麦当劳我就喜欢案例分析.docx
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麦当劳我就喜欢案例分析
麦当劳—我就喜欢
一、麦当劳品牌辉煌历史
（一）麦当劳的诞生4
1.市场背景4
2.最早的麦当劳4
3.麦当劳连锁店的正式诞生5
4.麦当劳的迅猛发展6
5.麦当劳产品介绍及其店规7
（二）麦当劳的市场细分8
（三）品牌再定位之“我就喜欢”10
二、麦当劳当前面临主要课题14
1.包装难以处理14
2.本土化程度不够，在这一点上远远落后于肯德基14
3、市场竞争加剧，品牌老化15
4.新品牌战略的“顾此失彼”15
5.消费者健康问题16
6.疯牛病的冲击16
7.夜间营业问题16
8.价格过高17
9．市场细分缺陷17
✧麦当劳最强劲对手——肯德基18
总结：
麦当劳危机四伏前景堪忧22
三、麦当劳当前问题的解决方案24
1.更换包装24
2.加快“本地化”步伐24
3.新品牌战略24
4.推出家庭广告25
5.品牌公关25
6.“改头换面”25
7.加强夜间营业安全26
8.优惠及特权感的双赢营销26
9.加强市场细分27
✧麦当劳面临公关危机时应采取的措施27
麦当劳品牌辉煌历史
（一）麦当劳的诞生
1、市场背景
麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，创业于五十年代中期的美国，由于那时的战后美国经济处于黄金发展时期，工薪阶层的工作得节奏很快，市场需要市场需要方便快捷的饮食。
而另一方面，当时美国极其流行汽车餐厅并且整个汽车餐厅整个行业快速发展。
2、最早的麦当劳
1937年麦当劳兄弟（理查.麦当劳RichardMcDonald，莫里森.麦当劳MauriceMcDonald）在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅时，还是一个规模简陋的小餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，并且自行带位，此外雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。
由于当时汽车餐厅整个行业的发展，到1940年兄弟两人又在圣伯丁诺（SanBernardina）开设了一家规模更大的汽车餐厅，餐厅占地600平方尺（仅为一般洛杉机汽车餐厅的一小部分而已），餐厅本身呈八角型，前半部自天花板到柜台为大窗户，并把厨房暴露在顾客眼前，餐厅内没有设有桌椅，沿着柜台旁边，到是放了几张凳子。
柜台以下的壁面全部包以不锈钢，就是这样一家餐厅却引起了消费者的注意。
到40年代中期，餐厅已经扩大至可容纳125部汽车，并雇佣了
20名服务员，菜单上提供25项产品，年营业额竟达到20万美元。
到1948年，麦当劳兄弟已经积累了相当的财富。
就在同时他们也感到一系列的压力：
仿效者越来越多；由于汽车餐厅的模式使得餐厅食品价格低廉，但成本越来越高；快餐业是人力资源密集的行业，他们还要争取到服务员；以及餐具破损严重等这一系列的压力迫使麦当劳兄弟做出了一系列的改革，例如：
缩短服务速度以增加产量，将原来的服务员点餐模式改为顾客直接到厨房窗口自助点餐的形式；缩减菜单控制成本，将原来菜单上的25项食品减到9项；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品价格；创造以儿童为主的新型顾客；生产线般的食品生产及服务方式；并且严格了工作程序等。
一系列的变革使麦当劳更受欢迎，1951年，这家小小的餐厅销售额高达到277000美元，较变革前增长了40％，而到了50年代中期，麦当劳的收益，高达每年35万美元。
1952年7月《美国餐厅杂志》（AmericanRestaurantMagazine）以封面故事介绍了麦当劳的全新经营模式，使得全美许多人都想加盟麦当劳，做麦当劳的连锁经营店。
这时，麦当劳兄弟开始寻找连锁店代理人。
克罗克1954年7月第一次与麦当劳兄弟见面，便决定加入其中。
雷.克罗克走入了这个舞台。
3、麦当劳连锁店的的正式诞生
1955年3月2日做为麦当劳连锁店的代理人在芝加哥创立了麦当劳
系统公司（McDonald''sSystem.Inc.）后，他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方式为基础，并在增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定出了麦当劳连锁店连锁运营方案及机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
麦当劳快餐店的总裁名叫郭洛（Raykroe），1955年，当他50多岁时，他认识了美国加州的一间快餐店的老板麦当劳兄弟，郭洛对这家快餐店产生了浓厚的兴趣，于是他放弃了原来的职业，向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。
30多年来。
同于郭洛经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。
4、麦当劳的迅猛发展
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。
麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。
从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。
其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。
从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。
在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。
当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。
1990年，麦当劳在中国深圳开办了第一家麦当劳餐厅；1992年4月，当时世界上面积最大的麦当劳餐厅在北京王府井开业。
直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。
到2005年10月麦当劳在中国大约有700家餐厅。
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。
“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。
儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。
麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
5、麦当劳产品介绍及其店规
汉堡包单层吉士汉堡双层吉士汉堡乾酪汉堡/双层乾酪孖堡
巨无霸麦香鸡板烧鸡腿堡（原味/辣味）硊香鸡翼麦辣鸡翅
麦香鱼鱼柳堡蛋香牛堡猪柳汉堡麻辣特级板烧鸡腿堡
麦香猪柳蛋松饼麦香猪柳松饼烟肉蛋松饼热香饼早晨全餐
珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）鲜蔬足尊牛堡甜香玉米杯
麦香脆鸡卷薯条扭扭著条碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧）
特级浓滑奶茶新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）脆皮甜筒
橙汁咖啡、红茶、热巧克力奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
派蔬菜色拉
（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）
套餐类型：
超值套餐：
主餐+薯条+饮料
开心乐园餐：
主餐+配菜+饮料+免费玩具
麦当劳有严格的店规：
员工每日穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹；个人每天须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。
违者轻则警告或停工，重则开除。
分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。
（二）麦当劳的市场细分
麦当劳公司经营取得的巨大成功让世人震惊和艳羡，分析其成功原因是多方面的，其实麦当劳成功有个不可磨灭的功臣因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场，市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。
它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。
市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。
因此，在长达50年的经营运作过程中，公司始终都没有放弃过对细分市场的追逐，一直围绕着细分市场做决策，其发展历程显示该公司“成在细分市场，败也在细分市场。
而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。
它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
1、麦当劳根据地理要素细分市场
麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各
自不同的饮食习惯和文化背景。
麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。
如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。
通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。
但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。
针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。
在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。
这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
2、麦当劳根据人口要素细分市场
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。
而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～40岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。
人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。
例如，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。
在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。
在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～12岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。
这便是相当成功的人口细分，抓住了该市场的特征与定位。
3、麦当劳根据心理要素细分市场
根据人们生活方式划分，快餐业通常有两个潜在的细分市场：
方便型和休闲型。
在这两个方面，麦当劳都做得很好。
例如，针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟。
针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。
麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。
（三）品牌再定位之“我就喜欢”
近些年来，麦当劳的地位不断受到其他快餐品牌的挑战，直接的
表现就是股价下挫。
2002年的麦当劳可谓麻烦不断，10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，2002年第四季度公司第一次出现了亏损。
2002年11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。
在中国大陆，麦当劳各方面的表现一直比老乡肯德基逊色不少。
近两年，麦当劳在本土被汉堡王等快餐店抢去了不少市场份额，在亚洲、中东等地销售额下降明显。
营销专家米尔顿·科特勒在接受本刊记者采访时提出，快餐食品对消费者健康的影响、民族和文化意识，以及品牌老化是麦当劳在全球和中国遇到大麻烦的三大主要原因。
2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（Larry Light）上任。
拉里·莱特是“品牌价值管理”（BVM）体系的创立者之一，他上任后，策划了麦当劳历史上第一次品牌更新计划，取代了以前以“微笑”为主体的营销活动。
2003年8月，麦当劳中国发展公司宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为了麦当劳在内地的首个特许加盟商，近期内将选中5个特许加盟商。
2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。
这是麦当劳公司第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传。
2003年9月22日，麦当劳“我就喜欢”活动在中国正式启动，《我就喜欢》歌曲中文版创作及演唱者王力宏参加了发布会。
2003年9月25日，麦当劳中国全面更新品牌形象，从品牌LOGO、口号、个性到电视广告、主题歌曲以及员工支付，都由原来延续了近50年代的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨家庭感觉，全面更新为了”I’mlovin’it”（我就喜欢）的嘻哈一派，这一次大“换血”，麦当劳将目标消费群体锁定在30岁以下的新生代。
麦当劳的两个新的充满活力的电视广告开始在全国播放，另外三个电视广告也于2003年底到2004年间播放。
全球同步更新，这样大规模的变动在麦当劳的历史上是前所未有的。
麦当劳的品牌被提炼成一个极简单的信息—“I’mlovin’it”,并在一夜之间，通过电视广告、店内音乐、产品包装等等手段传递给了120多个国家和地区3万多家餐厅里的顾客。
正如麦当劳公司解释：
“它不单纯是一个口号或者广告，它代表着我时代消费者的文化及态度，也是我们的全球性品牌形象传递给顾客的方式。
”
麦当劳认为我世代是新生代，是未来社会发展的原动力，是年轻文化的代言，是越来越多领域的中坚。
麦当劳中国华南分公司的范小姐说，在麦当劳现在的企业文化中，麦当劳是一个充满个体的“社区”，每个个体都分享共同的价值观。
无论你多么的自我，麦当劳都欢迎你，让你感到舒服，你可以做你，我也可以做我。
就像它的广告歌《我就喜欢》中唱的：
怎么让你更喜欢自己呢？
就是四个字：
我-就-喜-欢！
只要你喜欢
心情有多好就有多年轻
世界有多大就有多好玩
你知道我最喜欢什么吗？
我真的真的最喜欢-麦当劳
这支独特而有人的广告歌经过新生代代言王力宏的演绎，用新创的华人嘻哈风格把中国新生我世代的开朗、乐观和勇于表达自我的人生态度更充分地表达出来。
现在，“巴拉巴拉巴”充满动感的旋律正
一遍又一遍地想起。
在你的手机在，在你的电脑里，在你平常看的电
视节目里，和你每天要经过并一定要进去看看的麦当劳店里。
正如麦当劳所言，“我就喜欢”些列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，麦当劳在品牌再定位的实现方式是颇为审慎而又成功的。
2003年11月24日，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。
麦当劳中国表示麦当劳将在近期内在中国餐厅内提供WiFi服务，届时中国消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。
二．麦当劳当前主要面临课题
麦当劳的成功在于其经营管理，但一个企业的生存和发展会面对更多的问题。
除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。
之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、民族文化、生态环境、人权等等。
值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。
麦当劳当前所面临的主要课题如下：
1、包装难以处理
环境污染和恶化问题正引起世界各行各业的关切和重视。
麦当劳因其每天都制造垃圾——废弃的包装物，又逐渐成为环保人士攻击的对象。
麦当劳采用的是“保丽龙”贝壳式包装。
这种包装既轻又保温，且携带方便，是速食业理想的包装。
但这种包装难以处理，加之外带食用的比例过高，废弃包装物的清理就成了威胁环境的问题。
富有环保意识的人们、尤其是年轻的一代纷纷地向其总公司寄来了抗议信。
2、本土化程度不够，在这一点上远远落后于肯德基
麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店，没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。
采取这种策略最关键的原因的担心公司对加盟店的控制力不强，不利于维护麦当劳的整体形象和服务的标准化。
麦当劳和肯德基两大洋快餐巨头在中国的南辕北辙，主要是因为这两个公司一个遵循的是“全球化”策略，而另一个实行的是“本地化”策略。
肯德基每几个月就推出一道符合当地人口味、颇受当地消费者欢迎的食品，连锁店越开越多，冲击麦当劳的市场。
3、市场竞争加剧，品牌老化
近几年，快餐业的境况正在日益恶化。
在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。
众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。
每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。
麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。
更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。
在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。
市场竞争加剧，市场状况不佳，麦当劳收到冲击。
4、新品牌战略的“顾此失彼”
多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的全球品牌形象，而今，麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25－35岁的年轻人群，正在崛起的年轻消费群体已不容忽视，加之全球社会晚婚晚育和独身的现象日益增多，单身和丁克家庭正在迅速壮大，这个新兴的“年轻人市场”表现出的旺盛消费力，显然对麦当劳充满了非同寻常的诱惑。
但是，这种诱惑又与“家庭”文化走的却是不同的两条道，这对麦当劳原来的“家庭”市场定位带来了挑战。
新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度，这种“酷”文化能从多大把握打动妈妈们的“心”，又能有多少的宝宝能和麦当劳叔叔一起扮酷呢？
当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥护者可能会为了“生活好滋味”，而转投肯德基等品牌的门下了。
在“家庭”市场产生危机的时刻，麦当劳转向了年轻人群，将在较大程度上流失原来的忠诚消费者。
5、消费者健康问题
有杂志广告中称：
“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。
”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！
得到营养学家和律师的支持。
有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。
这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。
而且麦当劳原本的“家庭”市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施，随着对麦当劳导致肥胖健康问题的指责在全世界蔓延开来，多数家长已经开始审视孩子的健康问题，“尝尝麦当劳”似乎已不再等同于“常常欢笑”了。
麦当劳的市场及品牌形象产生危机。
6、疯牛病的冲击
欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。
自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。
即使法国已经解除了这一持续6年的禁令，但麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。
7、夜间营业问题
麦当劳推出24小时营业，本意是给予顾客更多的选择，吸引客流，增加销售量，但一个新兴名词却从美国起源并流传开来——“快餐店难民”。
指的是一些人辛勤工作，但工资太低，付不起房租，索性将通宵营业的麦当劳当成超廉价宿舍，每晚进去买一杯咖啡住宿一宿。
麦当劳餐厅改成24小时营业后，成了一些无家可归的流浪者之家。
这些人凌晨后进入餐厅，并不点餐，而是直接到座位上开始睡觉，有的趴在桌子上，有的横躺在长条座位上，有的靠着墙壁睡觉，直到早晨9点来钟才陆续离开。
工作人员曾表示，一开始餐厅会提示他们，但他们并不想离开，在没有防碍其他顾客时，因此很难找到合适的管理办法。
8、价格过高
价格偏高，平均价格在10元人民币左右的汉堡包还是超越中国人民的消费水准的。
9、市场细分缺陷
㈠地理要素的市场细分
麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究，但应用效率却由于各种各样的原因不尽如人意。
如麦当劳在中国市场的表现，竟然输给在全球市场远不如它的肯德基，这本身就是一个大问题。
麦当劳其实是输给了本土化的肯德基。
这应该在开拓市场之初便研究过的，但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡，根本就没重视市场研究
出来的细分报告。
等到后来才被动改变策略，推出鸡肉产品，这是一
种消极的对策，严重影响了自身的发展步伐。
㈡人口要素细分市场上
不应仅仅局限于普遍的年龄及生命周期阶段。
可以加大对其他相关变量的研究，拓宽消费者群的“多元”构成，配合地理细分市场，进行更有效的经营。
㈢心理细分市场
这对麦当劳是一个巨大的考验。
如果固守已有的原料和配方，继续制作高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。
✧麦当劳最强劲对手——肯德基
肯德基简介
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、TacoBell餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：
最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。
至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。
目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
许多有志青年在肯德基成长,成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。
调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。
相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。
例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举
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