关于针对上海石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施.doc
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上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本
HRPlanningSystemIntegrationandUpgradingResearchof
ASuzhouInstitution
上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施
宓亦頻作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生
【摘 要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化腈綸事業部在績效管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構建科學、有效的績效管理體系是使腈綸事業部參與競爭、贏得競爭、取得效益的基礎。
本論文從結構上分為七章。
具體為，第一章是緒論，共有六個方面：
一是問題的提出；二是論文研究的背景；三是論文研究的目的和意義；四是論文研究與作者實際工作的關係；五是論文待回答的問題；六是論文研究的範圍。
第二章是相關文獻與績效管理理論綜述，共有四個方面：
一是文獻閱讀概況；二是績效管理的概念；三是闡述績效管理體系；四是介紹國外著名企業績效管理特點。
第三章是研究方法與設計，共有四個方面：
一是論文研究類型與物件；二是資料收集方法與過程；三是論文的研究方法設計；四是研究的實施過程。
第四章是腈綸事業部績效管理現狀，共有三個方面：
一是概況；二是介紹腈綸事業部績效管理現狀，揭示了腈綸事業部績效管理過去僅僅停留在績效考核階段；三是腈綸事業部績效管理存在的主要問題及分析。
第五章是腈綸事業部績效管理體系的構建，主要有二個方面：
一是構建腈綸事業部績效管理體系的思路、框架與原則，主要提出了構建績效管理體系的框架為P—D—C—A迴圈。
所謂P—D—C—A迴圈即指計畫（plan）、實施（do）、檢查（cheek）、改進（action）。
落實到績效管理上就是P階段：
制定績效計畫；D階段：
績效實施與管理包括持續不斷的過程溝通，合適文檔記錄；C階段：
績效考評；A階段：
績效管理的診斷與提高。
建立這四步一個迴圈的體系，也是作者本人在學習後的一點體會；二是構建腈綸事業部績效管理體系，主要從組織機構構建、制度構建等方面進行闡述。
第六章是腈綸事業部績效管理體系方案的實施，共分為三個方面：
一是以北裝置作為績效管理體系實施試點；二是對績效管理體系實施的效果評估；三是方案實施中應處理好三個關係。
第七章是結論與建議，分三個方面：
一是論文研究結論；二是對論文研究的應用價值；三是論文的後續研究提出建議。
本論文認為，基於國內員工固有的工作態度和價值觀，以及勞動力市場的供過於求，傳統的績效考評可能目前還適用於大多數企業，但從長遠看，特別是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業為了提高競爭力，培育和發展有歸屬感與專門技術的管理人員和普通員工時，績效管理會受到越來越多企業的重視。
【關鍵字】績效管理體系；績效管理；績效考評
第一章緒論
由於對現代績效管理理論缺乏瞭解和認識，目前上海石化腈綸事業部的績效管理水準尚比較落後。
這種比較落後的管理模式在實踐中暴露出的一些弊端，已經在一定程度上影響了員工的積極性，成為束縛生產力發展的因素之一。
因此，研究上海石化腈綸事業部員工績效管理體系的構建，不僅具有重要的理論意義，而且具有重大的現實指導意義。
筆者在上海石化腈綸事業部人力資源處擔任一定職務，對績效管理有一定的研究，本論文是在作者工作實踐的基礎上，深入調研，利用問卷調查、試驗等形式採集材料撰寫而成。
本論文採用調查研究、綜合分析以及實證法進行研究，理論聯繫實際，對績效管理理論加以綜合運用，且作為本文指導性的理論基礎：
一則構建上海石化腈綸事業部績效管理體系，優化企業管理，充分調動員工的工作熱情，更好地促進上海石化腈綸事業部的發展；二則以作為繼續學習，完成規定的MBA碩士研究生學習的程式，向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中的經驗、教訓，通過本課題的研究與寫作，使之在理論上得以昇華，更好體現自己的理論與工作水準，並以之作終生學習、永求進步的新起點。
上海石化腈綸事業部從2001年起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一套員工績效的制度和流程，但在運作中卻碰到了一些問題，比如：
形式主義和平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結果時受人為因素、思維定勢的影響，無法體現公開、公平、公正的原則；考評量化指標不夠準確、科學，以至於有效的激勵和約束機制難以形成。
這些問題雖然發生在上海石化腈綸事業部，但在推行績效考評的企業中具有普遍性，是企業管理者不得不研究和不能不解決的問題。
本課題績效考核的研究成果改善了上海石化腈綸事業部績效管理的現狀，並為同行和同類企業提供借鑒。
第二章績效管理理論綜述
績效可分為組織、團體和個體三個層面。
本文所研究的績效就是個體層面，即針對員工層面的績效而言。
筆者認為績效應該是行為和結果的綜合。
