精细化管理的方法.docx
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精细化管理的方法
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●学会改善企业的内部管理；
●熟悉结构化绩效管理的原理；
●掌握分层管理的方法；
●了解数字化推移管理。
精细化管理的方法
一、面向市场抓内部改善
1.使内部管理服务于市场竞争力提升
企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。
企业通过产品在市场上进行竞争，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。
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围绕两个目标
通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，主要围绕两个目标展开，一是客户的要求，一是投资方的要求。
美国企业管理界称之为VOC和VOB，其中VOC是指客户的声音，即客户的需求在哪里、客户满意的要求在哪里；VOB是指老板的声音，即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。
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获得差异化的竞争力
内部精细化管理的运作，目的是培养企业差异化的竞争力。
差异化竞争能力的构成主要包括三个因素：
第一，采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；
第二，采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；
第三，采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。
2.将外部压力传递到企业内部
目标管理体系，是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。
战略是企业中长期的策略、想法和方向，而战略目标是战略的具体体现，会体现在很多具体指标上。
目标管理体系的建设非常重要。
企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识。
如果选择没有竞争力的指标，目标管理体系发挥的作用就会非常有限。
企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。
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自上而下的分解
根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。
为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到班组、个人的目标。
这是目标管理体系通过自上往下的分解将外部压力传递到企业内部。
如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，就会把外部的竞争压力传递到企业内部。
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自下而上的支撑
企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。
通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。
在实际工作中，客户要求企业降低质量缺陷率属于外部压力，解决这个外部压力主要包括四个步骤：
第一，根据发展规划，企业接受了客户的要求，将外部压力传递到内部；
第二，企业将压力向下分解，看不良产品是哪类，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因；
第三，追查到生产工序；
第四，生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。
3.关注市场，建立竞争意识
关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的。
具体而言，应主要关注市场的如下内容：
第一，所在行业的全球市场状况；
第二，行业的产品结构及其市场状况；
第三，所在行业的发展趋势；
第四，本企业在行业中的位置；
第五，本企业的目标客户；
第六，主要竞争对手的情况。
【案例】
市场分析与经营方向
某企业在2006年的环境分析中认为：
第一，市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，其中，国内销售：
2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：
2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。
第二，通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。
通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在提高。
第三，对所在行业的产品发展趋势进行分析。
这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。
这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。
从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEH三个公司。
通过这样的分析以后，就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面：
第一，加强技术开发和新产品的推广；
第二，加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显着特点，需要利用规模优势来加大降低成本的力度；
第三，运用价值工程降低新产品成本，已经涉及产品的结构分析，包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的管理策略。
从案例可见，制造型企业必须善于利用系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让员工了解，只有了解得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，越容易产生协同的效应。
形成管理的信息对称。
4.了解产品和客户才能做出好产品
企业除了了解市场趋势，还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，才能做出好产品。
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了解产品
了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。
结合具体业务的岗位培训和专题培训，是提高产品基础技术知识的重要途径。
概括来说，企业需要了解产品三方面的内容：
第一，了解产品在最终产品中的功能；
第二，了解产品的主要结构及其作用；
第三，了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。
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了解客户
企业要善于了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求，使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。
了解客户要做到五个方面：
第一，主要客户概况；
第二，客户对产品质量的考核指标；
第三，客户对本企业供应的数字化评价；
第四，本企业在客户采购中的位置；
第五，本企业的主要质量问题及其对客户的影响。
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把握顾客-产品盈利性
想要做到把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。
公司不仅希望得到对公司满意的客户，也希望获得优质客户。
使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，避免企业过于迷恋客户，长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。
图1?
把握顾客-产品盈利性
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衡量企业对客户的贡献度
企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。
用公式表示为：
客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系
从公式可见，产品与服务特性取决于功能、质量、价格、交货期，关系取决于服务、专业顾问、热情周到。
5.了解产品工艺，建立内部客户观念
企业对客户的贡献越高，客户对企业的贡献就越大。
通过这个过程，再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。
企业要建立内部客户观念，只有把本工序做好，才能够把产品做好，质量才有保障；只有将内部质量控制好，外部质量才会有保障，才会建立内部客户的基本意识。
对企业来说，建立内部客户观念时要做到以下方面：
第一，了解产品的工艺流程；
第二，了解各工段、工序的主要控制要点；
第三，了解前后工段、工序的关系；
第四，了解工序质量与市场质量的关系；
第五，了解工序质量对后续工序的影响；
第六，了解本工序质量控制的要点。
6.理解企业经营方针，实现管理协同
企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目标。
企业干部要成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，能够站在企业的高度，将本部门的工作同企业的目标实现结合、连接起来，将局部与整体联系起来，同时明确部门的工作要求，从而将着力点放到最有效的位置上。
【案例】
市场分析与经营方向
图2所示的是该企业满负荷生产能力。
图2?
