银行分行零售网点转型.docx
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银行分行零售网点转型
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点转型
第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点传统模式的现状分析
3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点传统流程简介
回顾ⅩⅩ银行零售银行发展战略，ⅩⅩ银行于2005年起就提出零售银行概
念，当时主要的压力就是零售发展落后，在九家中小股份制商业银行中，ⅩⅩ
银行零售排在第五位，而且在整体业务当中表现出非常的不平衡，不能给全行
一个稳定支撑。
当时对零售银行确定方面的战略从包括社会财富变化，储蓄增
量分布，以及ⅩⅩ银行的特点进行了客观的判断。
通过六年实践来看，零售战
略的实施大体上可以分为两步：
第一步:
2005-2007年。
就是以三维四动为主要发展策略，用三年的时间完成
一个阶段性的任务。
那么在2007年结束以后，从量上看，储蓄在数量上增了一
千多亿。
从质上看，ⅩⅩ银行零售银行业务在股份制银行当中排在了前三名。
ⅩⅩ银行在刚开始提出零售银行战略的时候，主要是想依靠对公优势，比如代
发工资。
而到2007年市场开始变化，大力提倡理财。
这些都是实践的反映，也
是ⅩⅩ总行根据实践因势利导的提出当年的战略。
随着竞争的加剧，银行正逐
步从以营业为主转向以客户为主的机制，客户满意度成为了银行竞争力的指标
之一。
随之，各大银行纷纷进行客户满意度研究，力求通过客户满意度的量化
研究，来评测各自的客户服务质量，进而提升服务水平，提升在业内的竞争力。
2007年1月，ⅩⅩ银行委托北京零点调查公司通过神秘客户监测的方式，对中
信各网点的服务状况进行了客观的神秘监测，神秘监测结果对ⅩⅩ银行各网点
提升服务水平起到了一定的促进作用。
同年5月，在神秘监测的基础上，进行
了零售网点客户满意度研究，力求通过对客户直接感受的量化研究，发现ⅩⅩ
银行客户服务过程中的不足，为服务水平的进一步提升提供参考依据。
根据北
京零点市场调查与分析公司2007年ⅩⅩ银行零售网点客户满意度研究分析报告
显示：
ⅩⅩⅩⅩ分行客户对ⅩⅩ银行网点服务期望为84.3分，而满意度得分为
79.9分，与客户期望存在一定差距；虽然打分在1--7分段的低满意度客户比例
较少，但打分在10的高满意度客户比例也不高，只有10%，显示服务水平仍有
进一步提升的必要。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行客户满意度在各分行中处于中等水平，
低于ⅩⅩ总体满意度0.8分。
第二步：
2008-2010年。
在2007年结束了以后，总行发现如果希望零售银
行稳步的往前发展下去，但在体系方面的投入不够。
包括柜面服务体系、电子
服务体系以及一些服务的渠道，甚至包括客户经理制度和客户分类的标准还不
清楚。
通过2008-2010年的实践，这些标准已经逐渐清晰起来。
如果把这三年所
有提出的东西积累起来，就会发现零售银行走的是一条全功能的零售银行体系
建设道路。
作为零售银行转型发展的标志，从量上看储蓄余额又翻了一番，理
财销售量三千七八百亿，也差不多翻一番。
从质上看，就是零售银行发展的五
个基本定型。
这五个基本定型第一个标志是客户获取方面基本定型，每年形成
私人银行客户一千个，大众客户大三百多万。
第二个标志就是客户营销服务体
系进一步明确，这个包括CCWA认证、大众客户及贵宾客户的营销服务体系等
等。
第三个标志是电子渠道体系基本定型，在全国包括国有银行在内的评比当
中，ⅩⅩ进入前三位。
第四个标志是专业化的运行体系基本定型，包括信用卡、
私人银行。
特别是私人银行去年发展目标和方向更加清晰了，应该说专业化的
体系都建成了。
最后一个标志，就是盈利的基础开始形成。
以上的认识是理性
和实践相结合的，正是因为实践丰富了理性认识。
