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面试官提问技巧
目前很多企业都出现了用工荒问题，总是很难招到合适人才，或留不住人才。
在这个快速发展21世纪，最贵是人才。
那么面试官在面试过程中，需要掌握好哪些面试官技巧，才能更进一步地招到人呢？
以下为您提供详细现代面试技巧参考。
一、面试形式
1.尊重面试者是起码职业操守。
面试是双向，是双方了解彼此过程。
因此首先要摆正自己位置，不要给人盛气凌人感觉。
同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。
大致了解一下对方简历。
千万不要等面试开始了，还不知道对方姓名，申请岗位等等。
在面试开始时候，一定要简单扼要介绍自己。
这和作为主人，向登门拜访客人介绍自己是一样道理。
2.破冰。
让面试者尽快进入状态遇到比较内向或者少言寡语面试者，例如工程师类型，要尽快让他们放松。
比如幽默一下，说说今天天气，新闻等。
这样他们容易进入状态，正常发挥。
这里面有一个误区。
为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。
这个方法有时候会适得其反。
那些没有准备过人会紧张得不知道从何入手。
3.多听少说，但不失控制权。
有不少面试官会在面试中不停发问，这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效信息。
如果在整个面试过程中，面试官说比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？
比较最有效方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者话题。
4.留点时间。
无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用决定，都要给面试者一个提问机会，而且要认真应答。
前面说过，面试是双向。
如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们时候了。
或者说，这时候是他们在面试你了。
不要因为这个过程中失误而失去你所要人。
即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。
因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多人，也许他们改进了以后还会回来。
千万不要低估他们口碑对公司造成损害。
二、面试中忌讳
1.不要被简历忽悠了。
简历是死，不一定能反映出面试者当下情况。
比如简历上写是名校毕业，又有知名企业工作背景。
但这些都是过去，不能说明面试者现在水平。
简历往往有水分，或者描述不精确地方。
比如简历上写是精通java语言。
到底精通到什么程度，只有通过面试才能大致了解。
简历上越是把自己写得优秀地方，越要去挑战一下。
2.不要对面试者有任何假设。
不要对面试者有任何假设，包括简历上信息。
唯一假设就是对方不合格。
因此在面试个过程中要想法设法找出面试者问题，给最终决定提供有效判断依据。
有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面是合格，在心理上已经开始放水。
还有面试官看到对方在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验，有水平，而主动放弃了追问细节机会。
录用以后才发现此人空有理论，没有动手能力。
会说不会做。
录取一个不合格人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。
3.不要把决定留给下一个人。
通常，一个面试者要经过n道面试。
最终结果往往要大家讨论，或者领导拍板。
于是，有些面试官认为自己是开始关卡，并不重要。
反正决定权在后面。
有了这种心理，会很大程度上影响面试效果。
本来自己可以搞清楚问题，却把责任推给了后面人。
或者有意问一些简单问题，把难题留给后人。
其实，无论最终是大家讨论，还是领导拍板，每个面试官论点和论据都很重要。
否则要为什么你去面试？
4.不要诱导。
我们会通常问一些开放式问题，希望给面试者一个发挥空间。
但提出问题方法如果弄得不好，就变成了具有诱导性问题，引导甚至迫使面试者朝面试官想听方向回答。
例如，“你是怎样看待团队合作？
”。
绝大多数面试者回答时，都会试图讲述团队合作好处，因为这是面试官想听。
像这样问题，答案虽然多种多样，但很难从中得到有效信息。
应对如流人很可能事先准备过，但实际工作中不一定能做到。
而那些回答得不太好人，说不定做得挺好，只是在这么短时间内总结不出来，表达不清楚而已。
因此面试官在准备问题时，一定要从面试者角度去考虑一下，看看他们有什么样选择。
如果面试者没有选择，这样问题问了也是白问。
5.不要答案，要过程。
所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。
特别是技术类型面试，出些试题是很必要。
但是，我们要关注不是面试者答案，而是他们怎样获得答案。
大家熟悉微软，谷歌等公司面试时开放式问题，其实就是这个目，观察面试者如何解题。
面试官一定要清楚地知道，哪些答案是死知识点，哪些答案是活解决方法。
知识点暂时不知道没有关系，是可以通过学习得到。
而方法则不是那么容易学得到。
6.不要放弃细节，细节决定一切。
三、选择什么类型人
我们招聘方法，技巧再好，如果不清楚要什么样人，也是白搭。
