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供应链管理激励问题

论供应链管理中核心企业对成员的激励问题

-—基于波特和劳勒综合激励模型

彭志斌

商学院工商管理专业指导教师:

邓刚

摘要:

供应链管理是一个系统化的企业管理思想，许多国内外大中型企业都运用供应链管理的思想来解决企业实际问题，在这一过程中核心企业扮演了主要角色。

核心企业能否做好对供应链成员的激励是实现供应链良好运行的重要因素.文基于LymanPorter，EdwardE。

Lawler综合激励模型就供应链管理中核心企业对成员的激励问题展开研究，并就当前国内供应链管理实施的状况进行分析，找出其存在的问题,对存在的问题提出相应的激励对策以实现供应链管理的柔性和高效。

关键词：

供应链管理;综合激励模型；核心企业；竞争力　　

Onstudyoftheissuesofsupplychainmanagementofcoreenterprisestoencouragemembers

-BasedontheLymanPorter，EdwardE。

Lawlermodel

encouraged

Pengzhibin

AdministrationandbusinessGrade2007Instructor:

denggang

Abstract：

Supplychainmanagementisasystematicenterprisemanagementthoughts,manylargeandmedium—sizedenterpriseshomeandabroadareusingtheideasofsupplychainmanagementtosolvetheenterpriseactualproblems，inthisprocessthemainroleasthecoreenterprise.Thecoreenterprisecanworkwelltosupplychainmembersincentiveistorealizetheimportantfactorofsupplychaingoodoperation。

TheporterfortheLymanPorter，EdwardE。

Lawlercomprehensivesupplychainmanagementasamodelofthecorebusinessofmembersoftheresearchandthecurrentdomesticsupplychainmanagementintheimplementationofthesituationanalysis，thequestionputforwardsomecountermeasuresforthesupplychainmanagementflexibleandefficient。

Keywords：

SCM;modelofencouraged;coreenterprises；competitive

一、引言

当今世界高科技的迅速发展、市场竞争的日益激烈、顾客需求的不断变化，“纵向一体化”模式已显示出其无法快速敏捷的响应市场机会的薄弱之处。

因此越来越多的企业对传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产零部件的业务外包出去,充分利用外部资源，跟这些企业形成一种水平关系，称为“横向一体化”。

供应链管理就体现了“横向一体化"的基本思想。

同时二十一世纪的市场竞争已经从传统的企业与企业之间的竞争转变为供应链（supplychainmanagement—SCM）与供应链之间的竞争，然而越来越多的企业陷于“召回门”，危及到的不仅仅是单个企业的生存于发展，更是整条供应链的秩序运转.许多核心企业运营良好，但由于成员企业的经营不当,企业道德责任意识差，与外界环境不和谐，自身发展的瓶颈等因素制约了供应链整体的发展。

供应链管理效果也大打折扣，影响的不单单是节点企业的发展，更多危及的是整条供应链企业的发展，甚至危及行业在国内为的竞争环境.通过分析国内供应链效果的实现情况,发现节点企业间供应链管理出现的问题关键在于供应链激励不足，需要建立更健全,更完善的供应链激励制度.本文根据美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特的综合激励模型,在对国内企业SCM实施的现状进行分析之后，总结出建立有效的SCM激励机制是解决当前国内企业SCM实施效果欠佳这一问题的主要途径，并展开对激励机制的探讨。

二、供应链管理的内涵

（一）供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商,分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

是用于有效集成供应商、制造商、仓库和销售者的一系列方法,通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。

首先，凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链考虑之列.从供应商和制造厂开始，经过仓库和配送中心，直到零售商和商店，甚至不能排除供应商的供应商和顾客的顾客，因为他们对供应链的绩效产生同样有着深远影响.其次,供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。

在供应链管理中应该使用系统方法，重点不只是简单地最小化运输成本或降低库存，而是从系统角度使系统的所有成本，包括运输和配送,以及原材料、在制品和成品的库存为一体的供应链系统成本最小。

最后，企业只有从战略层到战术层，再到运作层进行有效的供应链集成，才能真正实现整体效率最优的目标。

（二）供应链管理的内容

供应链管理涉及五个主要领域：

需求、计划、物流、供应、回流.以五个领域为基础,我们可以将供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域.基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、回收管理等.而辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物的分销以外，供应链管理还包括:

（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；

（2）供应链产品需求预测和计划；

（3）供应链设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；

（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；

（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；

（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存和包装等）管理;

（7）企业间资金流管理（汇率、成本问题等）；

（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等；

（9）反向物流管理。

（三）未来供应链的发展

未来供应链新兴的发展主要向绿色供应链模式和企业逆流供应链模式前进，在计算机处理系统的支撑下，寻求更加绿色，更加环保,更加经济的可循环发展模式.主要包括信息网络化、业务可视化、设计一体化、服务专业化、运输综合化、连接无缝化。

1、供应链的全球化，产品的生产更具有全球意识，随着供应、生产和销售关系的复杂化,该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多,最终呈现全球性。

正是基于这样的理论渊源和现实需求，全球供应链应势而生。

全球供应链管理的形成，将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通,因此它不仅将增大整个供应链的总体效益,还能使单个企业借助庞大供应链的整合优势，在竞争中更主动、更有发言权。

2、供应链的电子化、敏捷化，基于Internet/Intranet的全球动态联盟、虚拟企业和敏捷制造已成制造业变革的大趋势，敏捷供应链以企业增强对变化莫测的市场需求的适应能力为向导,以动态联盟的快速重构为基本着眼点，以促进企业间的合作和企业生产模式的转变，提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标，着重致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。

供应的敏捷性强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行效绩评价,使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格，并应该能够快速了解市场变化锁定客户的需求，快速安排生产满足客户需求，并加速物流的实施过程，提高供应链各环节的边际效益,实现利益共享的双赢目标。

3、供应链的绿色化，绿色化制造涉及的问题主要包括三部分：

一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题;三是资源优化问题。

制造业的绿色理念就是这三部分内容的交叉和集成。

他旨在综合考虑环境影响和资源优化利用的制造业供应链发展。

绿色供应链是绿色制造和供应链的学科交叉,是实现可持续制造和绿色制造的重要手段.其目的是使整个供应链对环境的负面影响最小，资源效率最高。

今后绿色供应链研究的主要内容将会是建立绿色供应链系统的理论体系，和进行绿色供应链的决策支持技术、运作和管理技术以及集成技术等关键技术的研究。

三、国内企业SCM实施的现状及原因

中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内500家企业的调查发现,60％的企业基本上与相关企业建立了供应链关系，70%的企业对供应商的供货情况满意，其中50%的制造业企业的供应链能够稳定3年以上，10％的企业的供应链只能保持在1年以内，其它均保持在1-3年之间；在零售业企业中，45％的企业与其供应商保持1-2年的合作关系，其余只能保持1年以内。

在调查中还发现，大约有70％的制造业企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作，而是独自闭门造车。

在已经实施供应链管理的企业中,大部分采取的仍然是传统的“推式"供应链管理，而不是现代的“拉式”供应链管理,并且对供应链的关注也主要集中在供应商——制造商这一层面上，研究的内容局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的连续性和经济性等,并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性等问题。

另外的一项研究数据显示,国内零售企业中有89.6％的企业不理解供应链和供应链管理，80。

6%的企业根本没有设置供应链管理部门。

在中国企业500强中，实施了企业资源规划系统（ERP）的还不到20%，而世界企业500强中超过60％。

更值得注意的是,许多企业包括实施ERP的企业在内，将供应链管理与企业ERP混为一谈，不明了ERP系统只是关注企业内部的数据收集和交易，它缺乏计划功能，不能支持快速和复杂的决策。

其结果是，这些企业即使是建立了ERP系统，也没有收到预期的成效。

以上情况表明，目前我国企业界对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生,还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，大企业实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。

（一）SCM思想未具体落实到行动

虽然SCM思想被许多企业所重视，采取了相应的组织经营模式改革，但是由于企业之间的认知差异，沟通障碍以及固化的企业经营模式,使得一些节点企业很难做到全员参与,投入也仅仅是局限于企业高层或是与供应链有密切联系的部门。

