企业战略管理战略实施.ppt

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第四篇战略实施与控制,战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。

必须把战略思想转变为战略行动。

战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。

所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。

成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。

尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区别。

第九章战略实施,即使是技术上最完善的战略计划，如果不被实施的话，也只能是徒劳无益的。

很多企业投入了大量的人力、物力、财力和时间来制定战略计划（方案），而却把战略计划束之高阁，把实施战略的手段和环境置于脑后！

导致变革的不是计划本身，而计划的实施。

技术上不很完善但得到良好实施的计划，要比那些完美却从未实施的计划更有成效。

在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。

实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。

在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。

第一节战略实施概述,1、战略实施的性质成功的战略制定并不保证成功的战略实施。

二者虽然相互依赖、不可分离，但却有着不同的特性。

战略制定与战略实施的区别如下：

第一节战略实施概述,2、战略实施中的主要管理问题从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者的意外时尤其如此。

管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业的利益所激励。

因此，使部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。

同样重要的是，战略制定者亦应尽可能多地参与战略实施活动。

战略实施中的主要管理问题,对于战略实施来说，最重要的管理问题包括：

（1）制定年度目标

（2）制定政策（3）资源配置（4）调整现有组织结构（5）企业改组与流程再造（6）调整激励措施（7）使管理者与员工适应新战略（8）减小变革阻力（9）培育支持新战略的企业文化（10）调整生产作业流程（11）开发有效的人力资源管理,3、战略实施的基本模式,企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。

一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种：

1）指挥型理性行动者强制执行2）变革型设计者通过变革推动战略的实施3）合作型协调者发挥集体智慧4）文化型指导者运用文化手段建立共同的价值观和行为准则5）增长型评价者激发全体员工执行战略的积极性和主动性,4、战略实施的基本任务,1）建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略2）建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度3）建立一种支持战略的公司文化4）发挥带动战略实施的有效领导作用,5、战略实施能力,1）我国企业战略实施能力不足的主要原因面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心能力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。

总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：

（1）只讲制定，不讲实施。

借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。

尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。

5、战略实施能力,1）我国企业战略实施能力不足的主要原因

（2）只讲战略，不讲战术。

战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。

5、战略实施能力,2）提高企业战略实施能力的途径在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。

（1）战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。

在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。

2）提高企业战略实施能力的途径

（2）实施计划为战略实施提供行动依据。

战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。

此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。

只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。

（3）战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。

战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。

第二节企业战略实施准备阶段,一、战略实施基本问题二、战略实施与组织结构三、导致战略实施失败的常见错误,一、战略实施基本问题,1.谁来实施？

（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？

（结果目标）3.如何实施？

（途径与方法）,二、战略实施与组织结构,战略的实施离不开有效的组织结构。

战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。

这时，企业应采用适当的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

（一）战略与组织结构的关系,1、企业战略的前导性及组织结构的滞后性2、企业战略规范着企业的组织结构3、原有的企业组织结构制约着新战略的制订和实施历史的与现实的因素物质的与心理的因素素质的与观念的因素认识的与情感的因素4、没有企业组织结构的重大变革,很难在战略上实现实质性的创新5、企业组织结构服从于企业战略,钱德勒的发现：

1数量扩大战略阶段在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。

2.地区扩散战略阶段随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。

为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。

钱德勒的发现（续）：

3纵向一体化阶段在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。

在这种情况下，组织应运用事业部制结构。

4多种经营（多元化）战略在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。

这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

二、战略实施与组织结构,

（二）将组织结构与战略相匹配职能型组织结构：

适合于单一业务战略区域型组织结构：

适合在不同地理区域追求不同战略的公司事业部型组织结构（分权的业务单元）：

适合于多元化战略战略业务单元（超事业部制）：

适合于广泛的多元化战略矩阵型组织结构：

适合于职权交叉的复杂或项目组织,常见的组织结构直线制,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,职能制,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,厂长,直线职能制,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,厂长,矩阵制,厂长,职能部门,职能部门,职能部门,甲产品（项目）小组,乙产品（项目）小组,丙产品（项目）小组,事业部制,公司,职能部门,职能部门,职能部门,事业部C,事业部B,事业部A,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,第三节企业战略实施的执行与领导,一、创造良好战略实施环境二、建立内部战略支持系统三、发挥战略实施领导作用,一、创造良好战略实施环境,1.调动员工战略实施积极性多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动2.形成支持战略实施企业文化结果导向：

