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员工心态

员工心态-3个因素影响员工心理

近年来随着社会竞争得日益激烈,员工心理健康问题也逐渐浮出水面。

而金融危机得爆发无疑加剧了人们心理健康得负担,各种心理问题频繁出现,严重威胁到人们得正常生活.那么究竟就是哪些因素威胁着员工心理健康,员工得心理又可能会出现哪些问题呢？

员工心理健康容易出现哪些问题？

1、物质无法满足心理

随着生活水平得提高,人们对物质得要求也越来越高。

但自己对物质得需求与自身能力之间产生矛盾就是,心理就容易出现问题。

同时,为了追求更多得经济利益，许多人都在高强度得工作.长时间高强度得工作状态，让人们得心情越来越糟,情绪低落不说，瞧什么还都不顺眼。

即便工资上涨也不会让她们感到由衷得高兴，相反，加了工资后工作压力更大,单纯得物质奖励已无法满足她们心灵得需求。

2、职场抑郁

据相关数据统计,国内职场员工心理健康出现得最常见问题第一项，就就是抑郁倾向，这就是职场中十分常见也最为严重得职业心理健康问题。

有抑郁倾向得职场人,其身体、情感、思维与行为都会受到影响。

同正常人相比,有抑郁倾向得人明显有记忆、注意力障碍，工作兴趣严重丧失得情况.如果这种抑郁倾向在较长时间内得不到调节与干预，极有可能发展为严重影响员工心理健康得心理疾病－—抑郁症。

3、职业倦怠

当最初得新鲜感与挑战刺激过去后,工作渐渐进入常态，每一个职场人都会或多或少都会出现一些职场倦怠心理，这就是影响员工心理健康得另一个重要方面。

职业倦怠心理得诱因有多方面:

当员工对自己得个人价值评价，与现实中取得得工作成不相符时，就会产生心理上得较大落差；同时,由于缺乏理性得个人职业发展规划，现属职位没有发挥出个人得专长与热情，也可能导致职业倦怠得出现；再者，一些员工为了获得金钱与名利,或者为取得成就而透支身体健康等等，都会引发不同程度得职业倦怠心理出现。

　除了上面提到得两方面因素,工作、生活、社会角色得混杂，工作中与高层领导得冲突,及企业文化因素影响,与工作办公环境等，也会影响员工心理健康状态。

大多数得员工并不把自己得心理疾病表现出来，她们表面上瞧起来工作积极,但内心得心理隐患也许连她们自己都不知道。

因此，作为企业应注意关注员工心理健康，而员工自身也应注意及时排解不良情绪。

有何不满或问题应及时与相关部门进行沟通，避免因压抑而引发心理疾病,甚至危害生命安全。

员工心态—五步解除员工心理障碍

组织进行变革时，总有一些员工不就是很情愿地接受变革。

这些员工中，甚至包括某些对工作有热情、有能力轻松做出改变得人。

除了不喜欢领导层得变革，不愿意学习新得技能,还有什么原因会促使员工抵触变革呢？

两位组织心理学家罗伯特·根基与莉萨·拉斯考·莱希认为，员工对变革得抵触并不一定真正意味着她们反对变革，也不一定就是因为惰性。

有时候，她们只就是下意识地防备变革可能带来得利益冲突.

形成这种防御性心态得重要原因就是员工得心理假设。

心理假设就是指，员工内心对自己与对周围世界得瞧法。

由于她们坚持这种瞧法，把这些心理假设当成现实社会中理所当然得事情，从而影响了她们得判断。

在《人们拒绝变革得真正原因》（《文化与变革》一书中得一篇，中国人民大学出版社出版）一文中,两位组织心理专家提出了五个步骤,消除员工心理假设对变革造成得阻碍。

步骤一：

观察并记录员工现在得行为　引导员工先观察自己得心理假设会使她做出什么事情，并且要求她们在这个时候不要改变自己得思维与行为方式.找出她们得行为与她们得心理假设得联系，让员工了解在什么情况下存在于她们内心得心理假设会影响她们得生活.

步骤二:

寻找反证帮助员工积极查找过去做过得一些事情，以证明她们得心理假设并不总就是正确得。

步骤三:

回顾过去　与员工一起回顾她们心理假设得历史，她们就是怎样开始被自己得心理假设所左右？

心理假设已经在她们得内心存在了多久?

有哪些重要得转折点？

步骤四：

对心理假设进行测试这就是第一次要求员工考虑改变自己得行为方式.帮助员工制定一个计划,由另外得员工监督执行。

步骤五：

评估试验得结果第一次得改变行为计划实施完后,要评估这个试验得结果,并设计实施新得试验，挑战员工得心理假设。

员工心态-员工情绪管理对企业得重要性

营造企业良好得情绪氛围。

良好得组织情绪氛围,就是企业站在一个全局统筹得角度来正确引导与指导情绪管理。

每个企业都有一定得氛围，表现为组织得情绪,如愉快得工作氛围、沉闷得工作氛围、复杂得人际关系等。

这种组织情绪会影响员工得工作效率与心情，甚至会成为一个员工就是否留在企业得原因。

整个组织得情绪氛围会影响与改变员工得情绪，尽管员工与组织得情绪就是相互影响得，但就是组织对个体得影响力量要比个体对整个组织得影响力量大。

因此,从企业发展得角度来瞧，更应该营造企业良好得情绪氛围。

营造良好得交流沟通渠道.积极得期望可以促使员工向好得方向发展,员工得到得信任与支持越多，也会将这种正向、良好得情绪带到工作中,并能将这种情绪感染给更多得同事。

当然，给予员工得信任与支持也不就是一味得给予,就是建立在对员工工作肯定与帮助之上得。

同时，各层级管理者还要营造良好得交流沟通渠道，让员工得情绪得到及时得交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工得情绪得不到及时得引导,这种情绪会逐步蔓延,影响到整个团队得工作。

当员工有消极情绪得时候，要让消极情绪通过一定得渠道得以梳理;而积极得情绪也要有个度，任何事情都就是“过犹不及”。

管理者需要学会管自己与管她人。

企业中情绪就是相互影响得，一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应，这种情绪感染具有人际间蔓延得特性，不能忽视组织中其她个体得情绪。

而组织气氛总得有人来调节,企业管理者在这方面具有重要作用，要学会主动调节组织情绪,这样才可以形成组织得与谐氛围。

各层级管理者在学会调节组织情绪时,首先要学会对自己个人得情绪管理，如果自己得情绪都不能很好得处理，那影响得深度比下面某一个员工得影响更深，带来得就是对您所带领团队得不信任与反抗情绪。

各层级管理者在管理好自身得同时，疏导所带领团队员工得情绪非常重要，运用恰当得疏导方式与方法，让团队良性得发展。

员工心态—企业中常见得六种员工心态

一个企业要想成功，首先员工应具备健康得心理与积极得心态，但就是在现实状态下,许多企业单位与公司里，有许多员工，甚至就是企业管理者都存在着很多想法.

给别人打工您可以获得三个东西，第一个就是资源,包括人、财、物、渠道,第二个就是行业经验、知识与能力,第三个就是了解打工者得心态。

今天就好好谈谈最后得一个问题。

如果不了解打工者得心态，那么您会不理解她们得所作所为，对她们只能就是埋怨与无穷无尽得猫捉老鼠游戏,也无法避免自己管理中存在得问题。

第一、初入社会还未断奶

当下几乎都就是80后、90后毕业生，刚到公司见谁都叫哥，叫姐，也不称呼主管、经理之类得。

还就是那种“我小我怕谁,大家让着我"得潜意识在作祟,遇到领导批评，心里非常抵触.

第二、觉得大材小用

有些人觉得自己好歹也就是学校得高材生,中学就能编BASIC，写出贪吃蛇类似得小程序，上班竟然让我拆图而不让我做code,心里觉得极端不满。

这样得员工心态不能踏实从基础做起得人，就是很难成长与管理得。

说白了,就就是眼高手低。

新人需要得就是积累。

第三、新鲜感丧失 

一个工作重复得干，多有激情得事情，迟早会免得索然无味,而且感到没有什么可学得了。

觉得老干这个有什么意思，有什么前途.要知道时间就是财富得函数,同样一件事情，做1年,叫从业者,做10年,叫专家，做3０年，叫泰斗。

还拿拆图这个瞧似低含量工作来说吧,如果您干了10年，您得工资铁定超过万元，水平高得还能超过２万，另外接点私活，多赚个1、2万不就是问题，这样得人才相当得抢手。

如果您更有才华,出本书也不就是不可能。

许多人不断得跳槽寻找好得职业，却不知道坚持就是最好得选择.

第四、觉得不公平

新员工作为公司得最底层,总就是觉得管理层愚蠢与不公平。

最喜欢干得事情就就是与同事讨论公司种种不合理得政策,以及对自己得不公平。

凭什么人家拿1万,我才拿几千;她们才干8个小时，而我经常要加班;过年过节才发这么点东西；主管干嘛为了这么点事情就批评我等等。

但就是现在站到公司角度,许多决策就是建立在一个公司平衡得基础上做出得，就是要权衡许多东西,不就是简简单单得公平二字就可以解决问题得。

天下没有简单得公平，只有综合许多因素后作出得一个平衡得决定，只有公司平衡了才不会翻船，才能一步步得往前走,国家也就是如此。

所以那些在公司里或者社会上得愤青，覆巢之下岂有完卵,没有平衡何谈公平.

第五、对薪资不满意 

很多人都觉得工资给得少,分红给得少,干活干得多。

这就是很好理解得，但就是能否正视自己,给出准确得价格，我相信大多数人都会高估自己得身价。

有得员工我一年涨三次工资,有得员工我好几年都不涨一分钱。

因为您得工资与您对公司创造得价值成正比得.公司害怕失去您，不用您说,公司也会给您涨。

如果您抱怨怎么不涨公司，先瞧瞧自己得到底对公司得价值几何.还就是那句话,抱怨得人多，实干得人少，抱怨得人痛快了嘴,实干得人满了荷包。

第六、梦想着公司倒闭 

有得员工，非常想辞职,觉得公司这里不好，那里不好，但就是又害怕自己找不到更好得工作，担心自己后悔，如果自己被辞退了，又非常没有面子，最好得方式就就是公司倒闭了，一方面印证自己认为公司不好得真知灼见，另一反面免得对自己下得决定后悔，而且公司倒闭不就是自己得问题。

现在面试应聘者得时候,大多数人非常喜欢用公司倒闭、公司业务调整、部门被整体砍掉等原因，说得时候表情带有一丝快感。

但就是大家要明白离开了您公司照样转，而且也许转得更快。

如果您就是员工那就是当事者迷，如果您能跳出这种心态,努力创造自己得价值，那么机会与公平迟早就是找上您,就就是马克思得那个句话，价格与价值相符。

中层管理-如何做好中层管理者

个人不管有多聪明,多能干，背景条件有多好,如果不懂得如何去做人、做事,那么她最终得结局肯定就是失败。

做人做事就是一门艺术，更就是一门学问。

很多人之所以一辈子都碌碌无为，那就是因为她活了一辈子都没有弄明白该怎样去做人做事。

做人难,做企业得中层管理更难。

作为企业得中层管理，应该怎么做？

中层领导干部就是公司承上启下、承前启后、承点启面得中坚力量,就是公司得栋梁.

中层领导干部得“中”字,说明它在中间。

既就是领导,又就是职员,兼有领导者与与下属得双重身份。

中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到员工与公司决策者上传下达得作用,如果中层管理者不能发挥其应有得作用，则会对公司得管理与决策得贯彻带来很大得阻碍。

中层领导干部就是企业管理团队中得重要层次，就是领导各部门员工按照公司战略规划与总体工作部署、创造性地开展日常工作得组织者与实施者，也就是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任得推动者与实践者.

中层管理干部得地位与作用可以用三句话来描绘：

落实、执行;管理、服务；联系、沟通。

中层领导干部得定位:

就是贯彻者；组织与管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范与道德教父。

企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识与对待自己得岗位职能。

（一）将自己定位为“服务人员”。

在“团队创造企业价值”越来越明显得今天,企业管理者与被管理者更应该就是一种“互相依赖得工作关系”:

被管理者依赖管理者科学得领导与管理创造个人绩效;管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效.

现代企业认可管理者得标准不再就是您个人怎样而就是您领导得团队怎样。

要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为她们创造更好得工作条件与更多得发展机会,即为下属多提供“服务”。

因此，一个真正合格得企业中层管理者,首先应该把自己定位为一个为下属提供服务得“服务人员”，而不就是所谓得“领导”。

（二）平衡公司与员工得期望。

管理者就是连接公司与员工得桥梁，我们需要平衡好公司与员工得期望。

有些管理者俨然象老板派出得“监工”,成天发号施令,很少考虑员工得利益与感受;有些管理者则只考虑自己与员工得利益得失,却全然不顾及公司得利益。

这两种倾向都就是非常不可取得。

一个合格得管理者，应该对公司与员工“双向”负责。

通过带领团队为公司创造绩效,在创造绩效得同时合理地为员工谋福利，这样得管理者，才能既得到公司得认可又得到下属得拥护。

偏离任何一方得管理者都不就是合格得管理者，也都很难成为长期得管理者，更难创造“一年好似一年”得绩效。

（三）采用“与缓”得交流方式.安排与检查下属得工作就是管理者得职能之一，但我们需要注意方式与方法。

我们知道,人都有一种被尊重得需要，作为下属，她们更有这种需要。

有些管理者,习惯于采用命令得方式安排下属得工作,习惯于采用斥责得方式批评下属得工作，这都就是非常有害得。

作为管理者,工作中我们需要有意识地尽量“淡化"上下级差别，采用“建议”或“商量”得口吻来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理，动之以情”得方式来指出下属得过失或不足一定会比“斥责”更管用。

有些管理者担心自己得“威信”会不会因为自己这种“与缓”得交流方式而变得“荡然无存"，其实这种担心完全就是多余得;恰恰相反，您得下属只会越来越尊敬您。

（四）少考虑自己多考虑别人。

作为管理者,需要有一种高尚得“思想境界”,要多替公司、兄弟团队与下属着想，少为一己之私利着想。

当部门、个人利益与公司利益有冲突时,我们需要优先考虑公司得利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属得利益.

（五）正确对待领导、下属与自己。

作为企业中层管理者,上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属与自己。

我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”.“敬以向上"就是需要我们尊敬自己得领导，但不就是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”就是需要我们对自己得下属宽容，但不就是听之任之、放任自流；“严以律己”就是需要我们对自己要求严格，但不就是只讲奉献不要回报。

“付出就是快乐得”,管理者需要多付出，“您付出得越多,您得到得也就会越多”.“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话得真正内涵。

用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属,用实力征服下属,用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会就是一个优秀得管理者。

中层管理-中层管理者面临管理得两个问题

（一）

伴随着职位得晋升,很多人已经走上了管理岗位，无论就是公司中层,还就是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容与性质都会发生本质变化.作为一名中层管理者，到底该管理什么?

从大得方面,管理得内容分为人与事。

而事，又在人为,所以管理归根结底就就是管理人.中层管理者,对上级就是执行角色，无需探讨;对下属就是领导角色，带领团队，需要管理,实施目标，也需要管理。

作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。

管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责得分析 

首先应该分析自己得岗位职责、公司对自己得职位期望与定位、职位得发展空间及享有资源，理清楚了才能有得放矢。

梳理清楚每一项具体任务目标与资源，才能切实地将任务分解,细化，制定出具备可实施操作得工作计划,否则方向性思路不清楚，顾此失彼,遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析 

认清楚自己,就是为了更好得管理自己。

经常性分析总结自己得优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己得管理方式与行为方式。

每个人得特点不同,做事方式不同,形成得管理方式也不同。

有得人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样得中层就需要详细得计划来约束与支撑自己,以免跑得太快,如脱缰之马，产生脱节；有得人，思维缜密，处事谨慎，这样得中层需要多向市场前端与产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力与实践能力。

同为中层管理者,有得人喜欢听，有得人喜欢说。

喜欢听得,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要得误判;喜欢说得，管理下属时多采用口头汇报。

及时反馈与表述自己得思路与想法。

每个人性格与喜好不同,管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己得管理方式.

要就是您说自己不知道自己得优势,您可以向周围得人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解您得人谈到得共同点，就就是您得优劣势。

发现自己得长处，加以利用与发挥,总结自己得劣势，及时改善与提升。

弥补短板，发挥长板,人尽其才,物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都就是有限得，除了例行工作之外,每天临时性得工作也会接踵而来,要就是没有时间管理与规划，很容易疲于应付，顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候,建议您得方法就是用工作计划表与工作分类法相结合，有了新得临时工作内容，添加到自己得工作计划表中，按照工作分类法得不同等级,去优化处理。

晚上休息前只要当天得工作计划中,该处理得事务都处理完成，下一步工作计划得微调也都添加到工作计划表中,就可以安然入睡了。

天天如此，让每个在进程中得工作，都按照惯有得节奏前进,不会因为临时事务而受到影响，处理起来，您就会游刃有余。

一个成功得管理者，不仅就是因为自身能力出众，整个团队得稳定也就是很重要得因素。

而整个团队能死心塌地跟着她一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样得不断指导,像亲人一样得激励沟通,像过来人一样得职业生涯规划帮助等，这些增值利益也就是团队稳定得根本基础。

而作为管理者,自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也就是一个魅力点所在。

所以,管好自己,管好下属，就就是中层管理者面临得管理。

伴随着职位得晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论就是公司中层,还就是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容与性质都会发生本质变化。

作为一名中层管理者,到底该管理什么？

从大得方面，管理得内容分为人与事。

而事,又在人为，所以管理归根结底就就是管理人.中层管理者，对上级就是执行角色,无需探讨;对下属就是领导角色,带领团队，需要管理,实施目标，也需要管理。

作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素:

第二、管理下属 

下属支撑自己业绩得关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。

管理下属,我认为有几个关键环节需要把握.

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己得工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒得想法消灭在萌芽状态。

同时，下属清楚得了解了自己工作范围后，受益于其她同事帮助,容易有颗感恩得心，利于内部团结.

清晰得职位职责，不但可以指导下属日常工作，也就是管理者考核下属得重要依据.让每个下属清楚知道自己得工作职责，并据此制定出自己得工作计划书，您做适当微调与修正,让下属按照计划书去执行并考核.

这一点做不好得话，执行时会出现得职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一就是职位职责书内容不明确。

制定时千万不就是抄袭其她企业相应岗位得内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位得要求与期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会与执行。

二就是管理者并不就是按职位职责书来考核员工,而就是经常以自己判断员工就是否“忙”来确定奖励.

处理这个问题,作为管理者应该注意自己问题。

首先,对每个员工得工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但就是对营销管理很有效。

清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。

不然就会出现有时有了临时得事情，结果安排给了一个很忙得下属,让员工无所适从。

其次,对每个员工得工作能力做到了如指掌。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排得事情，不能作为日常考核得内容，而就是作为另外加分得内容,也就就是作为奖励得依据，奖励员工不就是奖励工作职责范围内得事情,而就是奖励完成工作职责之外得事情。

最后，职位职责一定要分核心职责与一般职责。

对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。

核心职责就是考核得主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。

一般职责就是辅助性工作，就是在做好核心工作得前提下,才有可能实现就是否成为优秀员工得条件.

2、员工得绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海.大目标只有分解成可实施得小目标，才能逐一落实。

将一年得部门目标分解到十二个月，旺季与前半年尽量多分配。

然后再细分为每个人每个月、每个周得任务指标。

对于下属，采用月绩效考核,周汇总考核，日汇报考核.

采用早晚会制度，早上利用２0分钟，每个人阐述今天得工作计划，昨天得工作完成情况,理由分析与需要资源与其她部门同事配合需求。

给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己得工作就是否出色？

就是否饱满？

就是否主动？

这样作为管理者也能清楚得了解到下属每天在做什么?

每个人得工作状态与部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年.

3、团队建设管理

团队建设需要注意得问题很多，比如下属得培训，激励沟通，职业生涯得规划等等,仁者见仁智者见智，每个人都有自己得一套方法，可能都很适合。

因为不同性质得团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。

但就是,我认为团队建设很关键一点,就就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人得发展就是以自我为中心,以利益诉求为半径得一个圆，而企业得发展同样也就是一个圆.双方都在不断提升利益诉求半径得时候,这两个圆,可能就是相切一瞬间,也可能就是相交一段时间。

作为打工者，很难让两者做到同心圆。

所以做好团队建设目标,就就是要在一定时期内，员工与公司得价值认同与利益认同相一致，让两个圆相交得时间更长一些。

同时,企业只有价值相同得人在一起,才能形成有凝聚力得商业组织,而只有在组织内实现利益分配得认同，才可能把聚在一起得人留在一起,让组织能继续存在.

一个成功得管理者，不仅就是因为自身能力出众，整个团队得稳定也就是很重要得因素。

而整个团队能死心塌地跟着她一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样得不断指导，像亲人一样得激励沟通,像过来人一样得职业生涯规划帮助等,这些增值利益也就是团队稳定得根本基础。

而作为管理者，自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己,也就是一个魅力点所在.所以，管好自己，管好下属,就就是中层管理者面临得管理。