行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力、體力勞動的結果，並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。
因而績效應該包括做什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產出（結果）。
由此，工作計畫、工作能力、工作態度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。
而從系統論的觀點來看，企業的績效水準與員工績效的整合程度直接相關，只有充分發揮功能整合的作用，才能獲得企業整體意義上的高績效。
績效評估又稱績效評價、績效考評、績效考核，包括企業的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。
由於企業、部門績效的基礎就是員工的績效，因此，一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、企業的績效評估。
目前比較常見的定義則是：
績效評估是通過崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將考核成績回饋給員工的一種工作制度。
長期以來人力資源管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工績效的主要方法。
而近年來“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環節。
有效的績效管理具有五個基本要素，即：
明確一致且令人鼓舞的戰略；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、績效評價與回饋；迅速而廣泛的績效成績應用。
績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼于未來的發展戰略。
有效的績效管理從建立“以人為本”的企業文化開始，結合員工個人的發展意願及企業的總體目標確定個人工作計畫、目標；然後才是績效評估，評估結果作為激勵和發展的依據。
績效管理與績效評估區別：
1.績效管理是一個完整的系統，績效評估只是這個系統中的一部分。
2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性總結。
3.績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效評估則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。
4.績效管理有著完善的計畫、監督和控制的手段和方法，而績效評估只是考核的一個手段。
5.績效管理注重能力的培養，而績效評估則只注重成績大小。
績效管理有如下主要特點：
1.績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯計畫。
2.績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵。
3.績效管理是一個強調溝通的過程，包括：
溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。
4.績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動的學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
5.績效管理是一種績效導向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鈎，通過體系化的管理制度，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。
因此，績效管理的最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。
本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統，界定在從進入崗位到培訓與發展這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提高績效。
並將其定義為：
通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理系統；是在組織戰略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓與發展五部分組成的一個連續不斷的過程。
建立成功的績效管理體系對企業、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。
績效管理體系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環節。
對企業而言：
（1）建立績效管理體系有助於績效的提高；
（2）有助於建立員工的歸屬感，從而強化團隊奮發向上的企業文化；（3）好的職業發展前景有助於穩定人才隊伍，並吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和資訊溝通的模式，而使組織結構優化，更具柔性。
對管理者而言；
（1）建立績效管理體系提高了員工的參與願望和協作意識，有利於減少管理阻力，提高管理效率；
（2）管理者作為團隊業績的領導者，更容易得到認同和發展，有利於提高個人績效，謀求長遠進步。
對於普通員工而言：
（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現的需求；
（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位，制定工作計畫，實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛圍。
建立績效管理體系具有相當的外部經濟性，企業的客戶、供應商、金融機構、政府等其他外部利益相關者都會受益。
第三章：
研究方法與設計
本課題研究屬於專題性研究及方案設計。
研究的取樣物件是上海石化腈綸事業部。
論文的主題從上海石化腈綸事業部的戰略出發，研究企業的人力資源管理中的績效管理問題，從而進行績效管理的規劃設計，建立新的績效管理體系，並提出實施的方法及實施中要注意的問題。
本文的研究方法採用了定性分析和定量分析相結合的方法。
在定性分析中採用了演繹法，以理論指導實踐。
通過對現代績效理論和相關文獻的學習，研究績效考核指標體系和相關的人力資源管理理論，加以整理歸納。
在相關理論的指導下，對上海石化腈綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管理體系，並予以實施。
在調研過程中，將更多地運用定量分析的方法，以更客觀地瞭解事業部的真實情況，為研究和解決問題提供科學的依據。
第四章腈綸事業部績效管理現狀
腈綸事業部的生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟的八十年代、九十年代初期，有過輝煌歲月。
但由於事業部經營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態。
筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。
而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關係到事業部各種目標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的積極性。
據筆者所知，事業部2003年及以前調動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。
實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業部的總體經濟效益。
沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。
筆者作為事業部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之一，事業心與責任心促使筆者進行如下調研。
現綜述如下。
對事業部來說員工滿意度是一個重要的管理指標，企業有好的員工滿意度，才會有好的經營業績。
為瞭解員工的精神狀態，筆者通過對腈綸事業部500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業氣氛的問卷調查。
一方面，通過用資料來反映員工對事業部激勵措施、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示腈綸事業部在績效管理方面存在的一些問題，便於在方案設計中對症下藥，做出針對性的改進。
另一方面，進行這樣大規模的問卷調查活動，也有助於提高員工對於腈綸事業部發展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。
從問卷調查結果可以看出，員工對事業部發展前景感到充滿信心的僅占39.85%；對企業年度、季度目標瞭解得很清楚的僅占11.36%；員工對自己的收入感到滿意的僅占7.94%；員工認為績效考核合理的占10.2%；員工瞭解績效管理知識的占5.1%。
造成這些影響的主要原因是企業缺乏一個完善的績效管理體系。
如果企業能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理體系，使員工積極性得以提高，快樂地工作，忠誠地服務客戶，則企業的蓬勃發展必定水到渠成。
筆者通過學習績效管理理論，聯繫事業部包括本人所理解的績效管理及操作過程，實際上僅僅是一種簡單的考核。
按照“以直接領導考核為主，民主評議、專家鑒定為輔”的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實行考核內容分類測重的辦法進行。
腈綸事業部績效考核方法主觀、片面不科學，存在著較明顯的以偏概全的傾向。
一些員工在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因為被考評者的某些缺點或工作上的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。
腈綸事業部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。
如生產處有一位同志，在工作上認真負責，對車間、裝置生產工藝非常熟悉，處理生產故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規定具備條件，但還是因有關部門領導的反對連續兩年未批准。
