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第一章领导行为学基础
一、领导理论
领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本的特点：
领导具有影响力；领导具有指导和激励能力。
（一）早期领导研究
1.勒温的研究
20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。
结论：
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
型领导导致更多的攻击性和缺乏感情。
独裁、民主与放任。
2.斯托克蒂尔的研究（人格特质和情景因素）
（1）1948：
鉴别出一系列重要的领导特质；发现领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。
（2）1974：
人格和情境因素都决定着领导。
3.俄亥俄模式
20世纪40年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出2个维度：
关怀和创制。
关怀是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感。
创制是领导者为了达成目标而在规定或者确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作目标、工作关系。
4.密西根模式
20世纪40年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。
得到两个描述领导行为的维度：
员工取向和生产取向。
（二）传统领导理论
1.领导的特质理论（托马斯）
领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。
特质理论缺陷：
（1）忽视了下属的需要；
（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。
2.领导——成员交换理论（LMX理论）乔治格雷恩
把下属分出“圈里人”和“圈外人”。
领导对于“圈里人”投入更多时间、感情和投入更少的正式领导权威，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感。
3.权变理论
费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。
“最不喜欢的工作伙伴”量表。
费德勒认为情境性的因素分为三个维度：
一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权。
这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。
表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。
在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，任务导向更加有助于工作绩效。
4.路径—目标理论
罗伯特豪斯提出领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
（1）指导式领导
（2）支持型领导
（3）参与式领导
（4）成就取向式领导
两个权变因素，一个是下属控制范围之外的环境因素，如正式结构、正式的权力系统和工作团队等。
二是下属的个人特征，如经验、能力等。
（三）现代领导理论
1.魅力领导理论
罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导，可以使追随者产生高于预期的绩效。
形成魅力归因的：
自信、印象管理、社会敏感性和共情。
2.转换型领导理论
伯恩斯最初确立了两种类型的领导：
交易型和转换型。
交易型领导基于一个人在组织中的位置相关的官僚制权威和合法性，强调任务明晰、工作标准和产出，交易型领导关注任务的完成和员工顺从。
转换型领导通过更高的理想和组织价值观来激励追随者，能够为组织制定明确的原景。
特点是：
魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。
二、领导风格与技能
（一）领导风格
1.经典研究
道格拉斯.麦克格雷格（X理论，Y理论）
2.管理方格理论
布莱克、默顿
关心人高低
（9，9）最理想领导风格（1，9）乡村俱乐部式
（5，5）中庸式（9，1）任务式（1，1）无为而治式
关心任务低高
3.生命周期理论
保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
成熟度包括：
工作成熟度、心理成熟度。
表1被领导者的成熟度适应的领导风格
1．能力低；意愿低：
指导式2．能力低；意愿高：
推销式
3．能力高；意愿低：
参与式4．能力高；意愿高：
授权式
四种领导风格：
（1）指导式：
（高工作——低关系）：
领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。
（2）推销式：
（高工作——高关系）：
领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式：
（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式：
（低工作——低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
（一）领导角色
1.领导角色
明茨伯克：
人际角色（管理者首脑角色、领导角色、联系人角色），信息角色，决策角色
2.领导者的活动
n日常沟通n传统的管理n人力资源管理n社交活动
成功的管理者（晋升速度快）表现出来的行为并不和有效的管理行为相吻合，实际上正好截然相反。
（三）领导技能
n技术技能：
是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。
n人际技能：
是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
n概念技能：
是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。
技能发展：
一是基于领导能力的培养。
二是辅导。
三、领导决策
决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。
（一）决策过程
1.西蒙的决策阶段：
智力活动、设计活动、选择活动。
2.明茨伯格的决策阶段：
确认阶段、发展阶段、选择阶段（在决策者经验或者知觉的基础上进行判断、在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析、一组决策者成员之间相互权衡）。
（二）决策模型
1.经济理性模型：
决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。
2.有限理性模型（西蒙）：
决策者以满意为决策终点。
3.社会模型：
人作为复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。
（二）决策风格
两个维度：
价值取向与模糊耐受性
四种风格：
指导型、分析型（决策者有较高的模糊耐受度，和很强的任务技术取向，喜欢对情景进行分析，倾向于过度分析事物）、概念型、行为型（较低的模糊耐受度，对人和社会关注，可以与他人很好的合作，喜欢公开交换意见的环境，力争使每个人感到快乐）（如何与维度结合？
？
）
第二章需要与激励
一、需要与激励的概念和理论
1.需要的概念：
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
2.动机的概念：
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。
n动机有三个要素：
决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
n动机又分内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
ü外源性动机指人为了获得物质或精神奖励或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。
