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联合重组后的企业文化融合探析
联合重组后的企业文化融合探析
“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程
红塔集团联合重组基本情况
表1
红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）
二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践
文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。
在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。
其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。
为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。
从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。
红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。
同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。
经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。
在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。
通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。
三、联合重组后的文化融合遇到问题
随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。
同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。
红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：
（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合
在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。
由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。
另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。
（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合
企业文化包含三个方面内容：
物质文化、制度文化、精神文化。
精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。
烟草企业都是国有企业，具有比较深厚的文化积淀，自身文化体系较为完善。
企业联合重组过程中，很多企业对文化融合往往急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，这种只是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。
随着烟草企业联合重组不断推进，可联合重组之后的企业集团组织结构并没有相应调整，基本还是保持原有的企业组织架构和企业管理制度，企业组织经营模式和管理流程也保持不变。
如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，企业运行效率降低。
（三）品牌情结成为企业文化融合的第一难点
品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。
红塔集团有十个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》，分别是：
“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大会堂”、“人参”。
其中，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”为中国名牌。
十个主要品牌在企业发展过程中，都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，都为企业作出了重要贡献。
品牌的取舍问题，特别是如此众多的名优品牌的取舍问题，是目前已经关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题，也是红塔集团能否成功进行文化融合的关键。
如果不认同品牌文化，诸如红塔山品牌文化，就不可能认同红塔集团的企业文化。
（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大
对于红塔而言，最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。
红塔发展经历90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期，使得企业文化更能体现稳重成熟特征。
而很多联合重组的成员企业，大都处于创业成长时期，正是这种企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。
如果试图通过一方文化凌驾于另一方之上，过于激进的文化整合会将直接导致资产价值的流失。
例如德国德意志银行对英国的投资银行MorganGrenfell的并购案例，就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和MorganGrenfell激进自由的文化简单地融合起来的，结果是MorganGrenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。
四、联合重组后的企业文化融合原则与模式选择
（一）融合原则
1、平稳与适度原则
