关于销售管理(销售团队管理与销售渠道管理.doc

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·关于销售管理（销售团队管理与销售渠道管理）2011-1-1318:

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（1）

营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。

通过计划

、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

销售管理工作大忌（销售团队管理与销售渠道管理）

销售管理工作大忌之一：

销售无计划

销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售管理。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。

具体内容有：

在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：

如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售管理工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。

这样

，在竞争激烈的市场上，企业的销售管理工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

销售管理工作大忌之二：

过程无控制

 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。

许多企业对业务员的行动管理非常粗放：

对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

由此，而造成一系列问题：

业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

“没有耕耘，那有收获？

”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。

海尔公司的“3E”管理法，即管好每个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售管理工作顺利发展的重要保证吗？

销售管理工作大忌之三：

客户无管理

 一粒麦子有三种命运：

一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。

这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会

失去自身的价值。

同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。

然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险（续致信网上一页内容）。

目前，销售过程中普遍存在的

问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

销售管理工作大忌之四：

信息无反馈

 信息是企业决策的生命。

业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。

然而，许多企业

没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。

业务员的工作成果包括两个方面：

一是销售额，二是市场信息。

对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。

因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。

然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售管理工作出了问题并不可怕。

可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈

，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

为什么有些企业客户档案长期不真实？

为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？

为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？

为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？

一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！

其根本原因盖出于对企业营销

管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

　销售管理工作大忌之五：

业绩无考核

 许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。

企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。

对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。

销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

销售管理工作大忌之六：

制度不完善

 许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。

一个企业的销售管理工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。

有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规

定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：

许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

注重销售渠道管理

　销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售管理体系中的位置显得直观重要。

他的成功运作必将为产品的整个销售工作奠定坚实的基础；反之，则会为销售工作制造出一道又一道的障碍。

如何销售渠道管理就变成了销售管理体系的一个重要的工作。

一个好的销售渠道可以给企业的经营发展带来极大的收益。

销售渠道的建立，首先是企业的产品在面市初期，即拥有了有市场销售经验和遍及各地的营销网络商。

销售渠道管理面对这些销售渠道的建立，人员销售、管理技能的培训，企业可以不用承担任何费用，也避免渠道设立

初期的经营风险，给企业资金周转速度提高提供了帮助。

随着社会合作体系越来越完善，充分利用和发挥销售渠道的优势，将会使整个社会的资源得到有效利用和配置。

在现实的经济生活中，一个产品从企业到消费者手中往往要经过多种多样的途径，按照销售渠道中营销中介商可以分为：

零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等。

每个中间商，只要在商品的销售过程中承担过应有的责任，则称为一个渠道级。

渠道级越高，代表在该商品销

售过程中参与的渠道中介商越多，销售渠道则越长。

所谓零级渠道，就是直接销售渠道，由生产者直接向消费者进行销售，比如自来水、电力

等，或者是网上销售、服务行业的旅游等。

所谓等级渠道，就是在销售渠道中包括中介商、批发商和零售商，是市场营销中最常见的营销方式。

对于企业来说都应尽可能地避免采用三级以上的销售渠道，这是因为在销售渠道中中介商越多，商品或服务的价格就会越高，极不利于商品的销售。

企业和服务的提供者也难以对这些渠道的中介商进行控制和管理。

销售渠道管理是独立于生产企业之外的。

但作为一个优秀企业的经营者和管理者，在制定其经营方案时，特别是实施管理时，都不应忽略对销售渠道管理，应该把它视作为生产企业中非常重要的一个部门，并对该部门中的每个成员（中介商）进行选择、激励、评价和调整。

在对销售渠道中介商选择时应对其以往的经营业绩以及素质进行评价；企业管理者应该懂得如何使用销售渠道，如何利用销售渠道的优势，如何最大限度地激发销售渠道中介商的积极性，为本企业创造效益；对销售渠道的调整是必然会产生的，但在调整前，有必要对原来销售渠道及中介商和新的销售渠道及中介商进行评价，就其新老销售渠道的经济性、可控制性和适应性方面加以对比考虑。