这里列举一些我们认为应该选择人和应该放弃人。
虽然不同公司招聘不同类型人，但以下几点恐怕具有普遍性。
1.有亮点好过万金油
选择：
虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处，哪怕只有一点。
如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特方法或见解，在其它事情上同样可以做更好，更透。
面试官目就是要去发现这个闪光亮点。
放弃：
什么都懂一点，但什么都不精通。
2.缺点及信心并存
选择：
承认并了解自己缺点，但充满信心。
放弃：
自信心过度膨胀，认为自己没有缺点；或者过度缺乏自信，在面试过程中找不出自己优势。
3.知己知彼
当面试有工作经验人时，他们选择换跳槽目很重要。
选择：
对面试公司有一定了解，对自己职业规划也很清晰，而且二者需求吻合。
放弃：
对原公司极度不满，把原公司说得一无是处；对面试公司完全不了解；工作时间久了，为了换一个环境。
这三种人一定不要选择。
4.潜力股
选择：
能够明显地看出他在过去工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。
善于从工作中学习人有很大潜力。
放弃：
虽然有一定能力和经验，但已经很久没有进步了。
这种人在环境比较好外企和国企比较多。
由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习动力。
他们虽然有能力，但潜力不大了。
最好还是留在原地不动。
一动反而会出问题。
有所选择放弃是智者放弃；有所放弃选择是勇者选择！
一、面试问题设计技巧
在面试之前，面试考官需要准备一些基本问题。
这些基本问题来源，主要是招聘岗位工作说明书以及应聘者个人资料。
二、面试问题举例（如招聘厨具区域经理）
1、你为何要申请这项工作？
（了解应聘者求职动机）
2、你认为这项工作主要职责是什么？
或如果你负责这项工作，你将怎么办？
（了解对应聘岗位了解程度及其态度）
3、你认为最理想领导是怎样？
请举例说明。
（据此了解应聘者管理风格及行为倾向）
4、对你来应聘你家庭态度怎样？
（了解其家庭是否支持）
5、你同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？
（了解其在现场处理棘手问题经验及处理冲突能力）
6、你上级要求你完成某项工作，你想法及上级不同，而你又确定你想法更好，此时你怎么办？
（困难中是否冷静处理问题）
7、请你谈谈对目前深圳房价看法（了解其思维逻辑能力和表达能力）
三、面试提问技巧
在面试中，招聘者要获得关于应试者不同方面情况，如心理特点、行为特征、能力素质，由于要测评内容是多方面，这就要求主考官根据评定内容不同来采取相应面试提问方式。
招聘面试中常用提问技巧有以下几种：
1.连串式提问
即主考官向面试者提出一连串相关问题，要求应试者逐个回答。
这种提问方式主要是考察面试者反应能力、思维逻辑性和条理性。
例如：
“你在过去工作中出现过什么重大失误？
如果有，是什么？
从这件事本身你吸取教训是什么？
如果今后在遇到此类情况，你会如何处理？
”回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串问题吓住，要听清主考官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题回答为基础，这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。
2.开放式提问
所谓开放式提问，就是指提出问题应试者不能使用简单“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答圆满。
因此，主考官提出问题如果能引发面试者给予详细说明，则符合“开放式提问”要求。
面试提问一般都应该用开放式提问，以便引出应试者思路，真实考察其水平。
那么，什么样题目是开放式题目，以下举几个例子：
你在大学期间，从事过那些社会工作？
你专业课开了多少门？
你认为这些课将对工作有什么帮助吗？
什么原因促使你在二年内换了三次工作？
这类提问目是为了从应试者那里获得大量丰富讯息;并且鼓励应试者回答问题，避免被动。
提问方式常用“如何？
”“什么？
”“为什么？
”“哪个？
”等。
回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出问题尽量给予圆满回答，同时要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面能力。
这样才能让主考官尽可能多了解自己，这是一个被录用前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本谈不上被录用。
3.非引导式提问
对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中感受、意见、看法和评论。
这样问题没有“特定”回答方式，也没有“特定”答案。
例如，主考官问：
“请你谈一谈担任学生干部时经验。
”这就是“非引导式”谈话。
主考官提出问题之后，便可静静聆听对方叙述，而不必再有其他表示。
及引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富资料。
应试者阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分展现，这样有利于主考官作出客观评价。