在以行政为主导的联合重组过程中，从企业领导到员工，很多企业在思想上对企业重组的认识并非一致，尤其是强强联合的企业，从骨子里存在较量的心理，这就增加了文化融合的难度，因此，企业文化融合的进度不能快，在文化融合上尽可能的考虑双方优点，取长补短，平稳过渡，适度保留各自文化。
2、共赢与共进原则
融合需要依据不同的企业成长背景及处于不同发展阶段的实际，综合各种因素，抛弃不良的文化，借联合重组之契机，吸纳双方有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，是因为企业文化所形成的条件不同，必然有存在的价值，在一个地方可能没有存在价值，但有可能会被另外一方很好的容纳，发挥应有的作用，从而使双方共同发展，共同进步，达到1+1﹥2的结果。
3、专员负责与全员参与原则
企业文化融合是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它要求企业在一定时间内形成新的文化，而且能够让企业之间达到认同、普遍接受的基本价值观和行为方式。
这就需要从企业高层到普通员工之间相互交流与沟通，明确双方融合目标，专门设立相关人员负责文化融合的总体规划、组织协调企业之间的活动，从而实现组织目标。
（二）联合重组后的企业文化融合模式选择
对于诸如红塔集团这样大企业而言，联合重组并不是最终的目的，只是实施大战略过程中的方法和手段，如何在联合重组后向更高水平、更高层次上整合是摆在烟草业面前的一道必解的课题。
随着企业规模扩张、进行多点生产，要加快理顺内部关系和管理体制，努力提高管理水平，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益。
1、融合模式
烟草行业在联合重组中，由于每个企业都在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因而双方企业文化的强弱也不同，而不同的企业文化就需要不同的方式进行文化融合。
同时，由于企业之间的整合方式不同，比如，红塔集团与成员企业整合方式包括控股、全资子公司和分公司形式，根据联合重组双方企业文化的接受程度及重组方式获得的企业控制权的深度，企业文化融合主要有四种模式：
征服式、融合式、促进式、共生式。
征服模式有一个前提假设，被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，而且愿意接受新文化。
然而，企业文化是一个企业长期形成的，已经根植于心灵深处的东西，已产生一种习惯、一种情结，不可能轻易就会舍弃。
这种模式只适合于整合方企业处于行业领导地位、品牌具有绝对影响力、产品市场具有绝对号召力和企业整体实力强势，同时赢得被整合企业员工得一致认同，而被整合企业原有文化又很弱的情况。
然而，企业文化强弱衡量标准很难量化，而且烟草企业都是国有企业，历史都比较悠久，已经形成固有的自身文化，因此，这种模式很难在烟草企业推行。
融合模式是指整合双方企业通过相互学习，相互交流，相互吸收对方文化优点，取长补短，使得双方文化相互渗透、相互影响，从而建立更能适应新环境下的新型企业文化。
这种文化融合需要双方有着较为相似的背景，且相互尊重，愿意调整原有文化中的一些弊端。
目前，烟草行业推行联合重组，企业之间具有很多相似之处，这种模式比较容易推行。
促进模式是指整合企业的优质文化在强度上相对较弱，被整合企业的劣质文化在强度上相对较强，整合企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，是联合重组双方形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。
这类联合重组往往会受到很大的阻力，而企业经营决策者在联合重组过程中占据举足轻重的作用。
随着烟草行业联合重组地继续推进，这种促进式文化融合模式将会受到重视。
共生模式是指因为历史原因或特殊情况，企业联合重组存在不确定性，使得双方文化整合意愿并不强，暂时保持现状。
近几年来，烟草行业改革不断深化，改革政策陆续出台，其中，联合重组具有浓厚的行政色彩，很多企业都保持观望态度，使得共生模式文化融合成为目前很多企业选择的方式。
2、融合模式选择
根据联合重组企业间的控制方式不同，选择适合企业发展的文化融合模式。
企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略层面的东西。
在模式的选择上一般需要考虑两个主要因素：
企业并购战略和企业原有的文化。
红塔集团联合重组按与成员企业控制方式不同，可分为母分公司、母子公司和控股公司三种方式。
分公司是取消被整合企业的法人代表，与集团公司属于紧密型管理关系，例如楚雄、大理两分厂；子公司是保持原有法人代表，与集团公司是较为紧密型管理关系，例如长春卷烟厂；控股公司是通过双方出资新成立的公司，根据控股股份大小，可以分为绝对控股和相对控股，与集团公司是属于较为松散型管理关系。
由于烟草企业属于特殊行业，各工业企业历史都比较悠久，不可能采取征服的方式对企业间进行文化融合。
根据与成员企业紧密程度，可选择不同的文化融合模式。
建议母分公司以选择融合模式，母子公司可以选择融合或共生模式，控股公司可选择促进或共生模式。
（如表2）
五、联合重组后的企业文化融合措施
根据集团公司与成员企业紧密程度不同，选择合适的文化融合模式。
本文将以文化内容的三个层面进行探讨：
即物质层面、制度层面和精神层面。
（表3）其中，精神层面是核心，但有效的文化融合，不能单存依靠精神层面融合方式就能达到融合效果，需要物质文化和制度文化全方位立体式的融合。
（一）物质文化融合是基础
卷烟工业企业重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，国有企业的企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念。
趋利避害是人的本性，“以人为本”就需要通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等，引导或迫使员工改变行为模式，从而培养联合重组后企业所希望的行为。
这是文化物质层面的表现，没有物质作为背后的支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。
烟草行业工资政策实行的是工效挂钩，工资的收入和增长都要受到原有工资基数和企业效益增长的限制。