ⅩⅩ银行通过回顾历史，一
方面使丰富对实践的认识，从实践提升到理性。
另一方面，也使得ⅩⅩ零售银
行团队能够有信心、有目标去开展强化转型工作。
ⅩⅩ银行总资产规模接近3万亿，而只有800多个网点，这两方面极其不
匹配，而另外一支对公业务的团队非常强壮。
这种严重的不对称导致使得ⅩⅩ
银行的业务基础不稳定，回报和风险防范也不稳定，目前的结构对冲经济周期
风险的能力不够，特别在流动性的管理上一旦出现波动对银行经营将会造成很
大影响。
针对这一现状，ⅩⅩ总行要求ⅩⅩ分行网点销售化转型推广工作要在2012
年2月份开始启动，根据分行实际情况，拟分三个阶段在全行网点推广网点销
售化转型。
第一阶段（2012年3-6月）为试点推广阶段，在2家支行开展。
检验试点
方案、业务流程、考核管理等是否符合实际要求，通过试点行的经验进一步完
善实施方案。
第二阶段（2012年6-9月）完成8家指定支行的推广工作。
第三阶段（2012年9月-2013年3月）完成剩余支行的推广工作。
3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点软硬件标准与存在的问题
在网点转型启动之前，ⅩⅩ银行没有统一的硬件管理标准，很多客户表示，
走进不同的ⅩⅩ银行网点，感觉都不相同，如果不是各家网点有着统一的标识，
很难判断出这是一家银行的不同网点，这在客户感受度上是非常糟糕的。
根据北京零点市场调查与分析公司2007年客户满意度调查显示：
ⅩⅩⅩⅩ
软件表现略高于硬件，外部环境，自助区服务满意度相对较弱；在ⅩⅩ分行网
点服务各环节中，客户对大堂环境和柜员的评价略高，对外部环境的评价最低；
与客户期望相比，ⅩⅩ分行网点服务在外部环境、大堂经理、柜台人员等方面
与客户期望差距较大；在外部环境上，客户总体满意度不高，到ⅩⅩ银行ⅩⅩ
分行办理业务的客户中，30.0%的客户是需要停车场所的，在停车方便性方面亟
待进一步提高。
同时，在大堂环境上，客户对干净整洁程度的评价最高，而在
休闲娱乐设施的齐全性上评价很低，显示出客户满意度不高。
3.3ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点人员配置标准与存在的问题
ⅩⅩ银行原名ⅩⅩ实业银行作为一家全国性的商业银行，创立于1987年，
依托ⅩⅩ集团的强大背景与支持，ⅩⅩ银行以公司业务为主，在商业银行中占
据了重要的地位。
2005年底，ⅩⅩ实业银行正式更名为ⅩⅩ银行，全面开展公
司及个人银行业务。
2007年1月，经中国政府批准，ⅩⅩ银行整体改制为ⅩⅩ
银行股份有限公司[23]。
2012年，ⅩⅩ银行顺应市场的发展，全面启动零售网点
转型工作。
转型前的ⅩⅩ银行，以公司业务为主，零售工作人员数量少，专业
技能缺乏，很多岗位人员配备严重不足，甚至空岗。
少数的在岗零售员工，由
于绩效考核不明确，职业规划模糊，在“大锅饭”的制度下，得过且过。
在这种情
况下，客户的体验度很差，工作责任职能无法落实到人，从转型发展的角度来
讲，人力资源的有效配置起着重要的作用，是提升网点产能的关键。
在人力资
源上给转型提出了一个大课题。
解决这个课题的关键要解决两个问题，人员的
合理配置和有效的绩效考核方案。
在人力资源体系建设中，存在四个不到位：
一是思想认识没有高度的统一，二是人员配置不到位，三是绩效考核不到位，
四是科技支撑不到位[24]。
在队伍建设方面，零售专业网点需要各种各样的队伍，贵宾队伍、大堂队
伍、柜员队伍、个贷队伍、私人银行队伍、信用卡队伍等等，将来还有很多其它细分市场。
把队伍和体系建设完成，才能进入新的转型阶段，走在市场的前
面，超越竞争对手。
通过有竞争力的体系建设使零售银行从业人员感觉到职业
归属感、荣誉感和高于市场平均水平的价值，成为员工职业生涯的一种引导，
形成队伍建设的有效方法。
"改进原有的对员工考核单一依赖年末考核，针对银
行的人才储备建立一套日常管理与考核办法，设立准入与退出的门槛，通过对
过程的精细化管理，追求高效的结果。
同时建立真正的人才管理库，使员工有
明确清晰的职业规划，打造出一支专业、规范、统一的零售团队。