旧有的落后观念还未彻底去除，合作也是仅仅局限于资金业务层面上和较少的信息交流之上。

资料显示所调查的零售企业中89。

6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6％的企业根本没有设置供应链管理部门,就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流，信息流和资金流的管理能力。

（二）信息共享不完全，失真情况存在,信任机制建设基础薄弱

62。

7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38。

8%的企业在网上公布商品信息，17。

9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换企业之间仍然没有实现真正意义上的信息共享包括现代化计算机辅助系统还未完善，也包括企业仍从自私的角度考虑利益最大化。

商业活动间的不信任,不和谐,企业与企业之间在战略上缺少互信，在核心技术攻坚上更缺乏合作。

节点企业之间信任机制基础薄弱,包括信用机制的难以建立和信任机制的难以维护。

市场竞争环境变化时企业未能积极应对而导致信用机制的破坏，信用则难以维系.

（三）片面地追求速度,缺乏对供应链管理思想系统的认识

一些企业仅仅依据短时间的投入/产出的比例来确定SCM体系实施的成败,对SCM思想缺乏一个系统、全面的认识，而且在实施SCM过程中缺乏持之以恒的信心和耐心,对发展前景表示怀疑。

太急功近利,反而欲速却不达.调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44。

8%）与供应商的合作时间在1至2年。

供应链的有序运转需要前期一系列的准备工作，比如在在供应商的选择上，信息系统的共享建设上，在人员信任机制的建立上都需要一定的时间磨合。

在供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。

双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

（四）成员道德素质以及专业技能有待提高

SCM过程中人员的专业素质、道德操守参差不齐。

而且供应链企业之间和企业内部大多是依靠委托—代理机制来实现供应链和企业的运转，这里就必然存在逆向选择的问题。

在信息不对称的情况下合作,难免出现决策风险以及寻租活动的产生，违背供应链利益最大化。

当今越来越多的企业高管陷入罪恶的深渊，可想而知企业人员道德素质建设尤为关键.同时供应链管理的有效实施需要全体节点企业的共同参与，横跨各职能部门，体现的是一种横向一体化的管理运营模式.这对员工素质有较高的要求。

要从本质上理解供应链管理，以思想指导行动，抛弃在局部利益上的冲突，回归到整条供应链的总体利益上来。

仅仅拥有良好的计算机辅助设备作为支撑是不够的，需要更多的发挥成员企业、员工的积极性和主动性,培养出一批高素质、高技能、高协同能力的专业化队伍。

四、基于综合激励模型对国内SCM实施状况的分析

（一）LymanPorter，EdwardE。

Lawler的综

合激励模型

综合激励模型包括三个基本因素：

1、个人能力和素质，把人才放在最能发挥其长处的岗位上；2、工作环境是指为人员发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源；3、角色感知，让职工充分地把握好岗位的目的和要求，使职工做出优异的绩效。

具体包括:

效价期、期望值、努力程度、环境、认识程度、能力、工作绩效、内在奖励、外在奖励、满足、公平感.要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

（二）在模型框架下的SCM实施现状分析

1、核心企业对成员企业的选择:

核心企业要慎重的选择成员企业，通过一定可实施化，具体化的考核标准对供应商进行甄选.对于运营不佳的成员企业应该在真诚沟通的前提下分析存在的问题,并积极寻求解决方案,但终究要基于供应链整体优化的目标进行激励。

2、核心企业对成员企业SCM环境的优化：

核心企业对成员企业在硬件条件，人力资源的整合能力上有针对性的进行资金，技术支持。

为成员企业营造一个良好的经营环境具体包括：

积极向上的竞争意识，社会责任感的经营理念，战略互信的组织框架，不断学习改进的培训引导。

3、核心企业要让成员企业认清自己角色并对绩效进行激励：

对表现优异的成员企业进行相应的内在激励和外在激励，为其它成员树立榜样，通过不断的激励和设置目标实现供应链整体优化。

五、基于综合激励模型分析对国内SCM实施过程中的改进

（一）核心企业要对成员企业建立起有效的供应链激励机制

1、供应链激励机制供应链激励机制是指供应链成员为了使供应链整体运行更加柔性，激励企业自我完善，积极的改进合作，促进交流,对内降低管理运营成本，提高效率；对外更好更快的满足客户需求，实现供应链整体的优化，实现盈利而制定的一系列规范性协议以及相关的具体操作。

