安踏营销模式分析正规版.docx

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安踏营销模式分析正规版

安踏公司营销模式分析

安踏的成功源于两个战略，一是经营战略，二是品牌战略，使安踏从一个普通的中型制造企业成为国产运动鞋品牌的领跑者。

首先，安踏的品牌战略是其成功的关键因素。

其一，安踏采用品牌使用策略，属于制造商自有品牌。

因为当时生产运动鞋的企业很多，作为同质化程度较高的产品，声誉良好的品牌能提升消费者对产品的认知价值，有利于提高产品的竞争力和溢价能力；其二，安踏采用名牌战略，定位安踏为中国驰名商标。

安踏在国内率先聘请体育明星作代言人，并在奥运会期间与其他国际名牌同时在央视投放广告，让安踏出名。

这是基于当时国外已有知名运动品牌，而国内企业尚无；同时，安踏在市场调研的基础上预测到今后国内市场需求会逐渐扩大，这是一个好的机会。

其三，安踏采用的是统一品牌策略，首先是企业名称和产品品牌统一，这样的优点在于，一方面显示了企业实力，提高企业威望，树立企业形象；其次是所有产品品牌统一，即从运动鞋的成功后，扩大产品组合，增加运动服、运动配件、件器材等一系列运用产品，采对统一价值和风格的产品跨度延伸品牌的策略，统一使用安踏品牌，这样可利用原有品牌良好的形象和知名度，带动新产品的顺利上市，可节省广告费，宣传效果好。

延伸品牌的前提是运动鞋、运动服和运动用品等产品的使用者和销售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。

但统一品牌也存在弊端和风险，就是它只适合价格、品质、目标市场大致相似的市场，而且一个产品的品质形象的好坏会影响到整个品牌的形象，一荣俱荣、一损俱损，需要严格管理，维护好所有产品的品质和服务。

其四，公司非常重视品牌的打造和经营，专门成立品牌经营公司。

专门扩大品牌知名度，进行一系列品牌管理工作。

其次，安踏的成功源于在品牌战略基础上的营销模式，即4P组合：

产品、价格、地点、促销。

一是在产品策略方面，安踏定位为生产运动系列产品，专门成立体育用品公司，加大产品组合的宽度，即从原来单一的运动鞋横向扩张到运动服及运动配件器材等其他运动产品，同时加大产品的长度，不断丰富各产品的类型，形成安踏运动系列产品。

安踏生产经销全系列运动产品，仅符合国际知名运动鞋品牌的专卖店经营模式，又发挥了品牌优势，由一个产品的出名带动新产品的顺利上市，同时扩大了企业的经营领域，分散了企业的投资风险，而且对相关联度较高的产品统一品牌销售，有利于宣传。

二是在价格策略方面，采用中等价格高品质，与国产同类产品相比价格偏高，与国际名牌产品相比价格偏低。

因安踏的品牌价值较高，品牌溢价能力较强，提升了产品的价值，其定价策略与安踏的国产运动第一品牌地位相适应。

安踏为了与国际知名品牌竞争，把握好自身的优势，大部分产品采取自有工厂制造来控制质量、减低成本和获取利润，以便在价格上具备一定优势。

三是在地点方面，即分销和渠道的选择上，安踏是以市场需求为导向，首先拓展销售网络，安踏采用品牌专营店经销全系列运动产品，将批发转向由经销商专门代理模式。

安踏对销售渠道进行整合和升级，从层层批发到零售升级为品牌专卖，采取经销商自营、直营和加盟方式组建销售公司，对经销商统一标准、严格管理和考核，有效地控制了销售渠道的质量和效率。

在给经销商订货上按需定产，以期货方式由经销商根据市场需求来订货、生产，有效控制了市场风险。

另外，安踏采用品牌专卖店来销售仅方便消费者购买，又有利于品牌形象的终端展示和管理，维护了品牌形象。

四是在促销策略方面，首先在广告宣传上，安踏抢占先机，力求创新，在行业内率先聘请品牌形象代言人，并率先在奥运会期间选择央视体育频道进行广告宣传，抢占市场先机，使安踏拥有先进入者优势，抢先占领了国内市场，获得国内市场销量第一的领跑者地位。