還有的表現較好的同志被轉崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略。
績效溝通是績效管理的靈魂與核心。
而事業部績效考評是自上而下的，主管高高在上，得不到對屬下員工的真實資訊，聽別人彙報，難免會發生偏差，甚至是別有用心的人的讒言。
被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭解自身表現與事業部期望之間的吻合程度。
員工不知道自己的哪些行為是事業部所期望的，哪些行為是不符合事業部目標的，更不用說如何改進自己的工作了。
這樣，腈綸事業部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重要的作用。
腈綸事業部在績效管理上存在的問題，在當前國有企業中還比較普遍。
從腈綸事業部來看，1993年實行股份制改制後，按照股份制企業要求，運作還在逐步完善，但尚未真正按照現代化企業制度“脫胎換骨”，因而也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成目前在績效管理方面存在諸多偏差或誤區。
就其緣由，筆者剖析有以下幾點：
一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認識。
績效管理以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應該是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者和被管理者的工作溝通。
腈綸事業部正因為未徹底擺脫傳統的人事工作方法，績效管理仍停留在單向考核上。
二是未能進行工作分析，制定切實可行的績效管理標準。
工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是事業部考評工作的難點。
因為他們的工作與生產工人、操作人員相比更具有複雜性、創造性，在考評實施上有一定難度。
但他們也確實需要得到一種科學合理公正評價的認可，否則他們的工作積極性難以得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也難以形成。
近幾年事業部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統性和完善的手段。
三是未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。
事業部管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成事業部成長的正向回饋機制。
價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業部的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠杆作用的發揮，這是一個根本性的問題。
價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配，職位的晉升等等。
事業部現有的物質分配，主要有工資獎金以及福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。
目前腈綸事業部在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核的微觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：
（1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，影響了相當一部分員工的積極性；
（2）考核內容不夠全面，考核側重於經濟指標，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文；（3）各崗位和部門的業績標準也不夠明確，對部門的經濟指標考核主要是利潤，而未考核資金利潤率等指針；（4）目前採取的是對“人”的考核，而不是就事論事的進行考核；（5）績效考核與薪酬調整、崗位變換以及培訓的結合程度不夠；（6）對專業技術人員考核中的“創新能力”和“科技成果”兩項主要指針以一年為限，不利於科技人員出成果，最終影響到腈綸事業部的競爭能力。
從上面的分析可看出，腈綸事業部的績效管理實際上還停留在績效考核階段，有時甚至連考核也沒達到預期效果，這從問卷調查中也能反映出來。
冰凍三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導，改變事業部的績效管理現狀，使之能充分調動起員工的積極性，就要構建一個全新的績效管理體系。
在這個體系中，“以人為本”，科學、規範、公正、積極地進行績效管理。
筆者稱之為新型的績效管理體系。
第五章腈綸事業部績效管理體系的構建
通過對實際問題的分析和相關理論的補充，並經過與導師的討論，筆者認為有化腈綸事業部績效管理較好的方法是建立一個P-D-C-A的績效管理循環系統，具體的情況如下：
P，Plan階段，也就是制定績效計畫的階段。
這個階段是整個體系的基礎和關鍵，同時在制定計劃前必須考慮多方面的因素，既要涉及到企業的短期，長期和戰略目標，也要重視各個車間科室不同的情況，更要將目標落實到個人，因人而異，並結合員工個人的想法，制定出符合各個層次的計畫和目標。
同時，另外一個非常關鍵的地方是，計畫不能在相當長的時間裏一成不變，必須有一定的時間性，以此來達到真實有效的目的。