3.4ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点客户群体特征
根据零点研究集团2008年零点调查的指标数据分析显示，ⅩⅩ各营业网点
客户中不同学历人群构成呈现出“中间大，两头小”的橄榄状。
大专学历人群比重
相对较大，为33.7%，其次是高中、职高、中专或技校以及本科学历人群，分别
为28.2%和25.8%，初中及以下学历和双学位、硕士、博士学历人群所占比例相
对较小，分别只有7.7%和2.9%。
随着学历的升高，客户对于ⅩⅩ银行的满意度
呈下降趋势，初中及以下学历客户的平均满意度为87.8%，而双学士、硕士、
博士学历客户的满意度仅为77.8%，两者相差10%之多。
主要分析数据如下：
3.4.1年龄构成
年龄较大客户对ⅩⅩ银行满意度较高，不同年龄段的客户中，年龄在51-55
岁和56-60岁的客户满意度相对较高，分别为87.0和86.9；年龄在18-25岁和
26-30岁的客户满意度相对较低，分别为81.0和80.3分。
其中26-30岁的年轻客
户的满意度尤其值得关注。
3.4.2职业构成
职业构成方面分析：
两成以上为中高层管理者。
根据调查显示，在ⅩⅩ银
行客户中，7.0%为各类企事业单位的高层管理者,15.4%为中层管理者，32.2%为
各类单位普通职员和记者、律师等自由职业者，9.3%为个体业主，另有一定比
例的离退休人员、学生、工人和少量的家庭主妇等类型的客户，整体上呈现出
以公司职员等“白领”为主体的客户构成。
与此同时，不同职业人群满意度差异明显。
三资企业高层管理者、技术开
发、科研教育、卫生医疗人员、体育、文艺等专业人员及学生的满意度相对较高，达到85%以上；三资企业中层管理人员和个体业主的满意度相对较低均在
80%以下。
在客户规模上所占比例较高的各类企事业单位职员满意度相对不高，
而满意度相对较高的三资企业高层管理人士和科教卫等人员所占ⅩⅩ银行客户
比例又相对较小，应注意着力提高主体客户群的满意度。
3.4.3收入构成
近八成普通客户个人月均收入在5000元以下。
ⅩⅩ银行客户中个人收入在
5000元以下的接近8成，收入水平在11,000元以上的高收入人群所占比例为
1.9%。
不同收入水平的客户人群中，月收入11001-14000元和5001-7000元的客
户满意度较低，2000元以下客户满意度较高。
3.4.5办理次数
高频客户满意度相对较高，主体客户满意度有待提高。
普通客户中，6成多
的客户近半年到ⅩⅩ办理业务的次数在2-10次，其中4-6次和2-3次的比例相
对较高，分别为25.1%和23.5%；办理业务次数在30次以上的客户比例在10%
左右，也处于相对较高的水平；办理业务次数在21-30次的客户比例相对较低，
为4.0%。
近半年到ⅩⅩ办理业务次数在30次以上的客户满意度相对较高，得分
为85.3分；占比6成多的办理业务次数在2-10次的客户满意度相对较低，均在
82分左右，随较上次调查结果有一定增长，但作为主体客户，其满意度仍有待
提高。
3.5ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点考核体系标准与存在的问题
从国外先进商业银行的发展过程来分析，绩效考核体系是整个银行转型工
作的重要推力之一，好的绩效考核方案能够将目标转化为行动力，成为有效的
战略管理工具。
我国商业银行的绩效考核应该与经营模式的转型相适应。
目前，
商业银行关注绩效评价的效果而非过程，对于营销条线的员工，采取年终集中
考核的模式。
这样不利于激励员工的积极性，从过程上监督管理员工。
导致员
工感觉年终考评离自己很远，当前的目标不明确是很多员工消极怠工的主要因
素。
近年来，流程银行的理念迅速发展，各大商业银行陆续开始“流程银行”的建
设。
银行提供的产品及服务大同小异，易于模仿，其差别主要在于业务流程的
优化和客户体验度的提升。
因此，业务流程的打造，是构成银行服务水平和竞
争力的重要因素，是应对客户需求多样化、产品同质化的重要手段。
这极大地