为了让安踏的品牌出名，运用形象代言人、适合的媒体和焦点时机进行宣传。

成功“借势”：

借助名人的优势，聘请符合安踏品牌定位的孔令辉为品牌形象代言人，发挥了体育明星的名人公众效应，提升了品牌的价值；同时，借助奥运会的优势，利用这一焦点时机作为突破点进行宣传，在此期间集中频繁投放广告，同时选择了适合运动产品特点的媒体央视体育频道，与其他国际知名名牌广告同时出现，借以体现安踏的实力，提升了安踏的品牌地位，充分发挥了广告的作用和价值。

安踏在品牌出名后，转向打造品牌文化，为塑造安踏专业体育用品这一品牌文化，策划参加多项中国专业体育联赛赞助，借此对目标消费群有针对性地宣传；其次，是采用营业推广的方式，对促销人员进行规范地培训，有利于维护终端的品牌形象，提升销量。

安踏选择4P营销模式是基于其品牌战略的基础上，由原来的生产导向型企业向品牌导向型企业转变是其成功的关键，定位为品牌经营公司的安踏，其4P的营销模式组合都是紧紧维绕品牌战略展开的，比如地点和促销方式的选择是为了塑造、维护和丰富品牌形象；产品的延升扩展是为了提升品牌竞争力，同时发挥了品牌的联带优势；价格最终体现了品牌的价值，即品牌的溢价能力，定价的高低是和品牌价值紧密相关的，保证让企业有较好的利润空间。

总而言之，安踏成功的品牌战略仅促进了产品销售，又树立了企业的良好形象。

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。

而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。

十年创业，永辉超市股份飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。

永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。

未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。

永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。

其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1）与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。

（2）拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3）为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。

其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。

这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。

永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。

低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。

此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。

每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。

永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。

采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。

而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略

不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。

在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。

抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。

这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。

分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。

永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。

永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

慢病管理商业模式深入分析

本文来自奇璞加速器，中国健康产业创新平台

【摘要】2021年6月，国家卫生计生委发布《中国居民营养与慢性病状况》，显示慢性病占中国居民死亡的86.6%，慢病导致的医疗负担支出占总支出的70%。

慢病管理不仅成为医疗卫生领域内需要关注的热点，而且已经成为一个亟待正视和重视的社会问题。

然而我们的医疗卫生体系还习惯于应付急性病的治疗，我们的医保体系还没有准备好对慢性病管理的支付，我们需要包括医疗技术、支付体系、商业模式等一系列的创新，才能够应对慢病管理带来的挑战。

本篇将在总结我国慢病管理现状和商业实践探索的基础上，介绍国内外在慢病管理上的创新做法，供关心这一领域的专家和从业人员参考。

一、慢病管理的概况和管理体系

1.1我国慢病管理面临的形势严峻根据国家卫计委的统计，我国慢性病发病率近年呈现快速上升的趋势。

2021年6月，国家卫生计生委发布《中国居民营养与慢性病状况》，显示慢性病占中国居民死亡的86.6%，其中心脑血管疾病、癌症和慢性呼吸系统疾病占总死亡的79.4%。

随之而来的是医疗费用支出的增长，2021年全国卫生总费用达35312亿元，慢病导致的医疗负担支出占总支出的70%，慢病导致的医疗费用占比之高不容小觑。

目前中国65周岁以上老人人数约为1.4亿人，老龄化比例逐年提高，潜在慢病人群基数势必继续扩大，社会将面临日益严重的慢病挑战。

1.2慢病管理的概念和内涵慢性疾病包括慢性非传染性疾病（如心脑血管病、糖尿病、慢性肺炎等）和慢性传染性疾病（如艾滋病、乙型肝炎等），目前在各种政策规定和实验研究中，慢病的管理对象是“慢性非传染性疾病”，因此本文也将重点对慢性非传染性疾病进行研究。