這也是為什麼要有A階段的重要原因。
D，Do階段。
這個階段也就是將所設計好的計畫和目標落實到具體行動的階段。
這個階段並不是簡單的將計畫發放到每個車間、科室和員工，然後就不管不問。
而是需要對過程進行認真地管理。
管理的人員既要包括人力資源處的指定員工，也需要各車間科室領導和崗位主管地積極介入和配合。
為次，筆者提出了在人力資源處設立一個績效管理辦公室的建議，以便於開展下列工作，過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導建議。
C，Check階段。
考核階段不僅僅對員工來說非常關鍵，因為這會涉及到他們的很多切身利益，如獎金和提升的機會；對所有管理人員來說，特別是我們這些制定計劃的人員來說，也是檢驗我們是否真正涉及了一個行之有效的計畫和這個計畫是否提高了整個企業的績效。
所以，執行考核的所有人員必須做到公正、公開和公平。
A，Action階段。
這個階段也就是所謂的REVIEWANDIMPROVEMENT的階段，在這個階段裏，不僅要對考核結果進行分析，也要對之前制定的計畫進行必要的改進，從而為設計下一個計畫做好準備。
我們必須及時地將考核結果回饋給員工，而且也需要得到他們的回饋，從而做到良好的雙向溝通。
同時，也要對結果進行一定的剖析，希望可以從中發現表現好於不好的原因，幫助員工得到進一步的提高。
第六章腈綸事業部績效管理體系方案的實施
在對事業部全面實行之前，一方面為了考察其是否真的起到一定的作用和預期的目標，另一方面也為了能夠在全面實施前做好一定的準備工作，從而降低對企業日常運作的影響，從2004年1月我們首先在北裝置進行了試點，為此專門成立了由事業部績效管理辦公室、裝置領導、運轉主任、智慧組長共同參與的績效管理小組。
首先進行了績效管理理念的導入，在中層管理者和基層員工中進行宣傳和動員，使他們能夠理解並支持績效管理。
接下來進行方案實施前的培訓，其中包括對管理人員和員工個人的培訓。
這一方面可以提高管理人員的業務能力，以減少在績效考核中人為的偏差；同時，也提高了員工有關績效管理的綜合技能，例如參與目標的設定及自我管理行為。
通過這些前期的準備工作，使的我們在設定目標不僅參考了企業整體的年度目標，更是兼顧到了各個部門和個人不同的具體情況，從而希望達到一定的公平性。
在事業部領導地支持及員工地積極配合下，在2004年底完成了對北裝置的試點。
通過嚴格地考核，及時地回饋和處理了相應的申訴後，其最終的結果還是相當令人滿意的。
這不但證明了績效管理系統地改進是成功的，而且也確實提高部門整體的表現。
產量由實施前的6.6萬噸/年，提高到了6.9萬噸/年，品質方面，產品一等品率也從96.2%上升到了98.8%。
同時，通過這次的試點，優化了企業內部人事管理體系的組織結構，將事業部的目標管理、績效管理、激勵機制等系統性工作的日常管理歸入績效管理辦公室具體實施，從而避免了此前各相關部門面對問題互相推諉，面對利益互相爭奪的低效率狀態。
在試點的過程中，由於執行全員培訓，全面貫徹的方針，並對一些對績效管理認識不足、工作不力的管理幹部進行了必要的人事調整，從而贏得了廣大員工的認可。
從2005年開始，整個腈綸事業部開始推廣並執行績效管理系統，僅上半年的產量就提高到16.5萬噸/年。
第七章結論與建議
本文在深入分析、研究上海石化腈綸事業部績效管理基礎上，結合相關理論，筆者設計出以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳板的績效管理模式和可行方案。
在企業戰略、文化的基礎上，建立起由計畫制定、實施與管理、績效評價和績效管理的診斷與提高等四個環節組成的P—D—C—A循環體系，以達到優化腈綸事業部績效管理的目的。
在實踐中新的績效管理體系是行之有效的，該體系在北裝置試點過程中已初見成效，具體在產品質及經濟效益均大幅提高，產量：
由實施前的6.6萬噸/年，提高到6.9萬噸/年；品質：
產品一等品率由實施前的96.2%提高到98.8%；經濟效益：
北裝置全年效益大幅度提高。
同時，2004年事業部全年經濟效益提高幅度較大。
從2005年1月份開始，在整個事業部推廣績效管理，上半年經實施“短、平、快”專案，事業部生產能力達到16.5萬噸/年，經過挖潛增效大幅度降低各種成本，上半年經濟效益更為可觀。
筆者深切體會，發展是硬道理，改革創新是關鍵。
事業部績效管理體系構建、實施及其績效，充分體現了本文的現實意義和金山石化人奮發、求強的精神；同時筆者堅信，隨著時代的前進，市場經濟的發展，腈綸事業部的績效管理體系也必將與時俱進，不斷完善與發展，並在整個事業部的發展中，體現出其青春與活力。
本文設計的績效管理體系和實施方案正確與否，實施的效果如何，只能在實踐中檢驗與求證。
在北裝置一年的試點實踐中，由於調動了人的積極性，產品質及經濟效益均大幅提高，建立績效管理新體系已初見成效。
正如在一次試點工作座談會上，一位元試點裝置的代表語重情長地說：
“過去我只管給別人打分，從未考慮過有何績效目標，也不管其後果如何。
如今，實施績效管理，‘體系’和‘方案’釋義清晰，使我真正做到了目標明確，心中有數，優劣自明，考評結果的運用是賞罰得當。
回憶以往，我常常是別人受獎我不服；自己受罰心不滿。
現在公司的績效目標、各項規章細則，非常具體，易於操作。
整個程式較充分地體現了公正、公平、公開、合情合理的人性化原則。
現在人人都在為事業部和自己的績效目標努力工作，因而出現了較好的工作業績。
論功勞，應歸於科學的績效管理和全員的自覺和努力。
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