制造业企业绩效考核方案.docx
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制造业企业绩效考核方案
制造业企业绩效考核方案
第一篇：
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化，规范化Shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。
计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩。
4.各项补贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：
30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：
15元/月。
缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：
此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：
凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：
2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇。
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
第二篇：
制造业绩效考核针对劳动密集型企业
制造业绩效考核针对劳动密集型企业
一、目的
1、通过绩效考核实施目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成；
2、规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
二、适用范围
本考核办法适用于公司内所有员工
三、考核体系的构成
1、考核体系依据：
基层考核侧重目标管理，工作态度及出勤为辅。
部门考核由三部分组成
1部门职能发挥、部门管理、团队建设
2月度目标完成情况、月度临时工作完成情况
3部门间协同工作情况
管理层考核采用多种方式加权计分，即管理层月度考核得分
和部门月度考核，综合核算计分。
目标管理考评依据：
1各部门针对各自制定的年度计划，分解到月度，填写
《月度关键工作目标卡》，上报计划管理员。
2计划管理员审核上报工作目标，最终修改批准，交综合部备案，作为考核期间依据，组织部门及管理层考核。
3部门经理参照上述考核办法对部门员工进行考核。
2、考核原则：
1客观性：
以部门工作计划为基础，客观评价完成的实际工作情况；
2必须坚持“公平、公正、公开”的原则；
3对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。
3、绩效考核评分表的填报
各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考核内容，由上级主管统一配分。
部门月度绩效考核评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分，；其中《部门间协同工作情况表》由其它关联部门评分，最终核算计分。
个人绩效考核评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分。
4、考核周期与考核时间
每月度进行阶段性考核，每年度组织年度考核，每季度进行绩效工资核算，季度考核汇总时间为当季过完的第7
H；o
四、考核流程
1、每月2日前各部门将上月部门绩效考核评分表及本月《关键工作目标卡》自评后报至计划管理员，由计划管理员进行统一评分、审核；个人上月绩效考核表及本月《关键工作目标卡》自评后报至主管上级评分、审核。
2、每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考核评分表，将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。
3、每月5日公布绩效考核成绩，各部门针对考核成绩一周内与个人进行考核面谈，提出改进意见。
4、每季度7日前各部门及个人可对考核成绩进行申诉,报至综合行政部处理。
5、经批准后，综合行政部每季度将最终绩效考核结果报送财务部，由财务部核算部门员工绩效工资。
6、年终，进行年终考核，依据全年月度考核成绩和年终考核
成绩相加，最终评出优秀员工和最差员工。
五、考核结果及应用
绩效工资核算采用强制分布法：
月度考核分数统计后记入个人档案，每季度取个人三个月平均成绩，进行排名，排名安3：
4：
3的比例划分，前30%员工a等，发放绩效工资的130%,占中间40%的员工b等，按实际绩效工资全额发放，排名后30%员工c等，发放绩效工资的60%o
①部门月度考核成绩②管理层月度考核成绩
③基层员工月度考核成绩④基层员工年度考评成绩
⑤管理层人员年度考评成绩
基层员工月度成绩=③
管理层月度成绩二①X70%+②X30%
基层年终考核成绩二工③+④
管理层年终考核成绩二工+⑤
第三篇：
制造业计时员工绩效考核方案
计时员工绩效考核方案
第一章总则第一条员工绩效考核的目的是对员工的工作作出合理正确的评价，提高员工工作积
极性和工作效率，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
同时，也是为企业客观合理地安置人员，人尽其才，节约人力成本。
第二条本规定考核定义如下：
绩效考核：
为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
业绩考核：
对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行评价。
品德考核：
对员工在工作中表现出来的工作态度和品性
进行评价。
能力考核：
通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
学识考核：
对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
考核者：
人事考核工作的执行人员和被考核者的直接上级。
被考核者：
接受人事考核者。
考核执行机构：
人事行政部。
第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，需注重以下几点：
绩效考核是所有员工的工作。
需要大家一起重视并执行。
被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须以根据日常业务工作中的数据及人事行政部的相关客观记录等事实作出评价。
被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。
不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
公司对考核者充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条本制度适用于总经理级以下的所有计时员工。
第二章绩效考核的分类第五条绩效考核分季度绩效
考核和年度绩效考核，以季度考核发放考核奖金，年度考
核以当年4个季度的考核汇总为准，确定年度奖金的发放以及下一年度基本工资的调整。
第六条季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是
被考核者的岗位描述、绩效指标、品德、能力、态度等。
每季度绩效考核时间安排如下：
第一季度绩效考核：
4月1日一8日；
第二季度绩效考核：
7月1日一8日；
第三季度绩效考核：
10月1日一8日；
第四季度绩效考核：
1月1日一8日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人事行政部负责通知和组织。
第七条年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本
年度内4个季度的考核汇总得
出，然后根据汇总情况得出被考核者本年度绩效考核的最终结果，并以此作为年度优秀员工的标准之一。
第三章季度绩效考核的内容及实施
第八条季度绩效考核中，凡是量化指标均来自各部门
提交的上级部门的统计汇总报
告，由人事行政部收集、调查，记录。
其他评价来自其上级经理及人事行政
部门，比例为7：
3o
第九条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考
核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分管理人员、普
通员工二种评分标准。
管理人员的考核
被考核者包括总经理、各部门经理等员工。
考核项目包括业绩、能力、品德
和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》中关键绩效指标，其他
的是效果指标，50%来自其上级的客观评价，20%来自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价，10%来自其下级的客观评价。
各项目所占的权重百分比例分别为40%,30%,20%,10%o具体如下:
业绩，量化指标，占总体比例的40%,包括工作完成率和工作完成质量。
这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收
集、调查，记录。
1、工作完成率：
是指《岗位说明书》中的岗位关键绩
效指标度来检查执行情况。
2、工作完成质量：
是指工作完成的质量。
能力：
效果指标，包括管理统筹能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力。
1、管理统筹能力：
是指具有全面的统筹能力，组织本部门全体人员统一行动完成工作任务的能力。
2、企划创新能力：
是指具有把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。
3、判断决断能力：
是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。
4、洞察交际能力：
圆满妥善处理事务的能力。
5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。
品德：
效果指标，包括团队合作、个人修养、忠诚于企业、受员工尊
重度。
学识：
效果指标，包括管理技能、专业知识、行业知识和发展潜力。
1、管理技能：
包括管理的基本常识和管理技巧。
2、专业知识：
指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。
3、行业知识：
指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。
4、发展潜力：
指员工是否有主动参加培训及学习的行动，并在学习中成长。
普通员工的考核
被考核者包括办公室员工、车间计时员工。
考核项目
包括业绩、能力、品德和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》
中关键绩效指标，其他的是效果指标，60%来自其上级的客观评价，20%来
自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价。
各项所占的权重百分比例分别为60%,15%,15%,10%,具体如下：
业绩，量化指标,占总体比例的60%,是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况，包括工作完成率和工作完成质量。
这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查,记录。
能力：
效果指标，包括执行能力，应变能力、独立解决问题的能力。
品德：
效果指标，包括工作主动性、团队合作性、工作态度、对纪律的遵守、对企业的认同。
学识：
效果指标，包括专业知识、进取心和发展规划。
第十条员工季度绩效考核等级的划分
依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成a、b、c、d、e、f六等。
具体等级划分标准如下：
a：
91——100分，相当出色，是全体员工学习的榜样。
考核奖金100%发放。
b：
81——90分，令人非常放心的员工。
考核奖金80%发放。
c：
71——80分，令人满意的员工。
考核奖金70%发放。
d：
61——70分，基本称职的员工，但可以做得更好。
考核奖金50%发放。
e：
51——60分，有问题，需要改进。
本季度不享受考核奖金。
f：
50分以下，不能胜任其工作岗位，罚款100元。
可以给一个季度的改进期，或调岗调职一个季度，下一季度不达到e的则淘汰。
第十一条由人事行政部负责按部门别统计填写“员工绩效考核表”，在由考核者对被考
核者进行考核汇总后，由员工签字确认，人事行政部留存，每季度根据结果
核算考核奖金，年终根据四个季度的考核汇总确定员工的年度考核。
第十二条依据季度绩效考核结果的不同等级，根据公
司当年的盈利状况及物价调整
政策，确定员工下一年度的工资调整比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、
激励员工更加努力工作的目的。
一般标准如下：
汇总年度度绩效考核结果为a,发放相当于当年最后一个月的基本工资为奖金，且下一年度基本工资上浮10%;
汇总年度绩效考核结果为b,发放相当于当年最后一个
月的基本工资的80%为奖金，且下一年度基本工资上浮8%；
汇总年度绩效考核结果为c,发放相当于当年最后一个
月的基本工资的70%为奖金，且下一年度基本工资上浮6%；
汇总年度绩效考核结果为d,发放相当于当年最后一个月的基本工资
的50%为奖金，且下一年度基本工资上浮3%；
汇总年度绩效考核结果为e,没有奖金，且下一年度基本工资不变；
汇总年度绩效考核结果为f,没有奖金，且需要调岗，根据岗位确定其基本工资。
第十三条以上浮动工资后确定的工资标准维持一年，如果员工没有特殊的岗位调整
或奖励，不能以任何理由提升工资标准。
第十四条附则
本制度由人事行政部制订并负责解释。
本制度报董事长审阅，职代会通过后施行。
本制度自20XX年2月1日起施行。
附表：
1、管理人员季度绩效考核表表3—1
2、普通员工季度绩效考核表表3—2
3、员工年度绩效考核结果汇总表表3—3
第四篇：
制造业绩效考核案例
制造业绩效考核案例
许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。
如果ceo愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心——有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。
问题一经项目小组揭露，ceo多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。
但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。
譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。
若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。
要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。
要研究一套长久的解决方案，企业可效法manufactco的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。
集体探索
manufactco是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。
1980和90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。
这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准一一虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。
manufactco的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势——产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。
每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。
ceo在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：
对每一项数字追根究底,试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞
争环境的了解有多少切都是为了衡量公司是否还可
以达到更高的绩效水准。
一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。
所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。
尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。
走下坡
一名新上任的业务部门主管，有感于manufactco已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。
但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且manufactco必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。
于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成——他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星——由他们负责确认问题症结所在。
一开始，该小组先访谈组织中60名成员：
包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工——一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。
工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。
曾提出的问题包括：
“你认为提升营运绩效的障碍为何？
”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？
”、“团队合作是否有效率？
”、“公司组织有哪些优点值得保持？
”
进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。
举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。
总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性,反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。
至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。
这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。
确认了影响绩效的问题后一一许多和绩效管理制度有关——诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。
跌至谷底
寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。
为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？
”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。
举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因,诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。
但是，过程中也发现不少非直觉因素,和manufactco的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。
例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。
过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。
然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。
随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。
举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。
如此一来，业务单位主管参加年度目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。
而当manufactco的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。
业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。
结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。
如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。
资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。
设计解决方案
至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。
诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。
有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的，则是因为他们必须承认自己的行为。
也是造成组织目前这种局面的部分原因。
尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。
同时，大家对组织既有的优势颇有共识,也有高度的参与感以及积极改变的意愿。
当这些受访者将亲身体验传达给所属
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