贡献在外部（目标）以人为本：

领导是关键（中心）一次做对：

习惯成自然（态度）灵活创新：

权变为灵魂（方法）3.树立结果导向与追求卓越精神给高业绩以充分回报，目标管理利弊：

目标明确，采取结果导向，允许过程多样化结果（目标）难衡量,二、建立内部战略支持系统,1.明确企业政策与程序：

政策的无为而无不为2.搜集重要战略信息防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息3.建立战略信息报告系统统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉,三、发挥战略实施领导作用,1.营造支持战略实施组织氛围2.保持组织反应性与创新性3.处理好组织内部政治关系不要用推行新战略来诋毁原有战略4.适时进行战略调整即时响应要果断，时间允许时要集思广益,四、战略实施的相关因素麦肯锡7S模型,模型提出者：

ThomasJPeters与RobertWaterman,战略（strategy）：

是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构（structure）：

战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

制度（system）：

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

风格（style）：

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观（sharedvalues）：

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

人员（staff）：

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。

技能（skill）：

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。

如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

五、战略管理四种方式,低,高,1、混乱式管理：

指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。

2、自由企业家式的管理：

指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。

3、木偶式管理：

指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。

4、合作式管理：

指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。

六、战略实施成功的五要素,1、始终如一的顾客取向2、持续的改善3、员工的整体性4、理念和价值的认同5、执行的坚决性,1、始终如一的顾客取向,专业化；集中精力；高质量；制造一次性效果，避免可替换性；快速适应；国际化；制造可见的能力。

2、持续的改善,小步前进积少成多；在工作小组中寻找问题答案；系统地使用创造性的想法；学习热爱错误；学习遗忘；让全体员工进行市场研究。

3、员工的整体性,网络化组织；取消等级制度，制造扁平结构；树立个人责任心；集体领导；制造信息纽带；倾听赞扬/认可；拿出些时间给员工；开拓成功的领域制定个人发展计划；系统地施行与效益挂钩的奖金；通过更好的培训形成竞争优势。

4、理念和价值的认同,企业理念：

企业的力量源泉；企业文化：

运作比写下来更重要；框架：

企业的游戏规则；接受反面意见，制造紧张气氛；强硬的决定也要做不要犹豫；问题的等级结构方案；计划就是用来改动的；以灵活性作为企业的根本法高速市场营销。

5、执行的坚决性,共同制定目标；目标是成功的前提；目标表述；可操作化；让员工参与；目标视觉化；想像力的力量；实现目标通向目标的道路。

七、战略实施中的问题,

（一）企业家与战略实施

（二）企业文化与战略实施（三）世界一流企业的业绩标准,

（一）企业家与战略实施,1、企业家与传统管理者的区别传统管理者企业家集中于当前目标集中于未来事后行为事先准备限制别人参与提倡参与憎恨自以为无所不知的人寻找优秀人才解决问题提供帮助控制信息传递信息忽视冲突调解冲突可能认识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议坚守承诺,2、案例分析：

一个优秀企业家的标准是什么呢？

联想集团总经理柳传志说：

“有三条最为关键：

第一条是他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知自明，能搭班子、带队伍。

”,

（二）企业文化与战略实施,1、企业文化与战略的三种模式

（1）什么是企业文化？

企业文化是企业成员在长期生产经营实践中，共同创造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质设施、产品、服务等为载体的，以企业价值观为核心的观念形态文化。

（2）企业文化与战略的三种模式战略支持型文化：

企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。

战略制约型文化：

企业文化与战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。

战略非相关型文化：

企业文化对战略没有明显的影响。

一是企业比较年轻，还未形成一种主导文化；二是企业缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶段，不能产生明显的作用。

2、如何形成和实现“战略支持型”企业文化

（1）建设一种精密、顺畅的“时钟”机制强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生出来，企业长治久安的局面就会实现。

（2）形成“崇拜式”文化的热烈氛围这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认识的一致性具有积极作用。

（三）世界一流企业的业绩标准,1、美国最佳公司的八个标准面向行动；接近顾客并了解他们的需求；促进管理的独立性和企业家精神；通过发挥人的因素提高生产率；领导身体力行，以公司价值观为动力；扬长避短，发挥优势；组织机构简单，工作人员精干；集权与分权并举托马斯彼得斯追求卓越,美国最佳公司的八个标准,把43家企业作为基本分析样本作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质也就是八大基本属性。

这些属性久经考验造就了企业的辉煌成功。

每一个企业不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性，就一定能达到成功的彼岸。

这八大基本属性是：

崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行：

精兵简政；宽严并济。

托马斯彼得斯追求卓越,2、麦肯锡判断优秀企业的六大标志围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业管理技能；良好的人力资源管理制度。

八、导致战略实施失败的常见错误,1对竞争环境判断失误2不合时宜的假设前提3被日渐侵蚀的竞争优势4盲目扩张自损价值5受制于组织结构6失控7领导失效,1对竞争环境判断失误,要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。

正如葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。

在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。

另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2不合时宜的假设前提,有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。