满负荷生产能力（月产）
经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。
通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。
因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，与市场的需求相吻合。
另一方面，就是要降低成本。
因为传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，其价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。
为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。
基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。
图3所示的是2006度降成本活动总览。
图3?
2006年度降成本活动总览
随后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工作重点，即把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。
图4?
2006年度降低材料成本的主要对策
企业结合母公司和全球公司所处的位置来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。
于是，企业找到了一个方向。
7.高处着眼，细处着手
通过分析市场、客户分析来关注内部管理，需从高处着眼、细处着手。
具体来说，应该做到以下四个方面：
第一，了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；
第二，掌握本企业数字化的年度经营目标；
第三，把握本企业年度工作的方针和重点；
第四，理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。
图5?
外部环境分析
从图5可见，从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中综合实力竞争在加剧。
图6?
内部环境分析
从图6可见，企业产品的价格在一年半的时间里下降了40%，同时增加了产品的系列。
因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。
为此，企业明确了各个部门的努力方向。
8.系统选择有竞争力的生产绩效指标
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选择有竞争力的生产绩效指标
企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。
要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，就要把竞争性的要求传递给内部。
生产绩效指标的类型。
生产绩效指标包括：
质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F。
通常会做到企业衡量什么，就得到什么。
生产绩效指标的作用。
指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。
企业年度目标的选择决定企业的资源配置，也决定部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。
生产绩效指标的要求。
目标应横向比较有优势，纵向比较有进步。
所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟公司比；纵向比较，就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。
简而言之，企业要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为内部管理的要求。
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运用权重进行资源分配
在制定工作计划的过程中，要善于运用权重，来进行资源分配的引导。
区分权重指标的作用。
权重是指标的相对重要度。
重要度高的指标，权重高；重要度低的指标，权重相应低。
在相同达成度的情况下，权重高的指标给被考核人带来的收益高；权重越低的指标，虽然相同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。
就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在对公司最重要的项目上面。
在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。
所以要突出重点，分配平衡。
权重的设计。
通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多。
【案例】
汉威实业年度活动计划
某企业2008年的目标是一个中期战略目标。
把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。
它的指标的选择有五大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到2007、2006和2005年，来保证战略目标的实现。
图7所示的是汉威实业制造竞争力强化。
图7?
汉威实业制造竞争力强化
战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。
企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的反省和总结。
图8所示的是2004年活动业绩。
图8?
2004年活动业绩一览
经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：
用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。
图9所示的是2005年各项活动目标。
图9?
2005年各项活动目标
为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。
这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。
某企业的周考核表
某企业在班组业绩管理中选择了4大类、13项指标来对班长进行考核。
每一个指标都有数字化的定义，都有权重分配，都有数字化的目标。
企业每一周对大家进行一次考核和评价。
图10所示的是零牌集团南方公司总装班周考核表。
图10?
零牌集团南方公司总装班周考核表
两家企业都将企业成本的目标落实到了班组层面，选择指标时都服务于由上往下分解、由下往上支撑的原则。
学习导航
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●学会改善企业的内部管理；
●熟悉结构化绩效管理的原理；
●掌握分层管理的方法；
●了解数字化推移管理。
精细化管理的方法
一、面向市场抓内部改善
1.使内部管理服务于市场竞争力提升
企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。
企业通过产品在市场上进行竞争，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。
?
围绕两个目标
通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，主要围绕两个目标展开，一是客户的要求，一是投资方的要求。
美国企业管理界称之为VOC和VOB，其中VOC是指客户的声音，即客户的需求在哪里、客户满意的要求在哪里；VOB是指老板的声音，即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。
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获得差异化的竞争力
内部精细化管理的运作，目的是培养企业差异化的竞争力。
差异化竞争能力的构成主要包括三个因素：
第一，采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；
第二，采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；
第三，采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。
2.将外部压力传递到企业内部
目标管理体系，是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。
战略是企业中长期的策略、想法和方向，而战略目标是战略的具体体现，会体现在很多具体指标上。
目标管理体系的建设非常重要。
企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识。
如果选择没有竞争力的指标，目标管理体系发挥的作用就会非常有限。
企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。
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自上而下的分解
根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。
为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到班组、个人的目标。
这是目标管理体系通过自上往下的分解将外部压力传递到企业内部。
如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，就会把外部的竞争压力传递到企业内部。
?