4.封闭式提问
这是一种可以得到具体回答问题。
这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。
关于下面一些情况常用封闭式提问：
工作经历：
包括过去工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意及否以及调动原因。
学历：
包括专业、学习成绩、突出学科、最讨厌学科、课程设置等。
早期家庭状况：
包括父母职业、家庭收入、家庭成员等。
个性及追求：
包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置及人生态度等。
对于这类问题，应试者一般不需要像回答开放式问题那样有充分发挥余地，因为这类问题一般都是有具体而明确回答，应试者只要根据自己实际情况加以回答即可。
5.引导式提问
引导式谈话中，一方问是特定问题，另一方只能做特定回答。
主考官问一句，应试者答一句。
这类问题主要用于征询面试者某些意向、需要一些较为肯定回答。
举例来说，主考官：
“你担任车间主任期间，车间有多少工人？
主要生产什么产品？
”这就是典型引导式提问，应试者只要回答一个数字，说出产品名称即可，而不必发表其他任何解释。
6.清单式提问
这类提问中，主考官除了提出问题外，还给出几种不同可供选择答案。
目是鼓励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题参考角度；比如，“你所在企业中最主要问题是什么？
营业额、缺勤、产品质量差还是其他？
”这样就为应试者提供了思考问题参考，使问题易于回答，不致让应试者错误理解主考官意图，不至于让应试者回答离题万里。
7.假设式提问
在这种提问中，主考官为应试者假设一种情况，让应试者在这种情况下作出反应，回答提出问题。
进而来考察应试者应变能力、解决问题能力、思维能力。
如：
“如果你是那个肇事司机，你会怎样处理？
”“如果你是办公室主任，你将如何处置这个秘书？
”回答这些问题，应试者首先应该把自己置身于主考官为其设定一个特定环境，然后用这个环境中人身份来思考主考官提问，所以这种提问要求应试者具备一定想象能力。
8.压迫式提问
一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然环境，以使应试者能够消除紧张、充分发挥。
但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下反应，来测定其反应能力、自制力、情绪稳定性等等。
例如：
“这次公务员考试，很多人都托了关系，听说你也走后门了。
”“从你专业来看，你似乎不适合这项工作，你认为呢？
”“这个问题你没有给我们满意答复，你被录用可能性很小。
”只要你明白了这是主考官故意对你施加压力，就能够迅速调整自己心态，泰然应付主考官提问。
另外，千万不能面对主考官“刁难”而发怒，甚至指责主考官。
9.重复式提问
重复式提问是主考官向应试者返回信息以检验其是否是对方真正意图;或检验自己得到信息是否准确。
例如：
“你是说？
？
”“根据我理解，你意思是？
？
”对于这类问题，应试者可以给出简单回答“是”或“不是”。
如果主考官有误解，应试者应该再说明一遍。
10.确认式提问
确认式提问表达出主考官对应试者提供信息关心和理解，目在于鼓励应试者继续及之进行交流。
比如，“我明白了，这很有趣。
”之类话。
对于这类问题应试者可以不直接作出反应，按原来话题继续往下讲。
11.投射式提问
投射式提问式让应试者在特定条件下对各种模糊情况作出反应。
这种方式又可以分两种：
一是图片描述式，对面试者展示各种图片，然后让应试者说出他们个人反应。
由于这些图片形象朦胧，主体模糊，应试者对图片感受、想象和反应各有差异，任何描绘都可能，这样可以从应试者描述中，分析出人格特性。
二是句子完成式。
完成式是指呈现给应试者仅有句首而没有句尾句子，让应试者按照自己感觉、思维来完成整个句子。
例如：
我们希望？
？
我不相信？
？
我最难容忍是？
？
对于陌生人，我通常态度是？
？
由于应试者心理素质各有差异，因此完成句子也彼此不同，通过对应试者所完成句子进行分析，可以了解到应试者一些心理特征。
12.举例式提问
举例式提问这是面试一项核心技巧，又称为行为描述提问。
我们在考察对象工作能力、工作经验时，可针对应聘者过去工作行为中特定例子加以询问。
基于行为连贯性原理，所提问题并不集中某一点上，而是一个连贯工作行为。
例如，“过去半年中你所建立最困难客户关系是什么？
当时你面临主要问题是什么？
你是怎样分析？
采取什么措施？
效果怎样？
”等。
面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取方法和措施，鉴别应聘者所谈问题真假，了解应聘者实际上解决问题能力。
【注意事项】
1.尽量避免提出引导性问题
不要问带有提问者本人倾向问题，例如以“你一定？
？
”或“你没？
？
”开头问题。
再如：
“当你接受一项很难完成任务时，会感到害怕吗？
”“你不介意加班，是吗？
”“你经常提出建设性意见吗？
”
2.有意提问一些矛盾问题，引导应聘者作出可能矛盾回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
3.了解应聘者求职动机
可以通过对应聘者离职原因、求职目、个人发展、对应聘职位期望等方面考察，再及其他问题联系起来综合判断应聘者动机。
如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。