人们将这类现象比做是好药看错病。

可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。

最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

3被日渐侵蚀的竞争优势,公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落入下风。

公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。

应该设法整合公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。

只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。

4盲目扩张自损价值,公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。

要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。

如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。

5受制于组织结构,在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的、无边界的组织形态。

首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。

只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。

6失控,公司失控通常有两个起因：

一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。

要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”（目标和实施）的监控体系，既要对实现的工作进行监控，对目标本身也要进行实时评估。

7领导失效,在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。

但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。

如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。

第四节战略实施的支持,组织结构的战略性调整业务流程的改组与重组资源配置的基本点,一、组织结构的战略性调整,

（一）战略与组织结构1.环境、实力、目标之间的平衡形成战略。

战略的结果是实现目标。

2.环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。

3.组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段和保证。

4.战略需要实现目标的能力。

结构形成能力。

战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。

5.上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。

关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。

6.结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。

一、组织结构的战略性调整,

（二）战略导向对结构的要求实现战略目标需要：

1.接近消费者。

将便利消费者、满足消费者需求作为结构改革的基准。

克服便利自己、疏远消费者的弊端。

2.加快反应的速度。

将结构对环境的敏感性作为结构改革的基准。

克服结构反应迟钝、臃肿的弊端。

3.多元化经营。

将单一经营结构转换成多元化经营结构。

产品多元、地区多元、用户多元等。

4.明确经营重心。

将分散的结构配置集中为最擅长的经营结构配置，突出核心能力。

5.增强组织效能。

将结构的基本部分加以组合、分解，不改变其基本结构，关键在于提高结构的效率。

二、业务流程的改组与重组,公司组织结构战略调整的目的在于提高组织效率。

组织结构的战略调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。

企业流程是企业的投入、转换、产出的过程结构，即企业流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。

组织结构的调整会使企业流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。

二、业务流程的改组与重组,企业流程改组（restructuting）的基本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织效能和效率。

其基本内容是缩小企业规模。

通常会涉及组织结构的调整和变化。

企业流程重组（reengieering）的基本目的是降低成本、确保质量、加快速度、提高服务水平、增强转换能力。

其基本内容是对生产过程、服务过程的革新和重新构造。

通常是在结构不变的基础上提高过程的效率、效果。

二、业务流程的改组与重组,企业流程改组（restructuting）大多表现为业务调整，主要涉及：

（1）集团公司下属企业的数量；

（2）由产品类所限制的事业部的数量；（3）企业分支机构的数量；（4）职能部门的数量；（5）组织层次的数量；（6）员工的数量；（7）设备及生产线的数量等。

企业流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。

二、业务流程的改组与重组,企业流程重组（reengieering）主要表现为过程的革新性设计，过程的重新构造。

主要涉及：

（1）原作业线的设计原则是否适应产品生产效率的要求（产品原则、工艺原则、综合原则）。

（2）原作业线的空间组织是否合理（空间配置）。

（3）原作业线的时间组织是否合理（时间配置）。

（4）原作业线中的信息导向、流向是否合理（信息配置）等。

流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、成本增高、效率下降。

三、资源配置的基本点,战略实施所需要的资源基础，主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。

资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。

资源配置涉及:

（1）类别;

（2）规模;（3）质量;（4）成本;（5）及时性;（6）协调性等。

资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。

三、资源配置的基本点,1.市场资源配置市场资源为可获取的市场机会和进入市场、占领市场的力量。

配置方法为市场策划。

（1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。

（2）配置与市场机会相适应的产品类和产品量。

（3）配置进入、占领市场的力量。

销售渠道与经销网络建设和改造；选择广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。

三、资源配置的基本点,2.生产资源配置生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。

配置的方法为生产过程组织与设计。

（1）技术配置：

产品的选择、研发、品种的安排与更替。

（2）地理配置：

生产区位的选择与配置。

（3）设备生产力配置：

设备的选择、购买与生产线的配置。

（4）管理配置：

生产规模与过程控制的设计。

三、资源配置的基本点,3.人力资源配置人力资源为战略发展所必需的人员的类别、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。

配置的方法为人与事及效果的匹配设计。

（1）职位系统配置：

为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整；

（2）人与事的配置：

人员的能力与职位要求的匹配；（3）规制的配置：

规则、机制的设计与修订；（4）人员成本预算。

三、资源配置的基本点,4.财务资源配置财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。

配置的方法为财务预算。

（1）资金预算：

为战略发展、业务活动所必需的资金总量和到位时间；

（2）资金分配：

按业务活动方向和轻重缓急分配资金；（3）渠道配置：

资金的来源与筹措方式的设计（自我积累、发行股票、借债）；（4）资金运作的控制体系：

投向、成本、效益。