由于历史原因，各个企业发展水平和发展规模都存在较大差异，再加上地区之间也有很大的差异，这使得联合重组前后，成员企业的原有工资基础和效益水平就存在很大差异，就导致不同成员企业之间客观上存在着收入分配的差距。
但是，绝不能因为存在差距，而视之不管，需要根据与成员企业的紧密程度，因地制宜采取合适的措施：
首先，整合之前，要让被整合的企业员工从思想上认同工资差距是历史原因；
其次，只有共赢共进，才有可能实现物质利益的提升；
第三，对于母分公司的企业，通过融合模式采取必要的干部员工流动，让被整合的企业员工感受到通过联合重组能够给个人带来成长空间。
（二）制度文化融合是保障
企业文化的融合是一个磨合过程，通过融合先进的制度管理方式，形成优秀的管理制度文化。
善于学习和融合联合重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个显着标志。
在管理与文化融合中要注意结合公司制改造建立规范的治理结构，做到管理一体化，只有实现资源有效整合和企业文化有效融合，把资源转化为能力，才能使企业获得更大的发展空间，品牌才能得以迅速扩张，联合重组才能取得1+1〉2的效果。
而对于跨地区的重组来说，管理制度建设要先于企业精神层面融合。
是否能形成共同的价值追求，是重组企业同心同德、形成合力的根本保障。
1、建立企业文化融合执行机构
联合重组后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，而是一个长期的系统工程。
随着企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、强势与弱势、本本与外来文化的较量。
因此，建议集团总部需要组建一个类似于企业文化融合推进委员会的执行机构，成员可由联合重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的专业人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。
该机构直接向联合重组企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。
通过执行机构有计划有步骤开展，从而积极调动成员企业的全体员工共同参与，保证文化融合有序进行。
2、根据与成员企业控制方式采取不同的管理方式
根据与成员企业的控制形式不同，相应采取不同的管理模式。
按照“分步实施，稳步推进”的原则，在发展中解决问题。
（1）授权与专业化管理相结合
红塔在理顺省内成员企业，取消法人资格以后，采取以授权经营与专业化管理结合方式，通过职务授权，解决取消法人资格后领导体制的职权职能划分问题；在资产理顺的同时，实行全面预算管理与经济目标责任考核，每年根据集团总体目标和成员企业实际情况，定期签订和汇报，使管理整合工作既能有序推进，又能够做到有效的监督制约。
对楚雄、大理卷烟厂实行授权经营和经济目标责任考核。
按照“统分结合，授权分级采购，分块管理”的原则和一体化进程的要求，对原料、物资统一计划，统一指标，统一预算，统一调配使用。
（2）对于集团下属的子公司和股份制企业
集团将按照《公司法》的相关规定，加强对子公司和股份制企业的支持、指导和管理，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报。
集团对子公司和股份制企业主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。
通过专卖管理，行业审计和内部监督管理，形成内外结合，适时控制的管理机制。
３、结合“三标一体”延伸，理顺与紧密成员企业之间管理接口和规范管理流程。
红塔集团于2003年率先在行业内通过“三标一体”认证，即质量、环境和职业健康安全体系认证。
由于成员企业组织结构、管理方式和部门设置存在很大差异，职能流程迥然不同，联合重组之后，管理接口自然不到位。
为了能够提高管理效率，借助“三标一体”的逐步推进和层层深入，以集团现有的管理体系为参照，延伸到成员企业，促进品牌、技术和文化整合，紧紧围绕《管理手册》的要求，与集团总体发展战略保持高度统一，与集团管理方针和管理接口保持高度统一。
４、以“一体化”为主导，全面推进管理制度整合。
根据国家局“资产、品牌、采购、销售”四统一的要求，实行“六个一体化”管理，即：
财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。
在一体化过程，不断调整成员企业的管理组织结构和管理制度。
将企业文化融入企业组织设计、流程重组、制度重构之中。
通过执行制度和日常管理，迫使员工接受企业文化主张的理念和行为方式，达到“内化于心，固化于制，外化于形”，使之真正成为企业的“主流”。
（三）精神文化融合是核心
对于烟草企业而言，精神文化包括两个层面：
一个是品牌文化，一个是企业价值观。
品牌文化是企业文化的重要组成部分，是企业向顾客展示的企业文化的有效载体。
企业文化是一个企业的价值观、信念和行为方式的体现。
而品牌文化呢？
如果对于企业来说，品牌文化是企业给消费者的心理感受和心理认同，是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。
同时，品牌是文化的使者，企业文化的精髓往往体现在品牌的塑造及产品生产的各个环节。
红塔集团向成员企业输出品牌的过程中，就会在工艺标准、生产管理、细节管理等方面给成员企业的员工们带来全新的变化，从而使其感受到集团的企业文化。
通过输出品牌，红塔集团的企业精神、企业理念和规章制度等企业文化要素迅速为成员企业员工所熟知和接受，并日渐改变着他们的思维观念和行为方式。
在输出品牌文化的同时，积极吸收成员企业的优秀文化，学习成员企业的优秀管理制度和先进管理理念。
比如，成员企业大理卷烟厂的绩效管理制度，是一个有效而且可操作的管理方式。
通过成员企业之间的相互学习，善于把自己的文化与成员企业的文化融合起来，不断增加经营管理、经营理念、员工素质等层面的内涵，体现“天外有天”的企业精神和“山高人为峰”的企业理念，把不同特色的企业文化逐步融合在一起，形成共同的价值追求，充分调动各方面的积极性，增强重组后企业的凝聚力，在共同发展的原则下，推动企业联合重组向更高层次、更高水平发展。
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