负总责，原那么上不设副职，以防止权力分散，形成多中心造成混乱。
B、一个上级的原那么：
在职能制里，每个人只有一个上级，只服从一个上级的直接领导和指挥，不得多头指挥，使下级无所适从。
每个人只向直接上级请示报告，不得越级汇报，只有在直接上司没有反响时，才可以越级反映和投诉。
一个上级，只能指挥直接下级，不得越级指挥。
处在业务流程链条的执行人，在行政上受直接上级领导，属流程上的业务承受流程主管的指令。
C、绝对服从原那么：
直接上级对下级行使职权，下级对直接上级负责，必须无条件服从上级的命令、催促和监视。
上级要科学管理下级，注意方法和艺术，下级必须绝对服从上级，保证服从性/执行力。
上级的安排确有重大错误或肯定会造成损失，下级可在征求上级同意后提出自己的看法，没有把握时不得质疑。
对屡次不服从上级工作安排的，上级可以行使权力，将下级移交人事部门处理。
D、领导责任连带原那么：
上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任〔指令只能有一个执行责任人；指令必须有时限；指令必须有所需资源支持；指令必须有完成的标准、完成的标志〕。
上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误的领导责任。
E、逐级指挥的原那么：
不能越级指挥，可以越级检查；不能越级报告，可以越级申诉。
即一级管一级，指挥系统的指令自上而下，逐级下达。
但在以下紧急、特殊情况下，可以越级报告和越级指挥：
火灾事故、盗窃、斗殴等治安事件发生的紧急情况下；直接下属拒绝服从指挥时，可越级指挥，但事后不服从指挥的下级要承受经济处分或行政处分；下级确实无力完成上级安排的任务时，假设次数太多，那么说明下级不合格，可考虑换人；在不适合逐级指挥的其他情况下。
F、执行结果必须反响原那么：
在执行命令过程中，假设出现超出职权围不能处理的事情，或者遇到没有预知的困难导致行动中断，应与时向直接上级汇报，不能置之不理，否那么负有失职责任。
但凡上级交代工作完成以后，必须在第一时间汇报完成情况。
作为下级必须定期向直接上级汇报工作，并提出自己的看法和改良思路。
G、指挥不缺位原那么：
干部不在岗位时，为保证指挥不连续，新的指令由被授权人下达，选择顺序为：
如果在制度中已经有明确规定的，上级不在时，由制度规定的代理人代行指挥权；流程或制度中没有规定，有副职的，由副职自然接替行使指挥职能；无副职时，可通过书面授权，指定代理人、代理权限和时限等。
在不能亲自签字确认的情况下，可以用或者授权，在回到岗位之后，补签书面授权。
1.5、横向联络的效率优先原那么
为提高效率，不同层次或者同一层次各子系统之间的联系，建立联系标准化，通过业务流程设计规定下来。
业务流程有规定的按业务流程规定直接进展，而不必向上级请示进展跨系统、跨部门协调。
具体执行《主要流程手册》中的流程规定。
第四章、部门定岗定编管理：
1、部门定岗定编原理和原那么
1.1、岗位、素质、职能三相对应：
依据本公司岗位类型对岗位进展类别划分，部门职能展开，准确细分到三级，按照企业外人力资源素质〔能力和经历〕特点，对素质要求一样、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。
按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高〔复合性〕中〔专业性〕低〔经历性〕、具备素质要求难〔长期培育，跨专业技能与经历〕中〔专业学历加相关经历〕易〔短期培训或实践即可〕的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。
做到岗位、职能、素质要求三相对应。
1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横开展：
岗位设置与其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位与职能完整，无缺岗与职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。
同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深开展。
联系严密的不同职能〔岗位〕尽可能配置在同一岗位〔部门〕，有利于岗位技能的横向开展。
1.3、科学管理、环境要求导向：
先进管理和经历导向。
确定有效管理幅度、适应的管理层次与管理岗位数量；执行与监视岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控〔计划、检查、协调、考核、纠偏〕、信息管理等岗位到位，监视鼓励约束机制健全，保持与先进管理理论和经历符合性。
市场、客户和环境导向。
配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为与效果与市场环境、外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。
1.4、本钱、效率导向：
职能“事项〞出现的频度有高〔经常性〕中〔阶段性〕低〔年度性〕三种，频度高中低事项应合理搭配，防止忙闲不均。
岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，防止吃不饱或吃不消现象。
联系严密的职能〔岗位〕尽可能配置在同一岗位〔部门〕，保证衔接效率。
时间充实度低职能与岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。
不管何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。
岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工本钱。
以
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