购物中心理想的业态组合(组图).doc

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购物中心理想的业态组合（组图）

2008-7-9  作者：

叶正纲来源：

前言

   购物中心的面积大小及其型态并没一定的规律可循。

小型购物中心,它的功能性纯粹是提供邻近居民在购物上的方便性;也有超大型的购物中心,营业面积动辄数十万平方米,所覆盖的客源广泛,甚至已成为观光客必游的购物景点。

   所谓的「购物中心」,我们或可将其简单的定义为–“由多个商用建物组合而成的大型营业卖场,并配有停车设施,以合理、均衡的业态组合,引进相应的零售商户入驻,并由开发商集中拥有、统一规划、管理与运营”。

一般来说,购物中心的开店地点、规模大小、以及业态组合,跟店本身的商圈型态息息相关,因此,商圈型态的研究扮演着十分关键的角色。

典型的购物中心,通常都最少具有一家或多家的主力店,再辅以多样化的品牌店所构成。

主力店可能是超市,也可能是百货公司,它是购物中心吸引客流的经营主体。

   一座购物中心的开发,首先必做的就是“可行性研究”,包括市场可行性、规划可行性及财务可行性。

   市场可行性–涵盖了一系列的研究调查,如商圈发展趋势、商圈结构、业态结构、人口结构、人流与车流、客源结构、竞争结构、消费行为与态度。

同时,根据这些研调的分析结果,进行项目的定位、业态组合的规划与招商策略的设定。

   规划可行性–购物中心的建筑规划,不是由建筑师根据开发商老板的片面概念去做天马行空、毫无论证基础的设计,而是必须以市场可行性研究结果及定位为核心,去规划一个合理的、符合实际需求的商场结构。

   财务可行性–重头戏在于投资报酬率的评估,如建筑成本、经营成本、以及未来的营收估算。

很显然地,购物中心未来的营收,主要来自于入驻商户所占的面积和租金收入。

   对开发商和入驻商户来说,他们所关切的重中之重,除了客流量,还是客流量,换言之,客流量愈大,来客的消费收入也就愈多,物业的增值相对地也就愈高,因此,不管是购物中心本身也好,入驻商户及其顾客也好,这是一种‘三赢’的良性循环。

我们可将「业态组合」解读为“不同的入驻商户租用购物中心的商场空间对外进行销售商品或服务的组合,并由此产生购物中心的财务收入”。

简言之,一个好的业态组合是由多样化的商户（店）所构成,形成购物中心与入驻商户之间彼此互相加分的效果,达到提高客流量和创造销售的目的。

进行业态组合的设定,所要考虑的基本元素包括入驻商户的规模大小、位置及商品型态与品种。

大多数的购物中心开发商,他们所关注的重点,无非就是投资回收,因而很容易就陷入了‘提高租金’的误区,反倒忽略了一个正确的业态组合所带来的互动性的整体利益。

   一般来说,成功的购物中心都必须要有一个互补性的业态组合,每家入驻商户彼此间形成互补作用,共同满足区域来客的购物需求。

商业地产学者伯曼和伊凡斯（Berman&Evans/1995）将这种互补关系称做是「业态均衡现象」,透过这种现象,每家入驻商户提供了彼此互补加分的商品和服务,在购物中心内形成了一种整合的格局,以满足区域商圈人口的购物需求,但问题是,如何去设定一个理想的业态组合呢?

没别的,精确的市场研究调查是不二法门,然后再辅以业者的经验值去研判。

零售营销专家凯林（Kaylin/1973）的论述中指出,购物中心理想的业态组合必须具备以下各项元素:

   ·必须要有一个均衡的、多样化的商户群,提供广泛的产品与服务

   ·独特的形象

   ·商圈内最大化的销售潜力

   ·卫星商户之间的协调性与互补性

   ·商户位置安排的合理性

   ·舒适的购物环境

   ·丰富与多样化,并足以吸引商圈大量的人流入店

   ·最大化的投资回收

   从过去的研究文献当中,我们发现,对于业态组合问题的论著并不多见,因此,本文主要是针对购物中心开发之前的业态组合设定提出探讨。

事实上,在购物中心还没有动工兴建之前,以一种非常逻辑性和科学化的方法,去设计一个理想的业态组合,其重要性毋庸置疑,因为它决定了购物中心管理与营收的成败,以及主力店和卫星商户是否承租入驻的关键。