制约了商业银行的转型，阻碍其战略目标的实现。
在转型中，最重要的是人的因素，对于员工素质的要求更加专业更加全面。
一方面要积极建设高素质的营销人员队伍,加大二线充实一线营销客户经理队伍
的力度。
大堂人员专职化，定人定岗,在厅堂引导分流客户，结合自助设备、自
助柜员机等做好普通客户的分流、引导。
实行岗位动态管理,让专业的人做专业
的事，在厅堂实行专家制度，将有限的人力、物力、财力投人到效益增长点,促
使资源配置科学化、经营效益最大化；另一方面要不断优化人员组合以及有效
提升服务效率。
以日常营业过程中客户流量的变化为依据,合理调配客户经理和
柜员的占比,缓解网点排队压力；同时，加强员工队伍培训,引导并推进员工由“要
我学习”向“我要学习”的转变。
员工教育培训计划专业深入，网点学习制度更加
完善,每天利用晨夕会时间集中学习，组成学习小组以“团队+案例”的互动式学习
使学习形式丰富多彩,实行“一对一帮教学”活动,通过中青年员工、不同岗位员工
一对一结对子,在工作中互相帮助、取长补短、共同进步。
ⅩⅩ银行在转型前无零售条线的明确考核机制，整个银行的公司零售员工
统一领取月薪，年末统一考核，大部分的员工工作积极性不足。
很多零售岗位
无专人专职，经常是随机安排员工顶岗，造成岗位职责不明确，责任无法落实
到人。
同时，没有统一系统的操作规范，各家网点带给客户的体验度大不相同。
在这种情况下，建立健全与转型相匹配的绩效考核制度刻不容缓。
针对ⅩⅩ银
行的实际情况，零售考核机制应创新激励机制。
3.6ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点转型影响因素分析
零售银行网点转型不仅仅是一线网点日常流程的转型，更重要的是员工思
想上的转型，甚至可以说是观念上的颠覆。
从银行的角度来说，转型是从产品
经营向客户经营转型，这是当前必须要跨越的一个阶段。
我们经常认为客户的
大量流失是因为理财产品供给不够而导致的，但通过统计，我们发现有将近60%的客户流失跟理财没有关系。
客户的大量流失源于理财经理对各类产品的综合
运用不充分，目标也是不明确、不聚焦的。
既然把客户定位为中高端客户，各
种工具、手段都应聚焦到目标客户上。
在研究产品和客户的辩证关系的问题上，首先要从理财供给量上跳出来理
财是一个问题，但并不是本质的问题。
换句话说，即使理财供给量的问题解决
了，客户流失这个现象依然会存在。
在客户的流失问题上，有以下努力的方向：
首先，产品类型要转变。
由单一产品向组合型产品转型，这是转型的方向。
其次，工作形式要转变。
由销售产品向着对客户组织、对客户小社区建设
方向转变。
要通过建客户圈子，不管哪家银行、产品差异多大，最终都要回到
客户圈子上，回到组织行为学的范畴上去。
第三，组织模式要转变。
理财经理的工作要基于组织搭建的平台来开展，
在这个平台上去获取和经营客户，而不是靠个人关系网去各自为战。
ⅩⅩ银行
要在当地搭建若干个平台，比如律师工会、温州人协会，让理财经理开展深度
营销。
最后，客户经营要有一定的规模效应。
客户基本的量、基本的积累要突破
一定的量级，这一点目前尚没有达到。
零售客户中的贵宾客户数量要提升一个
量级，这些基础的目标需要确定。
这些都是零售网点转型中的重要因素。
第5章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点转型硬件系统
及服务品质设计及分析
为进一步提升ⅩⅩ银行服务水平，完善ⅩⅩ银行服务标准，提升网点竞争
能力，实现网点从单纯结算型网点向交易、营销、服务三位一体的网点转型，
ⅩⅩ银行根据相关政策制度进行修订，形成了《ⅩⅩ银行服务品质标准手册
（2014年）修订版》。
该服务手册针对物理网点、服务设施、各岗位人员为客户
提供的各类金融服务制定了标准和规范。
具体包括营业网点环境、营业网点服
务人员礼仪形象、营业网点服务人员服务行为、抱怨和投诉处理服务流程、服
务突发事件应急流程、“信福年华卡”及特殊客户服务流程、消费者权益保护与社
会责任履行等内容。
要求各网点服务档案材料完整，规范分类，统一保存。
实