3.激励的概念和作用
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（二）激励的理论
1．需要层次理论
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型
①生理需要②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
（2）主要观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②满足需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
（3）在管理上的应用
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。
（4）局限性
实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
2．双因素理论
赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。
具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。
具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
3.ERG理论
奥尔德菲认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
各种需要可以同时具有激励作用。
4.三重需要理论
戴维•麦克里兰提出了三重需要理论：
成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要：
指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。
（2）权力需要：
指促使别人顺从自己意志的欲望。
（3）亲和需要：
是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
5．公平理论
（1）公平理论
斯达西•亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉
IP——对自己所作投入的感觉
Ia——对别人所作投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
（2）恢复公平的方法
①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。
。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。
（3）在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②应经常注意了解员工的公平感。
6．期望理论
（1）期望理论的内容
弗罗姆认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
（2）期望理论在管理上的应用
产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
（三）激励理论在实践中的应用
激励理论的应用在实践中应该说是相当广泛的，其具体形式也较多，书中选取了其中的三种进行了说明。
但是由于其实践性强，因而易于通过结合实践来记忆。
尤其应该记住三个概念的定义，目标管理的四个要素及绩效薪金制的具体形式。
1．目标管理
（1）目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
（2）目标管理的要素：
ü目标具体化ü参与决策ü限期完成ü绩效反馈
2．参与管理
（1）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。
（2）质量监督小组是一种常见的参与管理模式。
3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
采用的方式有：
计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。
第三章组织设计与组织文化
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容：
是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：
①企业的组织结构设计
一是对新建企业的组织结构设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。
（2）组织结构设计
①组织结构的定义：
是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。
这个结构体系的主要内容有：
A．职能结构：
完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；B．层次结构：
各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；
C．部门结构：
各管理部门的构成，又称组织的横向结构；D．职权结构：
各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
组织结构包含三个要素：
A．复杂性：
这是指任务分工的层次、细致程度；B．规范性：
指使用规则和标准的处理方式以规范工作行为的程度；C．集权度：
指决策权的集中程度。
这三个要素可以构成三个描述性维度，把它们结合起来，便可以说明一个组织的结构面貌。
②组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
A．组织结构的特征因素第一，管理层次和管理幅度
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念，一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理层次与管理幅度的关系密切。
首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。
其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。
同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
第二，专业化程度
组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。
第三，地区分布（一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高）
第四，分工形式
即企业各部门的横向分工所采取的形式。
在企业中常见的分工形式有：
职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。
一般将产品制和地区制统称为事业部制。
第五，关键职能
关键职能指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
第六，集权程度
第七，规范化
第八，制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。
第九，职业化的程度
职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
第十，人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
B．组织结构的权变因素
除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有许多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。
第一，企业环境
企业环境中要考虑的包括企业的行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等因素。
在进行组织结构设计时，要考虑企业环境的两个方面：
环境的稳定性和复杂性。
企业的环境越复杂、多变，则组织设计就越应该强调其适应性，采取多种的组织对策来消除外部环境对企业的不利影响，例如增加组织结构的柔性。