首先,这整个过程必须要做的,即是进行购物中心立地条件及其商圈的研究调查。

立地条件与商圈分析

   零售店应用市场调查的方式评估「立地条件」,已有半个世纪的历史了。

购物中心开店地点的评估调查,最重要的,是去辨识一个理想的立地位置,同时去发掘并排除潜在的问题与障碍。

总的来说,开发商是透过这种调查来决定立地位置与条件的合适性。

   「商圈」是一种聚合人流与车流的地域概念,也是提供购物中心持续性客流的主要支撑点,开发商所要做的基本分析包括购物中心本身的条件优势、方便性、环境障碍、竞争者的地理位置、来客的距离、时间与限制…等等。

尽管商圈分析并不能保证购物中心百分之百的销售预估,但至少能达到八九不离十的效果,也是降低投资回收风险的唯一之途。

一旦购物中心的立地位置敲定之后,接下来战略分析人员及研调人员必须将购物中心的商圈细分为主商圈、次商圈及边缘商圈。

根据商业地产学者麦可科伦（McCollum/1988）、伯曼和伊凡斯的研究分析与实践论证,可将大型购物中心的「商圈细分」定义如下（见图1）:

   ·主商圈–以购物中心立地位置为半径,向外延伸5~8公里的范围内,这块区段的客源重复购买率最高,开车距离不超过10分钟,购物中心60%~80%的顾客来自于这块区段,而且最好别跟其他的购物中心产生客源重叠的竞争态势。

   ·次商圈–该区段的客源约占15%~25%,其范围约12公里,开车不超过15~20分钟。

   ·边缘商圈–购物中心的剩余客源来自于该区段,范围则延伸至25公里。

   以上的「商圈细分」是针对大型购物中心所设定,如果是中小型购物中心就无需将聚客力范围拉得这么广,完全要看基地面积和市场环境而定。

根据美国业界专家学者的研究论证指出,小型购物中心面积在20,000~50,000㎡的规模,商圈细分可参考图2:

   购物中心的聚客力强度,或顾客前来购物的频率高低,取决于它的规模大小,以及顾客与购物中心的距离远近,换言之,购物中心的规模愈大,距离愈近,聚客力的强度也就愈高。

这是预测商圈范围内的客源是否会前来购物消费最常使用、最有效的评估模式。

一般而言,入驻商户（零售业者）只有两样资产,一是他们所销售的产品或服务,另一就是店的立地位置,因此,业界曾风行过一句话:

“优越的开店地点或位置,其销售潜力要比不好的地点或位置强过20倍”。

我们也可以这么解读这句话的意思,无论是开一家零售店,或是购物中心,地点选择的决策过程,绝对是业者的首要课题。

此外,也有人说,“如果你够了解你的客源,你就能辨识掌握你的商圈,如果你够了解你的商圈,你就更能辨识掌握你的客源”。

可见,顾客及其来源与商圈,基本上是不可分割的一体,只有进行深度的剖析,才能去判断后续的定位问题、业态组合及招商策略。

业态组合研究的取样方法

   业态组合研究之取样方法,是一家80,000㎡的中型购物中心,主力店为18,000㎡的百货公司及20,000㎡的大型超市,次主力店分别是电影院、商务俱乐部、以及地面一楼由Starbucks、麦当劳和15家高档中西餐厅组成的美食街,此外,其他楼层还包括了120家二线品牌商户。

由于该购物中心属中型规模,商圈聚客力范围设定如下:

   ·主商圈:

0~1公里内

   ·次商圈:

1~3公里内

   ·边缘商圈:

3~5公里内

   根据当地政府的人口统计资料显示,所设定的商圈聚客力范围5公里内的人口结构,该区段约有69,697户家庭,每户家庭人口数约3.3人,总人口数约230,000人。

以随机取样的方式,参考比照区域街道地图,将聚客力范围划分为19个调查区,总样本数为307户家庭,每个调查区的每条街道巷弄访问2~3户家庭,见表1:

表1:

购物中心聚客力范围

距离                         受访者样本数                         %

0-1公里内                       45                                  15.4

1-2公里内                       74                                  24.1

2-3公里内                       91                                  29.6

3-5公里内                       95                                  30.9

合         计                      305                                 100.0

   从表1显示,69.1%的受访者是来自于主、次两个商圈,特别是主商圈1公里内的客源仅占15.4%,密度并不如1~3公里内的客源（53.7%）,边缘商圈占30.9%。

采用面对面问卷调查方式,访问时间下午18:

00~21:

00,由经过培训的访员及监访员执行本调查,并由监访员现场督导,确认受访家庭的合适性,受访者必须是负责家庭的日常购物的主要人物。

此外,现场必须做20%以上的问卷复查,以确保问卷的有效性。

   购物中心的业态组合

   决定购物中心理想的业态组合是一个相当复杂的过程,不过,一般大家的焦点主要是放在入驻商户之间的互动效果、入驻位置及面积大小,因为这些都是决定租约和租金的基本元素。

购物中心为了增加年度收入,应尽可能的减少闲置的营业空间,扩大每家租用户的租金收入,要完成这些目标,有三个基本原则必须把握住:

   1）维持购物中心管理上的统一性。

   2）不同的入驻商户租用相同的营业面积,但销售量（或利润）肯定不同。

   3）长期租约

   事实上,成功的零售业者通常都会在入驻前的谈判中要求长期租约及一些配套设施,做为开发商这一方,往往也会尽力配合,因为要完成一个理想的业态组合,除了必须一开始就以非常科学化的方法去设定招商策略之外,取得“长期租户”入驻亦扮演着十分重要的角色。

尽管租金收入是开发商维持运营管理的基础,但如果招商策略只是为了填补卖场的闲置空间,那么购物中心恐怕就很难谈得上效益了。

当然,每家入驻商户的心里都有一笔帐,只会付出他们所负担得起的租金,而开发商这边,则尽全力在寻找能贡献最大利润的商户入驻,因此,业态组合的重要性不言而喻。

商业地产学家史密斯（Smith/1992）在他的研究调查论述中即指出,61%的购物中心业者认为业态组合“非常重要”,30%的业者则认为“很重要”。

   主力店的偏好研究

   任何一家购物中心的主力店,往往都是招商策略的主轴,也是启动招商活动的先锋部队,而且最好在购物中心开发及规划阶段就尽早和既定的主力店签定合作意向。

主力店是使用营业空间最大的租户,也是购物中心吸引客流量不可或缺的商户,因此,租约通常都要求在20~30年之间。

很显然地,对开发商而言,选择正确合适的主力店,将左右购物中心未来的兴衰成败,致于一家购物中心要引进多少主力店,则完全要看项目的规模大小与型态,以及商圈的竞争结构而定,一般而言,超大型的区域型购物中心大概可以引进3~5家主力店,视实际情况的评估结果而定。

   由于本文所做的研究主体是一家中型购物中心,主力店是一家18,000㎡的百货公司和一家20,000㎡的大型超市,在商圈5公里内所设定的访问区段进行调查,受访者心中所偏好的主力店请参考表2。

从表2我们可以明显的看出,受访者过去的购物经验及所去过的百货公司和大型超市,他们最喜欢的百货公司是百盛（38.1%）,大型超市则是家乐福（41.0%）。

因此,该购物中心在引进主力店及大型超市时,百盛和家乐福是首选的招商对象,如果这两家主力店因各种因素而招不进来,则次选对象则是新世界（29.6%）和乐购（25.4%）,并依此类推。

   主要业态类别的偏好研究（范例）

    首先,必须将购物中心主要入驻商户的业态类别列出一张清单,然后要求受访者指出他们最喜欢的类别,以复选题的方式,让受访者圈选,请参阅表3。

   注:

1）不含主力店2）虚线以上为前30个品牌店类别。

   表3显示,“餐厅”是该购物中心招商策略中的头号重头戏,是必招的类别,“邮局”、“皮鞋修补保养”及“高尔夫用品”等三种类别排名最后。

整个招商策略应以虚线以上的类别为主,虚线以下的类别是备选的角色。

为了更精确地解析受访者最喜欢的业态类别,接下来采用偏好排名方式进行调查,受访者在问卷上依自己所喜爱的业态类别依序勾选五项类别,并给予评分（1=最喜欢,2=很喜欢,3=喜欢,4=不喜欢,5=很不喜欢）,见表4。

注:

1）复选题2）得分相同时,以该业态类别被提及的频率高低排名3）虚线以上为排名前30位之业态类别。

   最想购买的业态类别

   如果要更精确的了解顾客所期望购买的业态类别,这项调查必不可缺,评分方式:

1=绝不会入店购买,2=会考虑入店购买,3=偶尔会入店购买,4=需要时会入店购买,5=会经常入店购买,见表5。

   注:

1）得分相同时,以该业态类别被提及的频率高低排名,2）邮局、流行小饰品及高尔夫球用品店因被提及的受访者均为5人,虽得分高,但仍被列名在最后,3）虚线以上为排名前30位之业态类别。

理想的业态组合

   之前,我们已就受访者的①「主要业态类别的偏好」、②「受访者所喜爱的业态类别评分排名」、③「最想购买的业态类别评分排名」进行了调查,得出结果之后,现在即可将所得之结果予以总结出“理想的业态组合”,见表6。

评估方法为:

结论

   业态组合不管是对开发商及其购物中心的管理,或是对入驻商户及其顾客,都扮演着经营成败的关键角色。

一个出色的业态组合必须创造开发商（购物中心）、入驻商户（零售商）及购物者（消费者）三赢的格局。

   根据前述的研究调查结果,本案“理想的业态组合”如下: