浅析现代企业人力资源管理中的走动式管理.docx
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浅析现代企业人力资源管理中的走动式管理
浅析现代企业人力资源管理中的“走动式管理”
【摘要】企业要搞活，除了进行技术改造和生产关系调整外，必须探索多样化的管理方式，通过一种全新的生产组织方式，使企业内部的技术潜能，生产潜力充分释放出来。
基于这种认识，上个世纪80年代彼得斯提出走动式管理的概念，自此走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，管理部门便将这一新型管理模式纳入了办公体系中。
各级主管深入基层，走到员工中去，了解工作进度和存在的问题、听取员工的意见、检视员工的执行力，从而大大提高了管理的效率和效益。
随着社会的发展，走动式管理在各企业中的日渐普及，其与众不同的特点越发显著，优越性也得到了企业人力资源管理者的认可。
时代在进步，各企业也在与时俱进，这就需要人力资源管理人员在有效利用这一管理方法的同时，头脑开放，思想活跃，上下联系、内外结合，变单一的“走动”为“互动”，形成新的适合企业发展的管理机制。
【关键词】走动式管理；人力资源管理；管理机制
谈到走动式管理，这里有一个经典案例。
麦当劳餐厅（McDonald'sCorporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店。
企业曾有一段时间面临严重亏损的危机，快餐店创始人雷?
克罗克发现其中一个重要原因是，企业各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使企业扭亏转盈，有力地促进了企业的生存和发展。
一、什么是“走动式管理”？
走动式管理（Managementbywanderingaround，简称MBWA），是指企业的高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室、生产一线走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种管理方式。
走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H.,Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（InSearchofExcellence）一书。
书中提到，表现卓越的知名企业，其高阶主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。
该书的作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
走动式管理在上世纪八十年代的美国蔚然成风，并与managementbywalkingaround一词交互使用，许多大企业如惠普、通用电气、沃尔玛等都在实行走动式管理。
走动式管理的本质，是追求一种和谐的非正式沟通氛围。
走动式管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。
二、“走动式管理”的特点与优点是什么？
“走动式管理”之所以如此受用，正是因为它有着与其它管理模式异样的特点；正是因为其有着诸多自身独有的优点，才赢得了一批有一批人力资源管理者的青睐。
（一）九个“特点”
1.“走动式管理”是一种情感管理。
“走动管理”的优点首先表现于“我在你左右”，始终出现在生产、服务现场，给员工一份温馨和支持，协助他们解决困难、完成工作。
让员工感受到上下一致，共同努力，而不是“你”坐在办公室看报品茶，上网聊天，“我”在生产现场忙的焦头烂额、热火朝天，这样替“你们”卖命。
而“你”却是“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。
领导深入到基层乃至生产第一线,到职工群众当中走一走、看一看、问一问,在走动中认识员工,了解员工,贴近员工,体察民意,掌握真情,无形中就将自己的工作理念和专业技术知识灌输给职工，同时也缩短了职工与领导的距离，使职工深知领导关心他们，重视他们，工作自然也就十分卖力。
正如一些员工所说,领导把我们当宝,再苦再累也心甘情愿。
2.“走动式管理”是一种现场管理。
企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现在现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。
“走动管理”能立即处理现场所发生的基层管理者和生产者所不能解决的各种事件。
及时发现困难和问题，立即协调或处理，以确保工作质量。
同时，管理干部或专职人员在车间、班组走动中，还能够能快速、全面地掌握生产的最新信息，提高决策的科学性和正确性；及时总结基层单位生产中的经验，及时发现生产部门工作中的不足和存在的问题，从而做到推广经验及时，纠正问题彻底。
3.“走动式管理”是一种德性管理。
“走动式管理”可以把写在纸上和挂在嘴上的规章制度、管理措施和技术方案落实到工作中，有利于调动员工积极性和创造性，提高生产管理与指导的有效性。
企业管理与生产力有着紧密的关系,它既是生产力发展的产物,又是生产力发展的保证,也是生产力不断提高的必要条件。
在企业管理中，管理者本身要有较高的德性和较深的理论及专业知识功底，还必须发扬理论联系实际的工作作风和脚踏实地的苦干精神。
就是说各级管理者能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
再说,“走动式管理”把写在纸上讲在嘴上的德治、法治,通过领导身先幸卒,民主管理,变为大家的自觉行动,容易和员工打成一片,有利于充分调动员工的积极性和创造性,这样的企业自然就会蒸蒸日上。
4.“走动式管理”是一种积极管理。
在大多企业里，管理者和下属的关系，犹如猫和老鼠的关系。
怎样才能让老鼠中归中矩做好自己的本职工作呢？
除了设置好游戏规则外，还需要一只勤劳的猫。
制度的设定不是用来惩罚员工的。
但是，企业没有不犯错误的员工。
这个时候，作为主管就有责任和义务尽可能少让下属少犯错和不犯错。
经常性地查核下属工作，不但可以了解工作进度，还可以发现问题点，更重要的是防范问题的发生。
下属不会给你想要的，只会给你要查核的。
说白了，倘若主管在走出办公室之前，告诉下属今天要去查核他的某项工作。
他一定会在你到达之前把这项工作做得稳妥。
所以，主管的查核工作必须是随机性、多样性和突发性的。
积极的查核会让员工更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为，这样一来，不但能做好工作，还可以使工作好做。
5.“走动式管理”是一种指导性管理。
每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。
指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。
如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。
手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。
现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。
无论如何，指导都是一个互动的过程。
当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。
你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。
指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。
总的目标是帮助大家提高效率。
指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。
只有这样，指导才能起到积极的效果。
6.“走动式管理”是一种追踪改善管理。
走动管理的关键环节是主管追踪问题点的改善进度。
管理是一件“全、杂、细”的累活，走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制订政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决企业效率低的难题。
同时，主管通过走入市场、拜访客户、查核工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须进行改善。
可问题的多样性、复杂性、和持久性，使得改善往往不能一步到位。
这就要求主管把这些问题点立案处理，逐一登记在册列表追踪，同时明确责任人和完成的时间进度。
当然，可以第一时间完成的事情，绝对不要拖到第二时间，以免使得一些问题被常态化。
主管在进行改善进度的追踪时，一定要做到“早叮嘱晚汇报”。
这就使得责任人没有放松进度的机会，时时刻刻把问题铭记在心，直到完成任务为止。
主管学会了追踪，会让下属学会自我追踪。
7.“走动式管理”也是一种细节管理。
2005年中国有两本畅销书，一本是《狼图腾》，另一本就叫《细节决定成败》，后者是有事业心和责任心的企业员工必读且必备的心灵工具书。
“走动管理”能够留意每一个细节，对开源节流和降低成本有很大的作用。
企业的每一位管理者，都应竭力防止利润损失和成本上涨现象的发生。
只有不断地提醒员工他们的个人行为与企业利益的因果关系，才能确保利润不致下降。
作为管理者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察的更细致、更周密。
在细节的操作上做出榜样，成为员工的榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都牢牢记住并养成工作和生活中的习惯。
每件事都要向前多“走动一步”，管理工作才能真正做细。
“中国人”不缺勤劳智慧，我们最缺的是做细节的精神、做细节的忠实者。
8.“走动式管理”也是一种人力资源管理。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。
这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法，下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。
另外，“走动管理”能够及时发现人才，给他们一个无限的平台，让其尽情展示自己的才华，证明自己的价值。
以人为本，充分调动和发挥全体员工的主动性和积极性，因为人才是企业达成目标和创造利润不可缺的根本。
9.走动式管理更是一种互动管理。
传统管理在金字塔式的层级管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。
走动式管理创立上下联系、内外结合的互动管理机制，让管理不再只是管理人员自己的事情，能在走动中拓扩展管理时空，使管理无处不在，无时不在。
真正做到了时时有人管，事事有人管，处处有人管，促使所有的管理干部尽职尽责，用60%的精力放在走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全天候控制。
（二）六个“优点”
1.主管动部属也跟着动，调动部门全员的积极性。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮美称,生产每况愈下。
士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。
清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。
员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。
不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
2.投资小，收益大。
当今世界,人们都在努力提高企业效率。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。
最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
管理者的这种现场走动不但给员工树立起身体力行的形象,并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。
实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍，生产信息得到了及时沟通和有效传递,减少了信息的衰减和异化。
4.现场管理。
现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证，通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，可以提高精细管理的目标。
日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手,原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。
主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了！
5.“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。
不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
6.部门联动。
部门管理人员之间的走动，可以加强部门之间的沟通，培养良好的协作能力，共同提高工作效率，出色地完成工作。
三、如何运用“走动式管理”？
党的十七大确定了行政管理体制改革方向，对现代企业人力资源管理工作提出了更高要求，更要求重视客观真实性，更强调深入细致了解情况。
如果我们人力资源管理部门能多抽一点时间到基层一线走一走、看一看，听一听基层的真实意见和呼声，问一问基层工作中存在问题的症结，切实解决一些实际问题，可以减少工作环节，缩短任务落实时间，有效减少政策制定的盲目性。
（一）企业应该如何应用“走动式管理”？
1．领导带头，实现“走动式管理”制度化。
“走动式管理”是一个系统工程，必须从上而下，领导率先垂范，常抓不懈，具体工作制度化，而不是一阵风，更不是形式主义。
人力资源管理工作政策性强，要求人力资源管理部门领导干部模范执行工作各项规定，按照惩防体系建设要求，在广大干部职工中起表率作用，带给大家信心和力量。
要切实制定好“走动式管理”的相关制度，明确目的要求，坚持不懈地开展下去。
2．强化监督，实现“走动式管理”联动化。
单靠一个人走动，无法达到任何实质性效果，只有一级带动一级，互相制约、互相影响，才能全盘皆活。
不仅经理要走动，主管也要走动，从而形成互相监督、责任连带的制约机制。
管理部门定期或不定期地对人力资源管理政策执行情况进行督察，定期或不定期地对基层的需求和建议进行了解，以利于发现问题，并及时帮助解决实际问题。
“走动式管理”必将使各级人员在走动中自然实现管理前移、服务前移，从而促进各项人力资源管理政策的科学合理和方便可行。
3．注重沟通，实现“走动式管理”便利化。
“走动式管理”不同于工作检查和工作部署，应把沟通放在第一位，消除走动所达部门的抵触情绪。
要把收集人力资源管理信息作为主要工作内容，本着“发现问题就是成绩”、“发现问题比解决问题更重要”的原则，强调多看、多听、多想、多记、多交流，少训、少骂、少罚。
要求人力资源经理了解第一信息后，根据职责权限，当即协调处理；不能处理的，应摒弃人为因素，及时逐级反馈，客观进行分析汇报，以便尽快采取措施加以解决，同时保证问题的解决和剖析由表及里、由浅入深。
4．全面掌控，实现“走动式管理”系统化。
人力资源管理工作面广量大，服务内容纷繁复杂，这就要求我们在时间上要覆盖管理服务人员在岗期间的分分秒秒，在空间上要覆盖全部人力资源管理系统及职能部门。
要努力使人力资源管理工作的情况了解在基层、问题解决在基层、难点突破在基层、服务重心在基层。
（二）人力资源经理如何做好“走动式管理”？
作为企业人力资源管理的核心人物，人力资源经理要想变得“更有价值”，就必须进行“走动式管理”。
而要做好“走动式管理”，必须做好以下五个方面事情。
1.多参与。
很多人力资源经理在认识上存在一个误区：
人力资源工作是个专业工作，对企业的经营和业务自然是“外行”；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。
恰恰相反，不了解企业经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。
对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。
人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。
只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户。
2.多沟通。
人力资源经理的工作是否有效，可以这样来衡量：
与企业领导，每个月花了多少时间面对面沟通，以了解企业远景的规划展望、近期的经营重心以及对人力资源的看法和需求。
与企业主要一线部门经理，是否每月至少保持一次当面沟通或者参加业务会议。
一般地，有效的人力资源经理每月至少有2次不少于4个小时的时间，与企业高层进行沟通与交流，中小企业应该频次更多、时间更长。
一个月都不曾与企业领导保持一次面对面沟通的人力资源经理，肯定做不好人力资源工作。
至于走到一线，与直线经理沟通，应该属于日常工作。
去一线和在办公室的工作时间分配，至少是5：
5。
3.多用心。
掌握企业核心人员,人力资源经理必须思考和回答：
企业未来所需要的核心人员是多少？
目前有多少？
他们是谁？
每个人的特长和优势是什么？
优势和特长是否与现任职位相适应？
是否能担负起职位1-2年内承接的核心任务？
相对于企业发展需要，哪些人具有更大的潜质？
企业是否为这些需要培养的人安排了相应的培训和发展规划？
4.多学习。
学习作为一种获取知识交流情感的方式，已经成为人们日常生活中不可缺少的一项重要内容，尤其是在二十一世纪这个知识经济时代，自主学习已是人们不断满足自身需要、充实原有知识结构，获取有价值信息的最主要的途径。
人力资源工作有些工作开展不了,很大一部分是在“闭门造车”，总以为自已很了不起，不需要再学习，只要人力资源经理们能充分意识到自主学习在工作中起到重要作用，掌握自主学习的精神实质，帮助自己树立自主学习意识，培养自主学习能力，就一定能使自己的工作开展起来，并最终取得事半功倍的效果。
5.多观察。
人力资源经理应该“用温柔,充满慈爱的眼神照顾对方”,或是“用充满爱心的言语交谈”,这种人性化的观察方法往往会得到员工的认可。
如果能注意到此点,就能努力且充满自信地发掘对方的长处，也就是所谓的“没有看得见长处的眼”是有缺陷的领导者。
四、“走动”到“互动”的转变
随着经济的发展，社会的进步，企业也必须与时俱进，走动式管理已不再单纯局限于公司内部而是应走向客户，走向投资者，走向政府，甚至走向竞争对手。
人力资源管理者应该以其高瞻远瞩的战略目光提出了管理从内向外的转变。
而走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。
因而在实现大师所言的战略性转变之前，首当其冲应转变的是管理方式和方向。
企业主管应摒弃传统的上级走向下级，内部走向外部的单一式的走动，创立上下联系、内外结合的互动的管理机制，才能真正显示走动式管理的魅力。
在企业中，部属协助主管，为主管做事，应将主管视为走动管理的对象，积极把握主管的意图，从全局的角度去考虑部门的战略；客户为获得高质量的产品应主动反馈售后信息，将销售人员视为走动管理的对象，把自己作为企业决策制定的一个重要参与者，根据自己对产品体验与感受适当向销售人员提供一些改进需求和措施；竞争对手间需要彼此作为参照，而谁先在新的环境中获得信息，谁就有更大的取胜可能，主动地进行走动式管理是他们的最佳选择。
实现互动式的走动管理，让管理不再只是管理人员自己的事情。
正如经济学家们所讲的那样：
只有企业价值链上的各个参与者都建立起“走动式”的心理模式和企图心，才能使他们具有一种不断上行，以凸现更高人生境界的动力机制。
这种创新而来的“向前求索”，对于管理本质的“即时领悟”以及对企业发展的“不断思索”，将最终带领“走动式管理”走向卓越。
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