论民营企业员工的激励机制.docx
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论民营企业员工的激励机制
论民营企业员工的激励机制
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摘要………………………………………………………………………………1
Abstract………………………………………………………………………………2
绪论………………………………………………………………………………1
1.我国民营企业加强员工激励管理的意义…………………………………………2
2．我国民营企业在员工激励机制中存在的主要问题………………………………2
2．1激励形势单调，不重视对员工深层次的激励………………………………2
2．2激励措施的无差别化，缺乏有效的个体激励机制点………………………3
2．3有的企业管理者对员工的管理意识落后…………………………………3
2．4激励过程中缺乏沟通,绩效考核机制和快速的反馈渠道…………………3
3.完善民营企业激励机制的具体措施………………………………………………4
3．1实施并实施健全的薪酬战略………………………………………………4
3．2注重非货币酬薪的激励……………………………………………………5
3.2.1非货币酬薪的激励的意义………………………………………………5
3.2.1非薪酬激励的具体措施…………………………………………………5
（1）目标激励
（2）榜样激励（3）沟通激励
（4）信任激励（5）淘汰激励（6）授权激励
（7）奖励激励（8）尊重激励（9）环境激励
3．3把企业员工的需要与企业管理结合起来…………………………………9
3．4根据员工的类型而制定激励措施…………………………………………10
结论……………………………………………………………………………11
致谢……………………………………………………………………………12
绪论
提高民营企业竞争力，使民营企业稳定健康的发展，都离不开激励机制的建立。
民营企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈，人才将成为企业竞争的基础。
现代民营企业需要通过有效而正确的激励技巧,激发出每位员工内在的活力,使其始终保持一种积极进取、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，实现整个企业战略目标的健康持久发展。
我国民营企业在激励机制上更多注重的是薪酬方面的激励，缺乏有效的非薪酬机制，这些与企业管理者的管理意识和反馈也是有关系的。
民营企业的管理需要在实施全面薪酬战略外，充分发挥各种激励因素的补偿作用。
根据我国民营企业员工激励的现状，得出员工的类型的不同所需求的差异不同，企业经营者在激励工作上起着承上启下的作用，把员工的需要与领导的管理激励结合起来。
现代民营企业不仅需要实施并推广健全的薪酬战略，更要通过非薪酬激励来做好人的思想工作和心理补偿工作。
非薪酬激励也讲究方式方法，通过丰富非薪酬激励来改变激励资源的内涵和外延。
加非薪酬层次的激励，引导民营企业管理者的思想向更高境界发展，发挥他们的责任感和成就感，从而愿意自发地为民营企业的发展做出最大的贡献。
充分发挥各种激励因素的补偿作用，引导民营企业管理者的思想向更高境界发展，发挥他们的责任感和成就感，从而愿意自发地为民营企业的发展做出最大的贡献。
民营企业要想在市场中处于一个有利的地位，需要在市场竞争下结合自身实际，加以科学化、规范化地建立起一套适合企业内部员工的激励机制。
民营企业要想获得持续的发展，扩大民营企业的发展规模,对各种类型人才的需求也会增大，如何最大程度的发挥我国民营企业人力资源的功能,提升我国民营企业的市场竞争力，关键的是如何吸引更多具有丰富专业知识的人才？
如何激励并留住企业发展所需要的人才？
如何激发员工的创造性、挖掘员工潜力，提高组织效率？
如何长期保证企业内部的人才优势，更好地发挥企业人力的经济效益？
这些都成为现代民营企业谋求生存与发展需要研究的重要课题。
正文
1.我国民营企业加强员工激励管理的意义
民营企业经济作为我国国民经济的重要组成部分，提升民营经济成为社会的必然。
随着国有企业改革的深入和市场经济体制的不断完善和知识经济时代的到来,民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。
但是目前，我国民营企业缺乏强大的凝聚力，还没有形成独具特色的企业文化，严重制约了企业的快速发展。
主要表现在：
民营企业虽然能以优厚的物质条件招聘到人才，这些人才中有很多是企业所需的高素质人才，他们具有较高的自我实现需要。
然而在企业引进人才之后，因为其自身运作机制上的问题，并不能给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，这些高素质人才的个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。
我国民营企业发展迅速，缺乏留住高素质人才的措施，这对企业的长远发展是非常不利的。
民营企业加强对员工的激励管理，对解决我国民营企业现状具有重要意义。
建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展，在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
我国民营企业更多的注重的是薪酬方面的激励，在薪酬总额不变的前提下，科学地实施非薪酬激励，能在一定程度上减少公司成本，增强企业凝聚力，满足员工心理上的需求，提高员工的积极性。
通过充分发挥各种激励方式对员工的激励作用，做到优势互补，来实现民营企业经济效益效的最大化。
这些都是对我国民营企业激励机制研究的现实意义。
如何结合自身的实际，并结合各种科学研究的成果，设计出符合自身管理层特点的方法才是我们真正要努力的方向。
充分发挥各种激励因素的补偿作用，通过丰富非薪酬激励来改变激励资源的内涵和外延，理论联系实际，因材施励，对建立和完善我国民营企业激励机制和促进我国民营经济的发展具有很现实的意义。
2.我国民营企业在员工激励机制中存在的问题
2.1激励形势单调，不重视对员工深层次的激励
很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。
管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人，只要高薪一定可以留住核心人才，事实远非如此。
由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失。