在这方面，一定要注意通过应聘者工作经历分析应聘者价值取向，而不要轻信应聘者自己观点。
4.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。
并且不要轻易打断应聘者讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。
5.面试中，除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他非语言行为。
如脸部表情、眼神、姿势、讲话声调语调、举止，从中可以反映出对方一些个性、诚实、自信心等情况。
一、招聘流程
职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招募；了解市场；发布信息；接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知）——评价；程序；技能；
在面谈前准备阶段，管理者主要工作，是设法令自己及应征者放松。
显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。
应征者投函应征，他当然希望有被取录机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己礼仪，精神亦会因而紧张起来。
管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，来向其他高级同事证明他有高明招聘面试技巧，或令应征者无言以对口才，他们可能会发问一些极难回答问题，令面谈气氛向负面方向发展。
也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善行为来及应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外担子。
以上现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈陷阱，到头来作出了错误招聘决定。
管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应征者反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
取出应征者资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
将原先拟好面谈问题，放入档案夹内，现翻看“招聘面试技巧评量表”，重温要在招聘面试技巧中了解各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两支笔及一些纸张。
准备名片，应征者可能会索取。
开始面谈前，心中念一遍：
“我已准备好了。
”向自己微笑，然后请人通知应征者准备。
一般而言，应征者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪人，表现会因此而大大地失准。
管理者也许以为，他看看应征者如何在面对陌生人压力下作出反应，会有了解其日后工作表现。
但实际情况是，公司中只有很少数岗位工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体反应，大多数工作都会及“处变表现”无关。
管理体制者大可翻阅前面工作分析，便会明白卷中道理。
倘若你主持招聘面试技巧往往使那些处变不惊人胜出，那么你机构便未必有其他特长成员了。
所以为了较为准确评量应征者日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈气氛，将自己发挥出来。
令应征者放松工作，应在面谈开始前，而非在招聘面试技巧过程中运用，否则应征者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。
二、效率招聘前要知道几件事
what-------------------------------工作职责
who-------------------------------任职资格
forwhom------------------------上下级
where-----------------------------工作场所
when------------------------------工作时间
why-------------------------------理由
how-------------------------------工作方式
三、招聘面试方法
1．star面试法（行为描述面试法）
situation---------------------背景/情景；task/target-----------------任务/目标；action-------------------------行动/行动；result--------------------------结果/结果。
在招聘面试中，仅仅通过应聘者简历无法全面了解应聘者知识、经验、技能掌握程度及其工作风格、性格特点等方面情况。
而使用star技巧则可以对应聘者做出全面而客观评价。
首先，要了解应聘者工作业绩取得背景（situation）。
通过不断提问及工作业绩有关背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩前提，从而获知所取得业绩有多少是及应聘者个人有关，多少是和市场状况、行业特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task），每项任务具体内容是什么样。
通过这些可以了解应聘者工作经历和经验，以确定他所从事工作及获得经验是否适合现在所空缺职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取行动（action），即了解他是如何完成工作，都采取了哪些行动，所采取行动是如何帮助他完成工作。
通过这些，可以进一步了解他工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（result），每项任务在采取了行动之后结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过star式发问四个步骤，一步步将应聘者陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在信息，为企业更好决策提供正确和全面参考，既是对企业负责（招聘到合适人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢局面。
2．BEI面试法（行为事件面试法）3．非结构化面试4．结构化面试5．压力面试6．情景面试7．角色扮演8．即席演讲及问答9．无领导小组面试10．公文筐测验11．管理游戏
四、人才测评工具
1.MBTI性格类型测试
迈尔斯/布里格斯类型指标（用于考察参测人员在组织中贡献、领导风格、偏好工作环境、潜在缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。
2.霍兰德职业性向测试
用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。
该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。
3.菲尔人格倾向测试
4.人生取向和职业价值观测试
5.普林顿个人创造力测试
6.卡特尔十六种价格因素测验
7.爱德华氏个人偏好量表
8.48类人基本性格分析
9.笔迹分析
10.血型分析
11.DISC〈人才性格测评工具〉
12.FITIN〈人才性格测试〉
五、招聘相关公式
1.总成本效用=录用人数/招聘总成本
2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用
4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
5.录用比=录用人数/应聘人数×100%
6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
六、用人单位招聘标准发展过程
1.从单一标准向复合标准
2.从岗位基本需求向岗位胜任力需求
3.从直觉标准向科学标准
七、胜任能力
1.认知能力——即一个人分析和思考问题能力
2.工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动
3.人际交往能力——即及人打交道种种技能
八、拟定有效面试问题
（一）及工作经历有关问题
1.请简单介绍一下你工作经历。
2.你认为自己具备什么样技能和能力能够把这项工作做好？
举例说明。
3.在你目前工作中．你及顾客之间是什么类型联系？
联系很多吗？
4.你喜欢目前工作吗？
为什么想换工作？
你应聘这一职位原因是什么？
（二）及教育程度及所受培训有关问题
1.谈一谈你所接受正规教育以及你所接受任何及从事该工作有关培训。
2.你最喜欢学习方式是怎样？
3.能否描述一下你曾经教别人做某事经历，你是怎么教？
（三）及工作有关个人品质、态度、价值观方面问题
1.描述一下你工作方法。
换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？
你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？
你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？
2.你认为你现在企业经营者会如何评价你工作及工作态度？
3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？
4.描述一下你在工作中曾遇到一个困难，你是如何克服它？
（四）客户服务意识问题
1.在你这个职位上，你服务对象是什么职位？
2.在及客户交往时，你一般注重哪些地方？
3.当客户对你抱怨时，你是怎么处理？
4.你及客户交流中，有没有发掘出客户其他需求？
5.你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求？
6.当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？
7.你是否将（内外部）客户满意程度列入自己/部门考核标准中去？
具体考核指标是怎么分解、计算该指标？
（五）团队合作意识问题
1.请告诉我一件你最近在工作中及其他人共同解决问题事情。
2.你和同事怎样合作？
3.你觉得一个高效运作小组应当是怎样结构？
你愿意在其中担当什么角色？
4.你认为比较理想领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样？
5.请描述你所认识得最易相处人（最难相处人）
6.在新加入xx公司时，对你来说是一个新工作环境，你做了哪些以打开局面？
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