世界卫生组织公布在所有的发展中国家，心脑血管病、癌症、糖尿病、慢性肺病四类最重要的慢病是导致过早死亡的主要原因，因此这四类疾病也应当成为我们关注的要点以及慢病管理和防治的重点。

慢病管理（ChronicDiseaseManagement，CDM）是指组织慢病专业医生、药师及护理人员，为慢病患者提供全面、连续、主动的管理，以达到促进健康、延缓慢病进程、减少并发症、降低伤残率、延长寿命、提高生活质量并降低医药费用的一种科学管理模式。

慢病管理是一项系统性工程，不能狭隘的将慢病管理理解成慢性病的管理，还应当利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，使慢病管理的社会效用最大化。

具体来说，慢病管理可以包含以下三个方面：

1、对于慢性非传染性疾病的管理，主要包括对于世界卫生组织（WHO）公布的在所有发展中国家发病率最高的四类慢性疾病：

心脑血管病、癌症、糖尿病、慢性肺病。

这也是普遍意义上最为容易被人所理解和接受的慢病管理的基础概念。

2、慢病患者对所患慢病的认知，患者心理状态和行为方式的引导。

通过患者的行为来维持和促进自身健康，监控和管理自身疾病的症状和征兆，减少疾病对自身社会功能、情感和人际关系的影响。

只有提高患者本身对于慢病的认识，才能从本质上引导患者及时调整及改变其生活方式，达到慢病的自我管理的目的。

3、对慢病患者所处的微观社会环境（家庭环境、工作环境、朋辈群体、社区环境和卫生服务环境等）和宏观社会环境（患者所处的阶层，社会阶层之间的关系以及社会阶层结构的变迁方式等）的管理。

基于此，WHO提出了“三级预防”理论。

1.3WHO“三级预防”理论及我国的慢病体系WHO提出了“三级预防”理论，即防止慢病的发生为一级预防；一旦发病及时诊断和治疗，稳定病情，防止或减缓疾病的发展为二级预防；坚持长期、规范治疗，控制病情，改善生活质量，防止伤残和促进功能恢复为三级预防。

一级预防：

主要从营造慢病管理的微观和宏观环境入手，开展形式多样的健康教育活动；如创建无烟单位、无烟家庭；设立高血压日、世界精神病日；制定公共场所禁止吸烟、禁止向未成年人售烟等法律法规;定期对居民健康状况进行监测等。

二级预防：

定期对各类高危人群进行慢病筛查；对于慢病患者建立实时的指标监测制度；为居民提供及时、方便的健康咨询、医疗服务和转诊服务。

三级预防：

提倡慢病病人的自我管理；建立社区卫生服务与医院之间的双向转诊制度；病中给予病人在急性期得到有效、规范的治疗；病情稳定后，按照合理的治疗方案，在社区获得方便、连续、经济、有效、规范的治疗与康复；晚期病人能够得到规范的康复指导、医疗照顾和临终关怀等。

国际社会和国内多方实践证明，严格实施这些技术措施，对慢病的预防和治理是有效的，可以在现有技术水平和资源条件下达到最佳的效果随着近年国家对于慢病管理的重视和投入的提高，我国慢病防控体系基本建成，我国的慢病防控体系主要由国家疾控中心和国家心血管中心、国家癌症中心构成，并通过医疗系统下沉到地市级和县区级。

虽然我国慢病综合管理水平近年有了长足进步，但整体来看，慢病管理的体系尚显薄弱，慢病信息化程度有待提高，慢病管理还没有引起群众和有关部门的高度重视，风险筛查、预测管理以及疾病干预等综合慢病管理模式尚需进一步建立。

二、慢病管理面临的三大挑战

慢病管理是一个综合性的复杂系统，其中既涉及到社会化医疗体系建设，需要对慢病管理进行宏观上的规划布局，又需要针对具体慢病患者进行技术性、可得性和持续性的干预管理，需要患者积极配合，并实现可持续的跟踪治疗。