行档案电子化管理的分、支行，档案能随时、完整调阅，未实行电子化管理的
分、支行，档案规范装订。
监控设备影像资料保存完整，声像清晰，保存期内
随时可调阅、查看。
5.1营业网点环境标准
5.1.1营业网点外部环境标准
一是营业网点外部设置醒目的机构名称牌、营业时间等中英文对照并保持
清洁，悬挂在醒目位置。
二是营业网点门楣的标识和比例采用红徽黑字白底的标准组合样式。
确保
白天和夜间的视觉和发光效果；网点门楣定期维护和保养，保持标识要素完整，
无破损、残缺，无污渍、污迹；
三是营业网点各类宣传设施正常运行、整洁、无损坏；四是营业网点门前
保持整洁无杂物，地面清洁、无安全隐患，车辆停放规范有序，停车指示牌设
置明显；
四是营业网点外设置独立的残障人士专用通道等便民服务设施，并公示求
助电话或设置呼叫按钮。
5.1.2营业网点内部环境标准
一是营业大厅设计布置分区明显，布局合理，色彩协调，细节处理精致；
二是营业网点内所有电子设备应保证正常运转，各区域呼叫系统及音、视
频系统播放音量适中，无嘈杂现象。
三是营业网点内外设置必要的免责提示标识或图标，制作统一规范，中英
文对照，在恰当位置醒目提示；
四是设置功能分区引导牌或平面分布图，制作规范统一，标识明显，指示
方位、名称、功能与各区域相对应，少数民族地区设置少数民族语言标识指引；
五是非对外营业区域有明显标识，营业网点显著位置设置免拨直通客服电
话，标识醒目，中英双语服务，配有客服电话操作说明；
5.2营业网点服务人员礼仪形象标准
根据转型后新的服务规范规定，所有出现在客户面前的营业网点人员（包括
网点负责人、营业部经理、零售部经理、大堂经理、引导员、柜面人员、理财
经理、贵宾理财经理、市场经理、个贷经理、小企业客户经理和保安等服务客
户的工作人员）上岗必须规范佩戴中英文工号牌。
大堂引导人员需佩戴微笑牌。
5.2.1零售人员着装规范
一是营业网点服务人员着装以ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行为单位全辖统一，必须按
季节统一穿行服。
三是经警、保安、保洁人员以及驻点人员等应统一着装，仪容整齐。
5.2.2行为举止
一是坐姿端庄：
上体挺直，下颌微收，双目平视；
二是行姿稳健，手势自然；
三是禁止行为：
营业期间不准擅自离岗、办私事等与工作无关的事情；与
客户交谈举止要稳重、大方、诚恳、有礼，双手不得叉腰，插入衣裤，不得敲
桌子或玩弄物品等不雅行为；不准吸烟、吃零食、打瞌睡。
5.3营业网点服务人员管理
人员按功能区域与岗位分工，配备充足。
每个网点配备至少两名大堂经理
等服务引导人员，并能保证营业时间始终在岗。
周末必须保证至少一名大堂经
理在岗。
理财经理（或贵宾理财经理）周末至少一人在岗。
5.3.1营业前准备工作
要做到人员到位、心态到位、知识到位、用具到位。
按照《ⅩⅩ银行营业
网点环境标准》，检查大堂、营业网点外部、营业柜台、电子银行体验区和自
助服务区等环境，确保照明充足；五是检查自助设备、电话银行、网银终端等
电子服务设施是否能够正常运行。
若发生故障是否在明显位置公示暂停服务并
及时与相关部门报修，且监督是否按照时效要求维修；所有检查结果，应在当
日记录于《大堂经理工作日志》中。
5.3.2营业中工作
接待客户中要做到礼仪到位、工作到位、营销到位、投诉处理到位。
对于
在休息区等候的客户，应主动与客户沟通，对于特殊群体客户提供便利服务，
积极协助特殊群体客户办理业务；向在客户休息区等候办理业务的客户有目的
地发放业务宣传资料。
可在等候客户较多时，开设客户聆听小讲堂，介绍产品、
普及金融知识；在营销过程中遵循首问负责、限时处理原则处理各类投诉。
5.3.3营业结束后工作
大堂服务人员做好《大堂经理工作日志》等簿册登录工作，详细记录当天
服务情况，整理并及时响应客户对服务工作的意见和建议。
5.4抱怨和投诉处理服务流程规范
在银行一线网点的服务中，客户投诉分为六大类，即口头投诉、电话投诉、
意见簿投诉、信函投诉（含监管部门投诉）、媒体投诉（含网络、报纸、电视