由于忽视一线员工福利待遇改善，导致民营企业一线员工频繁进出，企业发展后劲不足，使企业的发展受到阻碍。
不少从私营企业跳出的人都称“民营企业只有压力，没有动力和激励”。
这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。
民营企业形成了以物质激励只以员工工资和奖金为主，好点的民营企业节日会发给员工吃穿用品；有的民营企业会辅以简单的规章制度，为此延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足，在一定程度上压抑了员工的积极性。
民营企业忽视了精神激励对员工的激励和情感激励作用，使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感，难以产生真正的持续激励。
即使存在，但是这种激励机制的执行力度与员工要求有所差距。
根据层次需要理论，个人需求分为生理的需求，安定或者安全的需求，社交和爱情的需求，自尊和受人尊重的需求以及自我实现的需求。
我国民营企业单一地以增加薪资来激励员工的工作激情,而忽视非物质的激励方式（如榜样激励、培训激励、理想激励、目标激励、和自我实现激励等）和良好的企业组织环境的感染这些深层次激励的作用。
2．2激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制
从调查来看，即使在对待核心员工方面，有的民营企业所发放的除工资以外的福利待遇与所有员工都差不多，在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能。
目前许多民营企业认识到了核心人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,民营企业核心员工的离职率居高不下，如何让企业核心员工留下是民营企业发展中遇到的一大问题。
被与众不同地激励者只能是企业中的核心上进的员工，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，激励资源让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。
核心员工大多都能承当自己的责任，自己鼓励自己，具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。
因为激励本身要体现差异化，也因为人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方面的缺乏和不足，没有固定衡量标准的，因此对核心员工的激励要与众不同。
2.3有的企业管理者对员工的管理意识落后
一方面，有的企业管理者的理解还是以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性；一方面，有的企业管理者甚至简单地理解激励就是奖励。
不错，员工对物质激励兴趣较大。
这不能说与民营企业与各种激励机制的不配套和健全没有关系，也不能说与片面理解、执行激励机制没有关系；还有一方面，民营企业对员工的最佳需要仍然处在简单的粗略估计上，没有意识到与员工面对面交流或者问卷调查的重要性，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
还有，现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：
“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”的误区，从而形成很多私营企业都是以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。
2.4激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。
大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的
任务，没有建立完善的绩效考核机制，造成员工内动力不足,积极性不高。
绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之恒,使得反馈质量难以保证。
3.完善民营企业激励机制的具体措施
3.1实施并实施健全的薪酬战略
健全的薪酬战略源自20世纪80年代中期的美国，是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。
实施健全的薪酬战略，需要民营企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。
全面薪酬战略的概念在此基础上产生；此外，民营企业还需要重视直接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。
例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。
因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。
3.2注重非货币酬薪的激励
3.2.1非货币酬薪的激励的意义
赫茨伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：
工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。
这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。
影响民营企业工作积极性的主要因素排序为：
成就与认可、工作激励、人际关系、基本需求、自主。
一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。
当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。
根据赫茨伯格的双因素理论，结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利，是企业在职员工努力工作的基础。
但是，一个员工追求的不仅是物质需求的最优，而是效用函数的最优。
效用函数不仅包含了对物质的需求，还有健康快乐，人际关系，名声地位，家庭和谐等，员工会选择自己所追求的事物，所以企业经营者要对员工进行充分把握。
工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的，它能满足员工物质上的需求，提高员工的积极性。
但薪酬激励又有限的激励资源，而且是最简单的一种，同时还需要辅以精神激励。