综合来看，任何一个慢病管理体系都需要有针对性的解决三大挑战：

一是慢病服务的可持续性；二是慢病信息的完整性；三是慢病支付的可行性。

2.1慢病管理服务的可持续性慢病管理需要围绕慢病患者，构建包括日常照护、专家诊疗、药物干预、养护结合、康复保健、重急防护等一个系统性的慢病系统，而这些医疗资源和服务都由不同的医疗机构或医生提供，这就使慢病管理面临医疗服务碎片化的问题。

慢病管理既需要对慢病患者进行日常疾病管理，又要建立一个机制，可以调动其他医疗系统资源，为慢病患者提供综合性专业性的服务。

但是通常的社会医疗体系则是割裂的和碎片化的，大型医疗机构、专业医疗机构与社区医疗机构之间缺乏医疗服务协调，慢病管理的可持续性面临挑战。

也就是说，慢病管理需要一个组织机制，提供调动相关医疗资源的能力，以提高医疗服务的可持续性。

以美国为例，自20世纪70年代，美国即在整合医疗方面进行诸多探索，如管理式卫生保健（HealthMaintenanceOrganization,HMO），整合服务提供系统（IntegratedDeliverySystem,IDS）。

其中在慢病管理领域，影响比较大的是以病人为中心的家庭医疗模式（ThePatient-centeredMedicalHome,PCMH）。

PCMH是基于初级医疗保健和多学科合作的团队服务，以患者为中心，提供预防、诊疗、慢病管理以及心理疾病服务等综合医疗保健服务。

虽然PCMH是基于初级卫生医疗系统的模式，但是还是与全科医生模式有些区别，即使患者的选择没有完全遵从医生意见，也不会受到费用报销政策等相关制约。

PCMH已经在美国至少30个州近50个项目中开展，影响范围日益扩大。

2.2慢病医疗信息的完整性医疗信息的碎片化来自于医疗资源分布的碎片化。

在通过建立机制，整合医疗资源进行慢病管理的同时，需要同时提高慢病管理的医疗信息化水平。

完整的医疗信息将会是实现慢病可持续管理的重要技术基础。

实际上，医疗信息完整性的问题不单单在慢病管理中有重要意义，在医疗信息化发展过程中，也是一个棘手的难题。

医疗信息的完整性，从另一个角度讲，即是医疗信息的“互操作性”（Interoperability），是指两个或多个不同医疗组织体的信息系统网络之间，按照事先签署的协议，彼此就特定的任务交换并使用数据的过程和能力。

医疗信息的破碎性在美国也是个难题。

一方面美国的医疗服务及相关产业部门呈现高度的私营化，医疗信息数据先天即带有分散化、多头化的特点；另一方面，市场化的医疗服务体系，天然的促进医疗服务机构对自我产生的医疗信息进行保护和封锁，单纯依靠市场是很难解决医疗信息互操作性的问题的。

美国解决上述问题的传统做法是希望依靠市场化力量进行资产合并、兼并和收购，通过业务联盟来打破信息界限，但组织规模的限度和反垄断法导致这种方式面临实际操作上的难处。

目前美国正通过国家力量，推动和引导这一轮的医疗信息互操作性改革。

美国主要通过两个手段解决互操作性的难题，一是建立基础信息系统，目前NHIN（NationalHealthInformationNetwork）架构得以基本建构完毕；二是完善可互操作的规则和标准。

随后政府在促进医疗信息互操作性领域逐步退出，可互操作性的医疗信息商业化模式正在发展壮大，相应的慢病医疗信息的完整性问题将得到较大程度改善。

同样的，我国也面临医疗信息碎片化的问题。

从各地的慢病医疗信息化实践来看，我国解决慢病信息完整性的问题主要是基于医院信息系统（HIS）和基于区域医疗信息系统两种类型。

一种类型是基于区域内某一个或几个大型三甲医院，构建区域慢病管理系统。

如解放军309医院的慢病管理信息系统，即是依托了医院自身的“干休所—疗养院—体系医院”系统，在慢病管理信息系统上实现“老干部电子健康档案”、“家庭监护终端”、“定期健康体检”、“适时健康教育”和“慢病门户网站”等多个平台的集成，构建了一个区域慢病医疗信息网络；