电台等）和95558客户服务中心投诉等。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行对于处理投诉的原
则作出了严格规定：
先处理心情后处理事情；首问责任制原则；逐级并及时上
报原则；换位思考原则；时限性原则；在处理客户抱怨和投诉的过程中，注意
通过换地点、换人、换时间来调整客户感知的三换原则；事前预防原则；业务
合规原则；及时记录客户投诉受理和处理情况，并专夹保管，按要求及时上报。
同时，ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行要求营业网点服务人员必须强化服务意识，严格履行
服务职责。
所有人员必须参加必备知识的上岗考试，成绩合格才能上岗，避免
服务差错；；服务人员在客户办理业务之前，必须履行告知义务，进行必要的、
全面的办理手续、收费标准、风险揭示等内容的阐述。
各网点需利用晨夕会、
例会进行经验交流、案例分析，避免同类问题的重复发生。
5.5服务突发事件应急流程规范
为维护ⅩⅩ银行营业网点正常经营秩序，保护客户的合法权益，预防或减
少营业网点服务突发事件带来的危害。
ⅩⅩ银行制定了《服务突发事件应急流
程规范》。
从服务突发事件分类、处理服务突发事件时应遵循原则以及处理时
的职责与权限作出了具体规定。
5.5.1服务突发事件进行分类
（一）特大服务突发事件（Ⅰ级）
1、营业网点挤兑；
2、多个营业网点受自然灾害破坏；
3、多个营业网点业务系统故障；
（二）重大服务突发事件（Ⅱ级）
1、单个营业网点业务系统故障；
2、抢劫客户财产；
3、单个营业网点受自然灾害破坏；
4、火灾等消防事件；
（三）较大服务突发事件（Ⅲ级）
1、客户突发疾病；
2、客户人身伤害；
3、寻衅滋事；
4、营业网点客流激增；
5、不合理占用银行服务资源；
6、重大失实信息传播；
7、其他影响营业网点正常服务的事件。
5.5.2处理服务突发事件时应遵循原则
（一）快速有效的原则
（二）逐级并及时上报的原则
（三）积极稳妥、有效联动的原则
（四）保护客户和员工生命财产安全的原则
（五）系统内上下联动、系统外横向联动的原则
（六）保守银行和客户秘密的原则
（七）过程管控、详细记录的原则
（八）不断学习和定期演练的原则
网点要组织人员学习各预案，并组织进行每年至少一次的演练，以使人
员熟悉应急过程并检讨预案的可行性。
演练结束，由网点指定人员进行完整
记录，包括时间、地点、参加人员、过程有相关文字、图片或影像记录等。
5.5.3职责与权限
5.6消费者权益保护与社会责任履行作为一线的银行网点，每一位员工都代表了ⅩⅩ银行的形象，在消费者权
益保护与社会责任履行方面，ⅩⅩ银行也作出了明确规定。
5.6.1消费者权益保护
（一）消费者权益保护
建立健全并妥善保管客户资料，尊重客户隐私权；员工不得擅自对外提供
客户信息相关的任何资料；无违规查询个人信用信息、盗用他人身份信息、损
害他人信用记录的行为；业务办理过程中，在客户视线或监控录像范围内使用
客户身份证件；使用身份证件的复印件的，提醒客户标注使用范围。
（二）公众教育
建立健全公众教育服务长效机制，持续提高消费者识别和防范金融风险的
能力；开展自助机具、网上银行、电话银行、手机银行等使用宣传，引导客户
使用自助机具或电子渠道；在公众教育阵地，配备充足数量的公众教育、金融
知识普及读物；组织开展多种形式的金融知识普及和公众教育活动。
5.6.2社会责任履行
落实国家产业政策，积极支持绿色信贷、节能环保、小微企业、涉农项目、
科技创新型企业、养老金发放、个人助业、个人助学或保障房等项目；积极支
持环境保护事业；积极支持公益、慈善事业；在发生特大灾害事件，开辟赈灾
绿色通道，优先办理救灾相关业务。
第6章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行零售网点转型从业人员
管理考核办法设计及分析
6.1零售岗位工资考核汇总
为全面落实零售业务转型战略要求，充分调动全
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