其中包括上游企业对下游企业的激励；下游企业对上游企业的激励；核心企业对成员的激励;供应链对成员的激励；成员对供应链的激励.本文主要是分析核心企业对成员的激励问题。

2、供应链建立激励机制的原则和意义

公平原则：

对所以成员企业在建立激励机制时要本着公平原则,体现在地位上平等和可实现上平等；公正原则:

要以供应链整体利益最优为出发点，不偏不倚；公开原则：

激励机制的建立要在信息共享的前提下，开诚布公的与成员企业交流，对激励标准的设定要具体性，可实现性；不断改进原则:

面对多变的市场竞争环境，激励机制也应该与时俱进，学习先进的管理理念,最重要的是不断改进结合自身特点，实现创新。

供应链建立激励机制能有效地改善供应链运行的不和谐状况,提升企业的管理水平，增强企业积极性和创造性，促进交流达成互信，实现企业间的优势互补从而适应激烈的市场竞争环境，特别是当外部经济处于低迷期时供应链激励更具有其战略意义。

（二）核心企业对成员企业建立有效的供应链激励机制的内涵

1、环境-核心企业对供应链文化建设

核心企业在供应链文化建设上通过对成员企业文化有机的融合，充分利用文化的凝聚性、导向性、激励性、约束性和包容性,更好地激励节点企业以及节点企业内部的积极性和主动性，使供应链成员树立客户服务第一的工作标准理念。

从而在一定的供应链价值使命、核心理念、组织制度和运转模式下规范、激励、约束企业，实现更团结务实的合作。

要实现供应链的可持续发展核心企业必须树立环保、创新、一切为了客户的利益着想的经营理念，当前越来越多的企业陷入“召回门”事件,有时并不是因为自身经营的失误而是伙伴抱有侥幸心理或为了赢得利益，在原料和产品供应上的不负责行为，导致供应链承受巨大损失。

所以为了供应链的良好成长，核心企业就要以身作则，用文化的力量从思想高度上引导成员自觉形成良好经营理念,为供应链的成长营造良好的内部环境。

在实际的供应链管理运营过程中，有时节点企业之间的目标的不同的,甚至是相冲突的。

比如作为供应商希望分销商能大批量的间断性订货，这样就能规模生产降低生产成本；而作为分销商又必须依据市场需求及时，迅速的作出反应，需要小批量,连续性订货，这样就与供应商的目标相违背。

这时如果运用供应链文化影响，让成员企业形成一种大局考虑的意识，增进沟通,加强了解,在供应链共同价值理念的框架内，运用现代计算机辅助设备，在订单处理，存储，交换等方面实现灵活，经济就能为各成员带来价值,也因此形成一个良性的循环为更充分的享有供应链管理带来益处奠定基础。

2、认识程度、公平感-制定标准化、规范化、约束力的激励协议

核心企业不仅要在SCM内部营造一种良好的供应链文化氛围，也要对供应链管理制定标准化、规范化、有约束力的激励协议,要秉持公平、公正、公开的原则，让成员企业对供应链的成长有一定的认识.激励协议可以包含：

价格激励、订单激励、交货方式激励。

这也是解决委托代理带来的逆向选择问题的有效途径。

充分的信息共享，真诚负责的沟通，权责明晰可以有效改善委托代理中的信息不对称，为问题的解决提供一个标准化的柔性解决方案。

在供应链运行平稳,繁荣期时相互勉励“更上一层楼”；在经济低迷，出现危机时共担责任,深刻分析问题共同解决,达成战略互信使得供应链成员之间结成战略高度上的合作模式。

通过可量化的激励协议，考核机制，充分运用正向激励和负向激励相结合的方式.形成有可控,可测,可量化,可考核，可改进的激励措施保证对作出贡献的成员给予奖励。

3、能力—核心企业在信息技术、资本运营、管理能力和核心技术上给予支持

一项研究表明,虽然我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，企业具有劳动力成本低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，却比欧美等发达国家高出40%.国内许多企业供应链合作方面，信息技术手段缺乏标准化的计算机模型和数据库支持，信息仅仅停留在解决销售和库存模式上的共享，没有实现预测与协调订货以及对原始信息借用先进的计算机辅助设备进行评价与纠正。