自下而上的支撑
企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。
通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。
在实际工作中，客户要求企业降低质量缺陷率属于外部压力，解决这个外部压力主要包括四个步骤：
第一，根据发展规划，企业接受了客户的要求，将外部压力传递到内部；
第二，企业将压力向下分解，看不良产品是哪类，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因；
第三，追查到生产工序；
第四，生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。
3.关注市场，建立竞争意识
关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的。
具体而言，应主要关注市场的如下内容：
第一，所在行业的全球市场状况；
第二，行业的产品结构及其市场状况；
第三，所在行业的发展趋势；
第四，本企业在行业中的位置；
第五，本企业的目标客户；
第六，主要竞争对手的情况。
【案例】
市场分析与经营方向
某企业在2006年的环境分析中认为：
第一，市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，其中，国内销售：
2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：
2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。
第二，通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。
通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在提高。
第三，对所在行业的产品发展趋势进行分析。
这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。
这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。
从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEH三个公司。
通过这样的分析以后，就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面：
第一，加强技术开发和新产品的推广；
第二，加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显着特点，需要利用规模优势来加大降低成本的力度；
第三，运用价值工程降低新产品成本，已经涉及产品的结构分析，包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的管理策略。
从案例可见，制造型企业必须善于利用系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让员工了解，只有了解得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，越容易产生协同的效应。
形成管理的信息对称。
4.了解产品和客户才能做出好产品
企业除了了解市场趋势，还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，才能做出好产品。
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了解产品
了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。
结合具体业务的岗位培训和专题培训，是提高产品基础技术知识的重要途径。
概括来说，企业需要了解产品三方面的内容：
第一，了解产品在最终产品中的功能；
第二，了解产品的主要结构及其作用；
第三，了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。
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了解客户
企业要善于了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求，使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。
了解客户要做到五个方面：
第一，主要客户概况；
第二，客户对产品质量的考核指标；
第三，客户对本企业供应的数字化评价；
第四，本企业在客户采购中的位置；
第五，本企业的主要质量问题及其对客户的影响。
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把握顾客-产品盈利性
想要做到把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。
公司不仅希望得到对公司满意的客户，也希望获得优质客户。
使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，避免企业过于迷恋客户，长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。
图1?
把握顾客-产品盈利性
?
衡量企业对客户的贡献度
企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。
用公式表示为：
客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系
从公式可见，产品与服务特性取决于功能、质量、价格、交货期，关系取决于服务、专业顾问、热情周到。
5.了解产品工艺，建立内部客户观念
企业对客户的贡献越高，客户对企业的贡献就越大。
通过这个过程，再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。
企业要建立内部客户观念，只有把本工序做好，才能够把产品做好，质量才有保障；只有将内部质量控制好，外部质量才会有保障，才会建立内部客户的基本意识。
对企业来说，建立内部客户观念时要做到以下方面：
第一，了解产品的工艺流程；
第二，了解各工段、工序的主要控制要点；
第三，了解前后工段、工序的关系；
第四，了解工序质量与市场质量的关系；
第五，了解工序质量对后续工序的影响；
第六，了解本工序质量控制的要点。
6.理解企业经营方针，实现管理协同
企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目标。
企业干部要成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，能够站在企业的高度，将本部门的工作同企业的目标实现结合、连接起来，将局部与整体联系起来，同时明确部门的工作要求，从而将着力点放到最有效的位置上。
【案例】
市场分析与经营方向
图2所示的是该企业满负荷生产能力。
图2?
满负荷生产能力（月产）
经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。
通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。
因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，与市场的需求相吻合。
另一方面，就是要降低成本。
因为传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，其价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。
为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。
基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。
图3所示的是2006度降成本活动总览。
图3?
2006年度降成本活动总览
随后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工作重点，即把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。
图4?
2006年度降低材料成本的主要对策
企业结合母公司和全球公司所处的位置来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。
于是，企业找到了一个方向。
7.高处着眼，细处着手
通过分析市场、客户分析来关注内部管理，需从高处着眼、细处着手。
具体来说，应该做到以下四个方面：
第一，了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；
第二，掌握本企业数字化的年度经营目标；
第三，把握本企业年度工作的方针和重点；
第四，理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。
图5?
外部环境分析
从图5可见，从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中综合实力竞争在加剧。
图6?
内部环境分析
从图6可见，企业产品的价格在一年半的时间里下降了40%，同时增加了产品的系列。
因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。
为此，企业明确了各个部门的努力方向。
8.系统选择有竞争力的生产绩效指标
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选择有竞争力的生产绩效指标
企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。
要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，就要把竞争性的要求传递给内部。
生产绩效指标的类型。
生产绩效指标包括：
质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F。
通常会做到企业衡量什么，就得到什么。
生产绩效指标的作用。
指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。
企业年度目标的选择决定企业的资源配置，也决定部门和班组、个人的关注
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