管理者将面对的问题.docx
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管理者将面对的问题
管理者将面对的问题
第一章第一章 基本管理技巧中的陷阱
本章重点
轻视兑现诺言
无视员工的个性差异
无视经验教训的总结
批评时对人不对事
无视事实，轻率批评下属
轻易训人
忽视营造相互信任的氛围
疏于培养新人的自我管理的技巧
轻视兑现诺言
一、一、 诊断分析：
言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，就会小看你，避免与你打交道。
二、二、 避免掉进陷阱的方法：
1、1、 现时脱身：
马上告知答案或说了立即去做。
2、2、 避免再陷。
工作环境的许多方面是你所不能控制的，但你可以说你自己的话。
无视员工的个性差异
一、一、 诊断分析：
很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上没有一种能做得到；人与人是不一样的。
有的想要自主权，有的则要你告诉他怎么样做；有人喜欢冒险，也有人逃避风险；有人喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高低来评价工作，有的只看工作是否有发展。
二、二、 避免掉进陷阱的方法：
1、1、 现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事
2、2、 避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异
例外的情况：
团队中的每个人都必须遵守工作制度
重点提示：
任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循，全凭自己在工作中的体悟。
无视经验教训的总结
例子：
“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺”
一、一、 诊断分析：
这位员工从你这里学到了什么--------先得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。
他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。
谁也没有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。
二、二、 避免的方法：
1、1、 现时脱身；先确定你的情绪已经平静了下来，再把员工叫来，通过引导式的谈话的方式来了解你的员工当初之所以哪样决定的真实的想法。
2、2、 避免再陷；首先要坚持原则和方向，又要让员工明白自己的错误，并且知道原因，员工的推理可能并不准确。
3、3、 例外的情况：
几乎没有。
---------如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，你已经踏上了成功的大道。
批评时对人不对事
诊断分析：
改变一个人的性格是非常困难的，所谓“江山易改，本性难移”。
当你把人的行为归结到他的为人上的时候，这使双方都陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知道该如何改变；管理者的困境是：
他不相信员工能改变什么。
如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上，这本身就留下了改变的余地，只要我们知道什么样的行为需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大的范围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决定。
避免的方法：
1、1、 现时脱身；只要人的行为不是来源于他的个性品质，并且管理者也不把这些行为归结为本质的原因，这些行为的本身就是可以改变的，但这需要时间。
2、2、 避免再陷；
一、一、 找出工作中具体的需要改变的行为
二、二、 用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表明其行为缺点的资料有说服力，“我不认为”和“你本周已经迟到三次”是有天际之别的。
三、三、 围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，你可能想找那样的话题，但是这应该在处理完一件事后
四、四、 确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实际去做。
有无例外的情况：
没有。
即使对最好的员工也没有。
对一个好的员工也是要把重心放在工作表现上的。
---------工作的表现有四要素：
1、1、 工作者的动机
2、2、 工作者的客观的行为
3、3、 组织对该当行为的支持
4、4、 行为的结果
你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的行为的结果是什么。
完成这四点，如果人你没有得到你想要的结果，你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。
此后，改正行为就成了员工自已的责任。
所有这些都不要涉及员工的品质和品格，这是员工自己的事情，你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现的方法。
无视事实，轻率批评下属
诊断分析：
在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。
避免的方法：
1、1、 现时脱身；为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况
2、2、 避免再陷；
一、一、 建议的谈话的方式；“我听说……，是这样吗？
”“我不能确认这是最好的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。
”
二、二、 当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把向别人道歉视为乐事；你该按下面的步骤行事
（1）
（1） 认识到你对所发生的事知之甚少-------这根本不足以做出任何的决定
（2）
（2） 消除情绪化的想法，但在你打算处理事情前请冷静下来
（3）（3） 如果有特别的原因相信听说的事情，先从心里从有利于员工的方面提出质疑，这样为了解事实打下一个基础，同时也有助于使你冷静下来。
（4）（4） 和这个员工面谈，告诉他你所听到的事，让他陈述自己的理由，积极思考并向他提问，不必推翻他的陈述，也不必立刻接受，最后了解他对形势的看法
（5）（5） 如果有必要的话，就去获取更多的事实。
3、没有例外的情况，一个管理者，所犯的严重错误，都是由于他们没有了解情况就简单行事所至，人获取的信息并非全部是事实，如果靠着这些不完全是事实的信息行事，必定要犯错误；但也不能只顾收集事实，忽视了对员工的严格要求。
轻易训人
一、一、 分析：
如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事方法。
他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。
并且总是被批评的员工只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。
二、二、 现时脱身：
道歉；后讨论，“你的报告我看起来不太明白，但我相信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下吗？
”“我不能说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按……”这样你就给了他具体的指导。
三、三、 避免再陷：
1、1、 设定标准；你批评员工已经完成的事情，并不能使他把工作做好；好的工作成效源于明确的标准，让员工都了解这些标准，并参照这些标准对员工进行评价
2、2、 提供反馈；这是对员工的工作成效适时给出的信息，这会使工作做得更好；批评不属于反馈的范畴；好的反馈是客观的，是建立在管理者和员工都明白的标准基础之上的。
3、3、 表示认可；如果你什么也不对你的员工说，他们会认为他们的工作很不错，设定标准件和提供反馈有利于改变这一种状况。
-------如果你认识到你的基本工作是支持你的员工去取得成功，那你将从你的团队中获取最多的收益。
是他们在工作而不是你，所以你要尽你所能去支持他们做好工作，你不还要尽力帮助他们做好工作，不过这不是一件轻松而惬意的事，有时候你要明白无误的指出他们的工作并没有成效。
。
忽视营造相互信任的氛围
分析：
在一个缺乏信任的团队里，大家都在忙着考虑会不会被别人指责，每个人的工作只是在不停地掩盖自己的错误，工作中的谈话充满火药味，这样的团队是没有成绩的。
一、一、 现时脱身：
你不能在一夜之间改变现状，一个严重的问题是你为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。
二、二、 避免再陷：
如何在缺乏信任的环境中建立信任
1、1、 从相信员工的话开始，
2、2、 通过鼓励，而不是批评和威吓来进行管理。
在一个不信任，掩盖问题的环境中，你要完成从责备到鼓励的转变。
3、3、 倾听；你不一定要接受，但员工知道你已经听取了他们的意见；包括员犯错误的原因。
4、4、 坦诚地对待员工，要知道一个谎言可能葬送你多年来培养的信任。
--------信任能使人的工作水平发挥到极致
疏于培养新人的自我管理的技巧
一、一、 分析：
员工缺乏工作的主动性，这些都不是问题的所在的根本原因，根本在于员工缺乏自我管理的技巧，他们不知道如何来组织自己的时间和工作。
如果没有人教给他们这种技巧的话，别的什么也帮不上忙。
二、二、 没有任何的办法现时脱身。
三、三、 避免再陷。
1、1、 向员工提出自我管理的要求，“我要求每个人管理好自己，我希望你们每一天做出计划并依计划行事，当交给你们一个计划时，我希望你能完成它，而在工作时不必我时时在场”
------员工的自我管理掌握得越好，他们的工作就越有趣味，他们的独立性就越强。
2、2、 许多员工不进行自我管理的原因是他们不知道如何进行自我管理，其次，他们没人理由进行自我管理，没有人想到这些，也没有人去学习怎么去做。
第二章第二章 团队管理中的陷阱
本章重点
管理方式的落后
忽视敬业精神的培养
无视团队意识的培养
忽视团队规范的建立
无视团队，决策草率
忽视团队的支持
轻视团队的一团和气
自身行为不够团队成员资格
管理方式的落后
例子：
“你们居然在我一无所知的情况下，自己就做了任务的分配，还不把分配表拿过来，我看还有没有要修改的地方。
”
一、一、 分析：
组建团队的目的是充分发挥团队的自我管理，自我决策的能力；让他们独立去做，而不是画地为牢；如果你以上面的例子的传统的方式去管理，结果往往适得其反：
从短期来看，你和团队之间将会产生矛盾和冲突；从长期来看，队员将失去他们的主动性和创造力，组织毫无起色。
二、二、 避免的方法
1、1、 现时脱身，“很好，我想在此之前，我没有把我的意思说清楚，这些工作确实该由你们来做，要是我能帮助你们做点什么，那就更好了，其实我只是想了解一下你们每个人的任务是什么，这样有什么问题我知道去找谁。
”---------你的目的是了解情况而不是替小组决定。
2、2、 避免再陷：
A、A、 最基本的就是做从主管到教练角色的转换，教练的任务是：
保证团队掌握必需的技能，获得上进的动力，拥有必需的装备，有效的准备比赛，而他本人并不上场。
B、B、 确保小组通过采取必要的步骤做出有效的决定，当小组越来越胜任工作的时候，他会减少干涉，通过提一些建设性的问题来达到他的目的。
``
C、C、 提出问题帮助思考而不是发出命令。
D、D、 不要对员工指手画脚，除非他们不具备知识、信息、技能。
三、三、 例外的情况：
一个团队刚组建不久，并不是总能知道自己应该怎么做，这时主管帮助决策是远远不够的，你要让他们学会决策，掌握方法，获得技能。
忽视敬业精神的培养
例子：
“我只要求他们把自己的那一份工作做好。
”
一、一、 分析：
每一个人需把自己与整个团队的任务紧密地结合，每一个人要把团队以及团队的成功作为自己的成功自己的目标，绝不是只关心自己的那一小部分任务；否则，那不是一个真正的团队，充其量不过是一个有一定联系和个人集合罢了。
二、二、 现时脱身：
不可能，这非一日之功
三、三、 避免再陷；
1、1、 确保团队中的每一个成员知道整体的任务是什么，而不是只是知道自己分内的事。
2、2、 确保每一个人把整体的任务作为自己的目标，并尽力完成。
3、3、 激励团队进行合作，培养团队的精神。
四、四、 例外的情况：
这是着眼处不同的问题，一支高效的团队的每一个成员不是只着眼于个人的工作。
--------要使员工把团队的任务视为已任，这项任务要具有以下三方面的特点
1、1、 任务必须明确，能让所有的人对它有基本的了解
2、2、 任务值得去做，是有意义的工作“在上级规定的期限内完成工作”这是勉为其难的。
3、3、 任务具有紧迫性
无视团队意识的培养
一、一、 分析：
多数的员工习惯了把个人努力的程度作为上级管理和评估的依据，尽管你告诉他，“你是团队的一员”他还是放不下对个人表现的关注。
这时候要帮助他们从注重个人成绩转移到注重团队的成绩；如果做有到这一点，就建立不起一支高效的团队。
二、二、 现时脱身，团队的讨论和合作
三、三、 避免再陷
A、A、 关注团队的表现，而不是突出个人的表现。
当然个人一表现很重要，但团队的表现更重要。
你在关注个人的同时必须关注个人的努力是否有利于整个团队。
B、B、 让团队来纠正个人的表现。
当然，你必须让你的团队明白，此项工作是它的职责。
C、C、 不要对不利于团队的成功的行为进行奖励，要对实现团队目标有所贡献的人奖励。
D、D、 对员工个人进行表彰时，不要忘了这其中有整体合作的因素。
一切奖励的标准在于是否有利于团队整体
四、四、 例外情况：
过分突出的个人的工作表现是不利的，千万不能使员工只注重个人的工作和个人的成绩。
过分强调整体或是过分强调个体都是不正确的。
忽视团队规范的建立
一、一、 分析：
由讨论变成人身攻击，从中可以看出每个人都需要得到对方的尊重，团队应有相应的规章制度来确保每人遵守。
二、二、 现时脱身：
先打断带有攻击性的谈话，提出关于制定团队制度的建议；当大家都冷静下来后，再召集商谈。
三、三、 避免再陷：
1、1、 要大家明确，任何的团队都要有这样的两种规范，一是行政准则，这适合指导会议的进行，如：
开会不许超过一个小时。
二是人际交往的准则，如：
员工没有明确表达他的观点，我们不认为他表示同意或是否定。
2、2、 团队建立有效的准则，但员工愿意遵守它才是关键。
除非员工能遵守制度，否则无需浪费时间去树立什么规范，在认为别人违背了规范时，每个人都应该及时提醒，也有权希望所有的同事这么做。
3、3、 当一开始贯彻执行一个准则时员工可能在提醒别人时有些犹豫，你此时可以干预，直到大家都能自如的遵守这个规则，不过你要尽快的从其中脱身，让团队的员工承担起贯彻执行规范的职责。
四、四、 例外的情况，没有。
-----------记住这样的一条重要的准则，批评时应对事不对人。
否则，你的批评必定会使人难受，并且，原本没有解决的问题却又出现了新的问题，简单的事也会变得复杂起来。
无视团队，决策草率
一、一、 分析：
没有参与的员工会丧失了敬业的精神和进取的动力。
二、二、 现时脱身：
我也希望你考虑所有员工的意见，你看什么时候把大家召集在一起讨论比较合适？
三、三、 避免再陷：
1、1、 一般的决策有三个步骤：
一、提出多个方案，二、对方案进行评估，三决策执行方案
忽视团队的支持
一、一、 分析：
如果他们有决策权，而后你又否决了他们的决策，这样一做，团队就不愿意再做出决策了，你又退回了原地。
二、二、 现时脱身：
你能做的只有忘羊补牢
三、三、 “你的想法我理解，你是想在我这个层面解决问题还是想让你和我的员工一起来想办法解决”；“和我的员工一起工作效率会很高”
四、四、 例外的情况：
没有。
别给员工留下这样的印象：
他们可以绕过团队直接来找你，这将给团队造成极度不利的影响。
----------如果你不得不介入团队的工作那就支持他们。
如果计划真的有必要改变，那就私下和他们交流，并把功劳归于团队。
你也许很乐意去纠错，但这对团队来说是不利的，也是不乐意的。
轻视团队的一团和气
一、一、 分析：
高效意味着有不同的观点，存在冲突；一个团队不可能只有一种声音。
二、二、 不要对争论进行批评，话一出口，就如同覆水难收。
三、三、 你的目标是对冲突进行诊断，找出冲突的根源和解决的方法，你可以这样做：
1、1、 观念上明白冲突是正常的，冲突本身不是坏事；冲突只有转化为个人的恩怨时才会有害。
这只是观念的冲突，与谁提出产并没有关系。
2、2、 将人格放在冲突之外，
四、四、 例外的情况：
没有。
团队要学会的是解决冲突，而不是压制冲突。
自身行为不够团队成员资格
一、一、 分析：
若你不支持别人，别人也不会支持你，我们总是需要别人的支持，这是迟早的事。
二、二、 脱身：
人们对你的印象不是一夜之间形成的，当然也不可能在一夜之间消失。
三、三、 避免再陷
1、1、 知道怎样去做是不够的，你还要知道不该做什么：
争功，若你抢走了功劳，即便你又赢得了荣誉，别人也不会让给你。
公然反对。
传播流言，如果你不能守口如瓶，别人也会传递你的丑闻。
唱反调，如果你不支持别人的观点，你也难获得别人的支持。
2、2、 通过荣誉给别人的方式表明，对你来说团队的成功比你个人的成功更重要。
3、3、 对内部的事要保密
4、4、 鼓励别人提出自己的想法
-------一个工人只要关注自己的工作的完成情况就可以了，但管理却要你把关注的焦点放在整个团队上，这种观念的转变是你成功的关键。
第三章第三章 分配任务中的陷阱
本章重点：
工作分配不明
无视分配任务的定势倾向
事必躬亲
授权监管不力
布置任务模糊或过细
把烂摊子丢给别人
无视员工推托任务
无视员工互相扯皮
工作分配不明
一、一、 分析：
问题不只是浪费了人力。
二、二、 脱身：
让下属知道，你要做的和不要做的。
三、三、 避免再陷：
1、1、 说明问题
2、2、 明确你想要的结果
3、3、 限定你的要求，与事无益的事，就不要做
4、4、 在结束前，让他告诉你，他希望给你什么，什么时候完成。
无视分配任务的定势倾向
一、一、 分析：
你会把最优秀的员工累得精疲力竭，能力一般的员工，也因此失去了机会，你在剥夺他人成长的机会。
你在做不公正的事，并且没有处理好表现不佳者
事必躬亲
1、1、 管理者的工作就是把所有的任务分派到团队中，否则你将是和员工一起竞争，这是不公平的，也会引起员工的不满。
2、2、 你剥夺了他们的学习的机会，一部分的人由此沦为平庸，而出类拔萃者就会另谋高就
3、3、 第一次错误是一个学习的机会，没人应该为此而受到批评；人不可能从同样的错误中学到很多的东西，第二次犯错误就没什么教训可言了，对待同样的错误，可以看作是工作表现的问题
4、4、 不管你花多大的力气去培训员工，他们的能力总是有差别的，你要做的是鼓励他们克服缺点，弥补不足，并且要给他们同样的机会
授权监管不力
掌握恰如其分的监控水平，在很大的程度上先靠的是经验和直觉。
-----------遵守惯例，凡事都有一定之规，不讲规范的人显得没有教养和品味。
----------CIS指的是企业识别系统，它由三方面组成：
理念识别，行为识别，视觉识别。
布置任务模糊或过细
分析：
过多的细节会淹没任务的真正目的；并且让人生厌
你一定要说明的是：
1、1、 你想要什么，也是任务的目标
2、2、 哪里能得到信息或工具
3、3、 需要哪些知识或技能
4、4、 为什么要做这个工作
把烂摊子丢给别人
一、一、 分析：
这是一个收效不大的工作，并且让前一个人失去了改进的机会；同时失去工作的动力，毕竟有人在收拾他的残局。
三、三、 最好的办法是让两个人一起来做
四、四、 你布置工作的时候，要让每一个人对他的工作负责
五、五、 如果要重做，那就再交给责任者，并给予指导。
这是一个责任的问题，不可以让不做这事的人负责的。
六、六、 实践出真知，只看不干是不会有好结果的，抓好从错误中学习的机会，能力才会有显著的提高。
七、七、 工作上的改进，就象其它方面的改变一样，如果没有好处，他们是不愿意改的；这是正反两方面的因素：
一是不愿意丢了工作或被批评，一是意识到要做好工作让客人更满意，自己从中受奖；对于管理者来说，这是胡萝卜和大棒，重要的是你一定要对员工的进步给予认可和鼓励。
无视员工推托任务
一、一、 分析：
你没有充分利用员工，你不得不做本该当由员工做的事；你把决策权给了下属，你成了下属，而你的下属则成了老板
三、三、 脱身：
“我要你负责所有的工作，是因为我已经决定了我自己要做的事，象制定了的日程表一样，只有这样，我们才能把所有的工作做好。
”
四、四、 “如果你觉得有必要的话就以我的名义来进行”
五、五、 没有人愿意做一些琐碎的工作，但当琐碎成为整个项目的一部分时，就不会索然无味了，完成整个工作和其中重要的一部分是会有成就和自豪感的。
无视员工互相扯皮
协助就是协助，这是每个人的事，也不是每个人的事。
分析：
总是会有正式工作之外的工作，这并不是不用做。
如果充许员工挑选工作，什么可以做，什么可以不做的时候，部门的管理将失去控制，必然有某些重要的工作不能完成，因为它不是特定人的责任、范围内的事；你不得不把工作一次又一次地分配给不善于推辞的员工；是你或是推托者在分派工作呢？
脱身：
“在必要的时候援助他人是每一个人应尽的工作”
1、1、 要让你的员工知道他的工作并不仅仅限于正式工作。
2、2、 奖励协助他人者
---------我们做事，最重要的是符合身份，要做什么象什么。
--------另外，扬长避短也是比较重要的一方面，比如：
有六根手指的人不会带戒指，要不被敌人发现。
圆脸者不戴耳环，不比圆。
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