目前销售渠道管理的系统一般采用垂直销售系统、水平销售系统、多渠道销售系统以及传统的销售渠道系统。

分析各种销售渠道系统，无论怎样，有一点是相同的，那就是渠道成员之间的冲突和竞争是不可避免的。

因此，对销售渠道系统冲突的协调对生产企业产品的成功销售显尤为重要。

如何进行销售区域管理（销售团队管理与销售渠道管理）

一、加强管理修为，提高管理质素------具备合格的销售区域管理能力

人员管理工作属于管理范畴而非营销手段，而很多区域管理者都是因为在从事一线销售工作、单兵作战时取得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的，因此，缺乏管理实践的经验；另一方面，具备成熟、完整的管理思想的营销人员也并不是大多数；同时很多企业的体制不完善，人员岗前、在岗培训工作往往流于形式或缺乏针对性，这样就会导致很多“销售精英”一旦提升到管理岗位后，其知识和能力结构与岗位不匹配，出现管理能力短缺的现象。

对此，一方面企业要加强培训体系的建设，作为个人，则应主动完善自身的能力结构和知识结构，提高管理素养，我认为主要途径有二：

1、销售区域管理---主动学习：

即加强对管理理论常识的学习和掌握，学习的途径有很多，如向别人请教、与同事讨论，听公开课等，但对于理论学习来说，必须要有系统性，即要了解管理学的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能运用于指导工作实践。

这就要求学习者必须在运用其它学习方式的同时，系统的去阅读一本管理学的着作，作为初学者应以简明读本为宜。

2、销售区域管理---主动实践：

对于很多从基层逐步走上管理岗位的营销管理者来说，其营销手段和营销技能的运用即业务能力往往是很突出的，但对于人员管理尚处于一种“下意识”状态，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理论同时还应主动结合理论，进行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的评估等实践工作，从“下意识”变为“有意识”，在实践中领会和提高。

二、提高认识，思想重视----销售区域管理树立正确的人员管理观

区域管理者未能合格的履行自身的人员管理职能，一方面是管理能力缺陷，此乃“非不为也，是不能也”，而另一方面是由于对人员管理工作重要性的认识不足。

我们知道，营销工作的成败一在于策略是否合理，二在于执行是否到位。

区域执行力提升的关键在于你是否拥有一支“团结紧张、严肃活泼”的团队，而打造一支合格的团队，是需要管理者殚精竭虑的。

遗憾的是，我们可以看到在现实工作中，很多销售区域管理者（包括从负责全国市场的营销总监到一个城市的片区负责人）对于人际应对乐此不彼，或热衷于销售手段和技巧的运用，疲于交际，虽也时常大谈团队建设、人员激励等，但大多流于形式，在人员管理上鲜有真正花时间与精力去提高认识、制定合理的规划、使用合适的手段。

这就是对于此项工作的思想认识不足，对其重要性认识不够。

所以，树立正确的人员管理观，重新调整人员管理工作在本职中的位置，是做好此项工作的前提。

三、怎么管、管什么-----销售区域管理构建自身的人员管理思维体系

那么如何全面开展人员管理工作，人员管理究竟该做什么工作，管理者应扮演什么角色？

这就要求管理者要有较完善的思维体系。

笔者结合实践，谈谈自已的认识：

（一）销售区域管理制定合理的人员计划：

即进行下一营销周期的定岗定编，制定阶段性的人员需求计划。

阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求，要求具有前瞻性、合理性

（二）销售区域管理善于识人：

有两种情况，一是若本区域拥有招聘权，则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察，原则是应聘人员须与岗位匹配。

要考虑到双方的需求是否契合，即招“合适的”，并非一味追求某一方面。

二是要在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员，做到知人善任、取长补短。

（三）销售区域管理勤于育人

作为团队的“带头大哥”，引导、培育自已的团队成员，提高团队成员的综合素质，以利于辖区业务工作成效的提升，于公于私都责无旁贷。

具体要求有：

1、率先垂范：

作为团队的管理者，任何事情都要求以身作则，严格要求自身的行为，为团队成员树立榜样，以此引导下属的行为

2、培训、指导：

要充分利用业务例会、下市场、个别等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。

这就

要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师

3、完善区域人员培训计划，这一点需要根据所在企业的实际情况，合理规划预算及培训科目、日程、形式等

（四）销售区域管理合理的责、权、利安排

这是人员管理中的中心工作

1、让下属人员明白自已的“责”

“责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及

月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。

这样既能保证阶段性业务对策的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。

2、要善于分权

很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。

有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。

一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。

另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。

以上销售区域管理的经理仅为各销售区域主管提供参考，具体情况还需要另定计谋，不可盲目照搬。