美国管理学家彼得的“木桶”原理告诉我们：

衡量组织的整体水平的高低不是在于最大的优势带来的收获水平，而是在于组织短板给组织造成的损失大小的水平。

核心企业在规模、技术、管理能力上具有一定的优势，可以帮助其他节点建立起现代化的高效组织运营模式，逐步消除“牛鞭效益’，提升成员企业竞争能力;而小企业具有运转速度快，创新潜力大的优势可以与节点企业之间建立科研突破团队。

核心企业可以依据模块化管理的原理，针对不同类型的伙伴在信息技术、核心技术上的突破实施激励。

供应链管理上一点点的改进都将创造出巨大的整体利益，同时结成的战略联盟更能改善硬件条件,满足客户越来越多的个性化服务需求，从而更好的应对外部多变的市场竞争环境。

4、努力程度、奖励-开展供应链管理培训，对突出的团队、个体进行激励

培训是生产力，节点企业之间和企业内部通过专业化的SCM培训，形成一个良好的竞争环境，良沟通模式交流丰富的SCM经验实现优势互补。

在学习的氛围下共同研究并解决供应链管理中已经出现的和将要出现的问题,从而实现供应链整体的不断优化。

通过合理的绩效评估对表现优秀的团队及个人进行有针对性的激励（归属感、物质上、荣誉感）内在奖励和外在奖励相结合，为供应链的运行树立榜样,这样就不仅兼顾到了供应链的面和线也兼顾到了点，就更能激励成员的创新意识。

同时这也是一个建立信任，促进交流的平台，供应链管理中的信息多元化，决策样化和环境多变化也要求了成员之间必须紧密协作，目标一致，不断调整，改进和学习。

在这一点上宝洁公司做的很好，通过邀请具有代表性的供应商参加公司的表彰大会，对供应商进行褒奖。

5、效价、期望值、满足—核心企业对成员的肯定给供应链带来的成长

核心企业一般具有较大的知名度、较强影响力、一定得美誉度、全面的综合服务实力。

核心企业可以通过自己强有力的整合能力进行组织激励：

认可和肯定节点在供应链中的地位并为节点企业创造更好发展机遇，培育出一批具有竞争力的战略合作伙伴，增加其软实力如：

商誉激励、信息激励等.对于核心的原料也可以与两个或两个以上的供应商合作，不仅能提高产品质量，还能保持适当的竞争氛围。

也可以把成员合作分为几个等级，通过升级与降级的激励方式，对成员的运营施加外部影响，实现供应链管理目标。

通过召开供应链供应商大会相互探讨，改进，谋求发展之道.同样的各个节点企业的成长也促进核心企业的运作效率从而推动整条供应链的成长,供应链就能在更具竞争力的基础上参与现代市场竞争,更加稳固供应链的动态战略联盟。

核心企业的对成员的激励能良好的推动整条供应链的发展，使得供应链的运转更加成熟，在面对激励的竞争环境能及时、准确、高效的作出反应。

在激励机制建立之初，主要是靠核心企业对成员的激励，无论是在信息上、资本运营上、计算机处理能力上、企业影响力上对供应链的激励机制作出贡献。

但是这始终仅仅是“推进式”的激励方式真正的发挥供应链激励机制的作用在于节点企业实践供应链管理的理念,在供应链运转过程中发挥自身主动性和优势，把“推进式"的运转方式转变为“拉动式"牵引方式。

这才是核心企业对成员激励的最终目的。

六、结束语

激励机制的建立不仅仅是核心企业的责任,更是各成员的一致努力。

通过消除沟通障碍，权责明晰，形成一种具有规范性、协调性、稳定性、经济柔性的激励机制。

对内使得供应链运行更加具有柔性和高效,对外不断满足客户目标从而实现供应链利益最大化，挖掘SCM中的第二利润源。

当然激励机制一定要体现公正性还