另一种是基于区域的慢病管理平台，它集成了区域内各大医疗机构的信息系统，包括社区医疗服务站和重要三甲医院，并根据慢病情况建立数据库和规则库，以支撑区域内开展慢病相关管理服务。

2.3慢病支付确保商业模式的可行性慢病管理对于降低全社会医疗费用支出具备重要的意义，有研究显示，在健康管理方面1元的投入，可以减少3—6元的医疗费用开支。

如何设计支付方式，保障慢病管理机构的利益，确保慢病管理的商业模式的可行性，就成为一个重要的问题。

国外的慢病管理多由医疗保险公司组织，主要目的是为了减少参保人患病的风险，从而减少医疗赔付。

通过增加对可预防疾病的慢病管理投入，可大幅降低医疗费用支出。

保险公司通过内部支付的补偿设计，主动参与到了患者的慢病管理，是慢病管理市场中一个重要的市场化参与力量。

美国在慢病管理支付方式方面也在不断创新。

ACO（Accountablecareorganization）和PCMH都包含了支付方式的改革。

他们建立医疗照顾资金结余共享项目，在慢病管理组织达到规定标准的前提下，如果有项目资金结余，则可分享结余资金，如果出现赤字，也要共同分担。

这就让慢病管理的服务方承担一定的财务责任，激发其慢病管理控制医疗支出的主动性。

我国目前的政府医保已经看到了区域慢病管理的重要性，但在政策上还没有改变和突破。

按照目前医保资金的使用情况，完全可以划出部分比例用于参保人慢病管理，进而减少总体医疗费用支出。

我国慢病管理的支付模式还有待进一步的创新。

三、慢病管理的商业模式创新

3.1慢病管理商业模式的服务闭环属性相比于医疗产业其他商业模式，慢病管理的商业模式特别强调服务的闭环，这与慢病管理的特点密不可分。

慢病管理的一个特点即是服务的持续时间较长，这就决定了服务平台的服务质量至关重要，决定了客户粘性；其次即是慢病管理的服务系统性，商业模式虽然可以找到慢病管理的切入点，但基于市场切入点构建整体慢病服务体系仍旧是商业模式成功的重点；最后，如何提高慢病患者的依从度，激励其进行慢病自我管理，也是慢病商业模式有效性的重要方面。

从慢病管理系统的构成来看，主要包括慢病管理服务要素，包括药品、医疗器械、医生服务、智能硬件等；慢病管理的服务平台，包括线上平台，如医药电商平台、移动端平台、O2O平台等；线下平台，如社区医院、药房、体检中心等；慢病管理的患者客户以及慢病管理系统支撑体系，包括医疗保险、信息系统和行业监管等。

3.2慢病管理中的商业模式创新

1、慢病药物创新：

构建慢病药物的生态圈

随着医药产业的发展成熟，制药公司也关注到了庞大的慢病管理市场。

制药企业进入慢病管理市场，从药品端切入是其先天优势。

所以一种商业模式是通过完善药品销售的终端客户使用体验，对患者进行疾病教育和使用引导，进而提高患者的药物依从性，增加制药企业在慢病患者中的品牌影响力；

另外一种模式则是弱化制药企业的单一品牌药品，通过与上下游周边医疗服务机构合作，构建以制药公司为核心的慢病管理生态圈，提高制药企业在慢病管理领域整体的带动力和影响力。

阿斯利康开展的慢病管理项目，即是采取生态圈的商业发展模式。

阿斯利康构建慢病管理生态圈的方法可以总结为“3D”：

即诊断（Diagnostics）、器械（Device）与互联网（Digital）。

阿斯利康联合的机构类型众多，遍布健康产业链上下游。

除了传统的“制药企业+医疗机构”合作形式外，阿斯利康还与医疗器械企业、药店、移动医疗企业以及CRO、非盈利组织等其他机构开展合作。

特别是社会药房，阿斯利康将与部分重点社会药房共同打造慢病管理中心或慢病角，让广大患者不出社区，在家门口的药店内就可以进行血压、血脂、血糖、呼吸等慢性疾病的快速检测，并基于这些检测数据，为患者