因此，继续实施全面薪酬战略外，科学地制定精神奖励，能在一定程度上减少公司成本，增强企业凝聚力，能够让员工周围的人对该公司产生良好的印象，很好地动员了社会力量对公司的支持和发展。
这样，多种激励方式并举打破了传统的单一薪酬激励模式，是强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。
3.2.2非薪酬激励的具体措施
（1）目标激励
目标要明确界定，不能因为有的工作难以量化、诸多因素复杂多变，而使制定的目标模棱两可。
同时，要兼顾短期目标和长远目标。
突出短期目标，注重长远目标。
同时民营企业的目标要与员工的个人期望相融合。
追求某些物质和期望和精神需要的满足，是思想上进的员工的正常而普遍的心理状态。
如去年以来推行的某民营企业的增加产量工作，实现产量提升是某民营企业的整体目标，企业员工同时也希望通过自己的努力在实现企业目标的同时，达到个人预期的工作目标。
企业员工而企业目标的同时，如果个人的需求也能得到相应实现，就会增强工作的干劲、信心和成就感，从而激发出强大的工作积极性。
同时目标实现要具有一定的挑战性，目标不能太低。
面对富有挑战性的工作，员工通过充分努力完成后，就会产生一种自豪感。
（2）榜样激励
霍桑效应告诉我们，在日常生活工作中，明白什么样的榜样才是广大员工所接收和赞扬的，才能使员工充满信心。
管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。
有的领导者分配的任务本身就很有激励力，为员工树立行动标杆，管理者都是下属的镜子，可以说，看一下一个组织的管理者是怎么对待工作的就可以看出这个组织的员工对待工作的态度怎么样，因此作为领导，自己首先需要为自己的下属在工作上树立一个榜样。
要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，并在企业生产中为员工树立一个榜样，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为民营企业员工们学习的榜样。
（3）沟通激励
马斯洛在激励关于人的“公平理论”认为：
人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。
所以，不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例;激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何知道并确认在特定的时间和环境下，员工欲望的不同和需要的强弱。
面谈前，经理需要进行充分的准备，明确员工的优点和需要提高的地方，并能有相应的事实作为例证；思考员工在工作中可能遇到的困难是什么，直线经理可以提供哪些指导和帮助。
领导者通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨和引导，对企业员工实施正向激励，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要。
一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人当面有情有理地批评，让企业员工感受到心灵震颤的惩罚等，只有通过沟通抓住员工的心，员工才会自发自觉地充满激情的为企业最认真的投入。
（4）信任激励
领导者任务分配工作本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，从而尽心尽力地将工作做好。
通过信任，让员工参与自己所从事工作的规划、组织和实施，增加工作自主权，并使核心员工能够及时获得有关自己工作的信息反馈，这样给员工提供了发挥才能的机会，使企业员工感到受信任和肯定，产生一种领导看重我的自豪感，从而激发员工对工作产生更强的兴趣和责任感，从而进一步激发起工作的积极性，更好地完成各项工作。
同时，它会促使核心员工加强主动学习，掌握更多的知识和技能，提高自己的工作能力。
去年我在上海仁博塑胶公司打暑期工的时候，因白班表现还不错，转夜班后车间主任交代夜班工作时就信任地让我做组长，负责注塑机的模具编程和产品修正工作，这让我产生一种领导看重的自豪感，这种信任极大的鼓舞了我在工作上的积极性和激发了在工作上负责任的态度，因为信任在工作的时候我会更加用心，更加主动去学习接触和装卸我还不熟悉的模具。
（5）淘汰激励
达尔文在进化论中提出物竞天择，优胜劣汰，在我们的日常生活中体现出来。
这里，也可以引入到民营企业。
任何一个群体，总会有那么几个混吃等死的人，也会有耐噪抗压的人。
随着时间的推移，混吃等死的人会越来越混吃等死，耐噪抗压的人也会越来越耐噪抗压，因此必要的淘汰就是一种对群体的进化。
民营企业的销售人员适用于这一点，在两到三个月内或则时间久了仍然业绩平平的员工就应定期淘汰掉，这不仅是对销售团队的优化，也是对员工的一种解脱，也许有的并不适合干销售。
着对民营企业的一线员工也适用，如果一位员工技术一般还经常不守企业的制度，必要的淘汰可以对其他有类似情节的员工起到杀鸡儆猴的效果。
同时，企业管理者到定时定量地引入新的人才，为企业注入新鲜血液，避免“近亲繁殖”，给组织带来新观念。
必要的淘汰和人才的引进给企业员工带来的是竞争，适当的竞争压力会让员工们对工作更加投入，这对民营企业的业绩都是有促进作用的。
这样减少了打酱油的员工，优化了民营企业团队，更便于企业管理者的开展工作。
（6）授权激励
美国心理学家克莱兰发现，具有较高权利欲的人，对人施加影响和控制会表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位。
在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
重任在身的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。
企业管理者通过授权给下属，同时考虑他们的管理愿望，不仅可以锻炼自己，还可以提升下属的工作能力，从而激发他们的积极性和对工作的认真态度，取得激励的显著成效。
对成就需求的人会对成功表现出一种强烈的需求，他们愿意接受挑战，接受责任，为自己树立一定难度的目标。
对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以授权激励，进而激发民营企业员工对自由领导权力的追求，从而实现转化为员工的上进。
再说了，无论多么能干精明的领导，也不可能把全部工作都自己一个人干，这样只会使下属成长缓慢，降低企业管理的效率。
（7）奖励激励
工作的热情，只起到了短期的作用，是有限的，重赏之下，必有勇夫。
