市场营销策略十四.docx
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市场营销策略十四
市场营销策略（十四）
12.4营销竞争战略
在激烈竞争的市场经济中，企业为实现战略目标，就必须使自己的经营活动能在所有的竞争对手中技高一筹，保证在与竞争对手的竞争中占据有利位置。
为达到这一目的，企业通过收集竞争者情报信息，识别出与之竞争的竞争者群体，进而识别它们的战略目标以及它们的优势和劣势，并根据不同竞争者的特点，选择相应竞争战略。
不同的企业在目标市场上所处的地位是不同的，根据它们的市场占有率指标，可以将其划分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。
假定一个市场由表12-4中所示的公司组成，市场领先者、市场挑战者、市场追随者，市场补缺者分别掌握了40%、30%、20%、10%的市场。
表12-4假设的市场结构
领先者挑战者追随者补缺者40%30%20%10%
12.4.1市场领先者的竞争战略
市场领先者是某一品牌产品在某行业市场占有最大份额的企业，它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起领导作用。
这位领先者可能受到赞赏和尊敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治地位。
该领先者是竞争者的一个导向点，竞争者可以向其挑战、模仿，或者避免与之竞争。
领先者要继续保持其第一的位置，必须采取3方面的行动:
1.扩大市场需求总量
当一种产品的市场需求量扩大时，收益最大的往往是处于领先者的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导企业维持竞争优势的积极措施。
它一般通过寻找新用户、开辟商品新用途和刺激使用者增加使用量来扩展整个市场。
（1）寻找新用户每个产品总有其潜在购买者，这些潜在购买者或者根本不知道这类产品，或者因为价格不合理或缺少某些性能而拒绝购买。
作为市场领先者应千方百计寻找新用户。
一个制造商应该在三个群体中寻找新用户:
想使用但未使用者（市场渗透战略）、非使用者（新市场战略）和其他地区（地理扩展战略）。
（2）开辟新用途
不少产品的用途不仅仅是一种，当新的用途被发现而又被顾客认同时，这一产品的市场会因此而扩大。
例如，凡士林最初只不过被作为一种简单的机器润滑剂，但若干年后，凡士林的用途增多，可用作护肤膏、痊愈剂和发蜡等，于是凡士林的销量大增。
（3）增加使用次数
扩大市场需求的第三个策略是说服消费者更多地使用该产品。
例如，洗发露企业在每一个瓶子上印上使用指示“泡沫，冲洗，重复”，说服消费者更多地使用洗发露，从而扩大需求总量。
2.保护市场份额
市场领先者在扩展市场的同时，还必须不断地保护现有市场份额，防止竞争者的侵犯。
领先者保护自己现有市场一般有两条途径:
进攻与防守。
市场领先者保护阵地最好的方法就是进攻，即不断创新，在新产品的设计、顾客服务、分销效率及降低成本等方面领先同行者，不断增加竞争优势。
作为市场领先者，即使它不展开攻势，至少也要对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼，实施防守策略。
防守策略主要有6种:
（1）阵地防守;
（2）侧翼防守;（3）先发制人的防守;（4）反击式防守;（5）运动防守;（6）收缩防守。
3.扩大市场份额
市场领先者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润水平。
在许多行业里，市场占有率的一个百分点就价值几千万美元，如咖啡市场份额的一个百分点价值4800万美元，而软饮料则为12亿美元。
可见公司的利润与市场占有率成正比，相对市场占有率高的产业，一般而言有较高的投资回报率。
但企业不能指望市场占有率的增加能自动改善企业的获得能力，高市场占有率带来高利润的条件是:
单位成本随市场占有率的增加而降低，以及改善产品质量的成本，要低于价格的提高所带来的差额利润。
12.4.2市场挑战者的竞争战略
市场挑战者不仅仅攻击市场领先者，也攻击其他竞争者以获取更多的市场占有率或者搞垮小企业。
其策略有以下几个方面:
1.正面进攻
即集中全力向对手的优势发动进攻。
胜负取决于双方的优势大小及耐力。
但如果市场挑战者的资源与竞争对手相距甚远，正面攻击无异于是自取灭亡。
领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号和第三号企业准备的。
这就意味着当一个企业足够强大时，就可以向领导企业发起一场持久进攻战。
2.侧翼攻击
即集中优势力量攻击对手的弱点。
一般说来，市场领先者往往是最强大的，但最强大的也有不安全的地带，同时，它的弱点往往是敌方进攻的首要目标。
侧翼进攻的原则主要有以下几个方面:
（1）一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境
你不可能把自己的伞兵投到敌人机关枪阵地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的“虎口”。
例如，数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼进攻，与IBM公司的大型电脑正好相反。
（2）侧翼战应是一场奇袭战
成功的侧翼战是完全不可预测的，其突袭性越强，行业领先者反击和收复失地所需要的时间越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。
例如，福特公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带。
（3）追击与进攻同等重要
有些企业实现了营销目标后，就把各种资源投到其他地方，不再继续努力，这是一种失策之举。
3.包围进攻
即针对几个方面同时进攻，让竞争者必须同时提防它的前方、边线和后方。
当挑战者具有较优势的资源，而且相信包围进攻策略能迅速和完全突破竞争者所拥有的市场时，该策略就更有用了。
4.迂回攻击
这是一种避免直接和竞争者冲突的竞争策略。
挑战者尽量避开对手，而瞄准竞争较小的市场。
因为绝对的优势是难以获得的，企业必须巧妙地运用所拥有的一切，在一个决定性的地点创造出一种相对的优势来。
5.游击战
游击战适用于那些规模较小的挑战者，它们发动小型而间歇性的攻击，去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。
在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。
在商战上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。
金山在和微软的竞争就是一场典型的游击战，中国的软件企业起步较晚，且饱受两座大山的压迫，被称作两座大山的是“前有微软，后有盗版”。
在微软这样强大的垄断市场的竞争对手面前，金山在和微软的竞争中要保持不败，要保证生存和发展，就一定要打游击战，开辟敌后战场。
金山开发了金山词霸和杀毒软件，因为这些产品线都是微软这样的大公司不做的，而且这些业务不容易形成垄断。
面对微软操作系统的强大竞争，金山的WPS在国内市场上积极寻求差异化的市场，满足部分用户的特殊需求，走微软没有走过的路，涉足微软还没有涉足的领域，取得了丰硕成果。
游击战主要有:
地域游击战、顾客游击战、行业游击战和产品游击战。
12.4.3市场追随者的竞争战略
大多数公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战，这是因为市场领先者对挑战者的挑战行为往往不会善罢甘休，在领先者的反击下，挑战者可能会损失惨重。
追随者一般不需要投入大量人、财、物，无需冒很大风险，也可获得一定利润。
例如，索尼公司在新产品开发和市场开发上花费巨大的开支，赢得了市场领先者的地位。
而松下公司则很少创新，它们仿制索尼产品，然后用低价销售，也获得相当的利润。
追随者有以下3种策略可供选择:
1.紧密追随策略
这种追随策略下的追随者在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。
这种追随者有时好像是挑战者，但它不从根本上侵犯到领先者的地位，不会发生直接冲突，有时甚至被看成是寄生者。
2.距离追随策略
这种追随策略下的追随者在如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等主要方面追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。
这种追随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
3.选择追随策略
这种追随策略下的追随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其道。
也就是说，它不是盲目追随，而是择优追随，在追随的同时还要发挥自己的独创性，不搞直接竞争。
在这些追随者中，有些可能成为挑战者。
12.4.4市场补缺者的竞争战略
市场补缺者是精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营占据有利的市场位置的企业。
这些企业往往是行业中的小企业，它们不是追求整个市场或较大的细分市场，而是以细分市场里的空缺位置为目标。
一个理想的市场空缺位置应具有以下特征:
有足够的市场潜量;能有效地服务于市场;企业既有的信誉足以对抗竞争者。
市场补缺者有以下几种方案可供选择:
（1）最终用户。
公司可专门为某一类型的最终用户服务。
（2）垂直层次。
公司可专门生产与销售某些有循环周期的某些垂直层次的产品。
（3）顾客规模。
可集中力量为小规模顾客服务。
（4）特殊顾客。
公司专门生产向一个或几个大客户销售的产品。
（5）单独加工。
公司只生产顾客订购的产品。
（6）特种服务。
公司专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。
市场补缺者有三个任务:
创造补缺、扩展补缺和保卫补缺。
例如，耐克公司是一家运动鞋制造商，它一直为各种不同的运动员设计特殊的鞋来创造补缺任务，如登高鞋、跑步鞋、汽车鞋、拉拉队用鞋、气垫鞋等等。
当耐克为一种特殊用途创造一个市场后，就为这种补缺的品种拓展设计不同的类型和品牌。
最后，耐克必须不断更新补缺任务，并逐一完善，确保它的领先地位不被竞争者侵入。
【案例分析】
“海尔”的营销战略
“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。
海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。
一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”
海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。
这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。
在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。
其中比较突出的有两个方面:
一是制定严格的质量标准。
当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。
为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。
如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。
二是对少数不合格产品的处理措施严厉。
如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。
正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。
但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。
海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。
他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:
一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。
所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。
具体来说它可以概括为三个基本框架:
目标系统、日清控制系统和有效激励系统。
而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:
高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。
二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。
三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。
此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:
服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:
电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。
1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。
海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。
二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”
虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。
海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。
1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。
当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。
这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。
但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。
而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。
经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。
与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。
这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。
他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。
应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。
但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。
伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。
为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:
第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。
经过这次改造，达到了以下目的:
第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。
现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。
至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。
而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:
把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。
这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。
围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。
此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。
在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。
所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。
“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。
今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。
三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”
最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。
但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。
在此我们采撷其中两个精彩的片断。
从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。
据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。
海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。
该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。
同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。
在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。
手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。
1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。
全国其他地区也同时开展这一活动。
通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。
在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。
近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。
这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。
这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。
相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
结合以上案例请分析:
1.海尔的战略指导思想是什么?
2.海尔的营销战略有哪些成功之处?
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