由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果，管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励激励。
根据员工对荣誉和对物质和对领导认同的需求，设置评优与物质结合的奖励政策。
又如某民营企业去年以来推行的优秀员工考核评定工作，评优者还有领导的亲自颁发奖状和奖金，企业员工同时也希望通过自己的努力在实现企业预期的工作目标的同时，获得个人某些荣誉，或在评定中得到领导好评。
企业员工在为实现单位目标而勤奋工作的同时，如果个人的需求也能得到相应实现，就会增强工作的信心、干劲和成就感，从而激发出强大的积极性。
反之，如果员工的工作动力和积极性就会产生消极情绪，不利于员工的进步和企业的发展。
（8）尊重激励
尊重是一种最人性化的管理技巧，尊重自己员工，比物质上来得更持久有效。
在生存的权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要。
如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性。
员工希望得到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重，有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重，会使员工产生一种心里的感激之情，会激发员工对工作的认真和热情。
今年暑假在济南创星数控机械有限公司干电工的时候，经理就是一位很懂得尊重对方的人，即使是刚刚到的新员工，会考虑员工的情况，事先问一句。
刚到的时候他会询问你在公司有什么工作上的打算和要求，公司业务忙的时候他会给员工说一句大家辛苦一下我心里都知道的，他吃饭的时候也会经常问一句你吃了没有然后他才选餐，等。
这就是一种人性化的尊重，它让我们在公司里面上班感到愉快并感到感激，并愿意为公司投入自己的精力。
（9）环境激励
企业文化环境的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段,一方面是客观环境的激励，员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面，提供一个舒适的客观环境能一定程度提高员工的工作效率。
另一方面是价值观环境的激励。
营造有归属感的企业文化，能够融入每个员工个人的价值观，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，最大限度地发挥他们的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围。
因此用员工认可的企业文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。
在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
3.3把民营企业工作人员的需要与企业管理结合起来
把民营企业员工的需要与企业管理结合起来，分为两个层面的内容，一是把企业管理者的激励与企业的绩效结合起来，二是把员工的激励与企业经营者结合起来。
激励的主体是企业的经营者和所有者。
企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。
在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。
在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。
因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。
它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。
由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相
似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。
更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。
让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。
企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。
所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。
把员工的需要与领导的管理激励统一起来，让企业管理者去感受到那份责任。
对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。
企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。
3.4根据员工的类型而制定激励措施
明确民营企业激励机制的方向，激励的目的是为了提高员工工作的积极性,而员工在不同时间所需求的方面是不同的。
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异实行差别激励的原则，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。
如在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此离职现象较为频繁;31—40岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；女性员工相对而言对报酬更为看重;而男性则更关注的是企业和自身的发展。
因此，这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，从而不同的迫切性实施等级不同的激励。
比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假，企业管理者可以适当对他们进行分组，开会的时候，对于偏好于休假的员工，可以提出业绩达到某一产量的员工就可以休假一天；对于勤奋的员工考虑给他们涨一点底薪。
然后提出让所有同仁一起努力，来激发员工在工作上的动力。
结论
根据调查的我国民营企业员工激励机制的现状：
我国民营企业激励形式单一，激励措施无差别化，企业管理者激励意识落后，不注重与员工缺乏沟通，不注重对员工深层次的激励。
用郝茨伯格的双因素理论联系现代民营企业的激励机
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