第二，企业战略企业战略决定组织结构。
企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。
例如，企业经营领域宽或窄，实行单一经营战略还是多种经营战略，对组织分工形式（是采用职能制还是事业部制）以及集权程度高低的设计都会产生很大的影响。
第三，企业技术
第四，人员素质
企业人员的素质，包括员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验，以及年龄结构都会制约组织结构的设计。
在进行组织设计时，还要考虑到近期招聘到合格人员的现实性和现有职工培训提高的可能性。
第五，企业规模
企业规模是影响组织结构设计的一个基本因素。
它对前面所列出的十个结构特征因素都有影响，尤其影响到管理层次、专业化程度、集权程度、规范化、制度化，以及人员结构等因素。
第六，企业生命周期
企业生命周期分为创业阶段（幼年期）、集合阶段（青年期）、正规化阶段（中年期）和精细阶段（成熟期）。
企业处于成长发展过程中的哪一阶段或时期也影响着组织结构的设计。
在不同的发展阶段，企业面临不同的问题，因而组织设计的主要任务也不同。
2．组织设计的程序
组织设计可能出现三种情况：
一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原有组织结构出现较大问题，或企业战略发生变化时，需要进行对原有组织结构的重新评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。
这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。
它一般按如下八个步骤进行：
（1）确定组织设计的基本方针和原则
进行组织设计的第一步是根据企业的战略和目标，以及企业的内部条件和外部环境，确定进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数，以作为进行组织设计的基本依据。
例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制，等等。
（2）进行职能分析和职能设计
其内容可以概括为三个方面：
基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。
（3）设计组织结构的框架
设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。
这一步是组织设计的主体工作。
基本框架可采用从下而上和从上而下这两种方式进行。
从下而上的方法是先确定完成企业目标所需具备的各个岗位和职务，然后根据一定的原则，将某些岗位和职务组合成多个相对独立的管理部门（科室），再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。
从上而下的方法恰好相反，首先根据企业的各项基本职能和集权程度来确定企业的管理层次；其次确定各个管理层次应设置的部门；最后将每一部门应承担的工作分解为各个管理岗位和职务。
由于岗位（职务）、部门、管理层次这三者是相互联系和制约的，所以在实际设计过程中，往往将上面的两种方法相结合，相互修正，经多次反复才最终将设计框架确定下来。
（4）联系方式的设计
联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。
这一步也很重要。
前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分，而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
（5）管理规范的设计
在确定了组织结构的框架和联系方式之后，还要进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求（管理工作的标准）和管理人员应采用的管理方法等管理规范。
这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计
（7）各类运行制度的设计
确保组织结构的正常运行还需要有一套适宜的运行制度。
运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度，如工资和奖酬制度，以及人员补充和培训制度，等等。
（8）反馈和修正
组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。
这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。
（二）组织设计的类型组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。
1．行政层级式组织形式
相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
二十世纪初，德国学者马克斯。
韦伯首先使用“行政层级模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
（1）行政层级模式的决定因素①权力等级
实际上，各种组织中都存在权力等级。
权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。
在权力等级中，上一级单位或个人安排或批准下一级单位或个人的目标和预算。
例如，如果一个广告部门有关广告计划的所有实际决策都得由上级管理当局批准，我们可以断定这个组织在有关广告职能方面的权力是高度集中的。
如果该组织具体规定广告经理可以制定哪些决策，不可以制定哪些决策，那就说明这个组织在广告职能方面存在容许有相当多的自主权的权力等级。
在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
②分工
分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。
分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。
一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
③规章
规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。
组织中制定的大多数规章是有益的。
例如，在高楼建筑工地上的每个人都要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。
规章往往具有两重性：
它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。
规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。
对于组织的规章还要注意三点：
第一，有些规章在制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。
因此，规章制度需要经常修订以适应不断变化的情况。
第二，规章是帮助组织实现其目标的一种手段。
当一项规章不是帮助，而是妨碍实现目标时，就应坚决予以废除或修订。
墨守成规是官僚机构的重要弊端之-。
第三，当规章运行过程中出现问题时，我们要区别问题是由于规章本身造成的，还是由规章所必须包含的某些行为或决策造成的。
例如，职工解雇的规章遇到问题时，可能并不意味着不应该制定有关职工解雇的规章，而是规章中强调资历作为解雇根据的决定导致了问题的出现。
④程序规范
程序规范是一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。
程序规范往往是由许多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。
由于程序规范主要是由很多规章条例组成，它与规章一样具有许多的积极或消极特征。
不恰当的程序规范并不能使得组织工作更有效率，而是变得多余和累赘。
行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。
不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。
例如，在汽车制造厂装配线上的工人必须遵守明确的操作规程和有关的安全要求。
而对于广告设计和策划人员，需要遵循的规章程序就要少得多。
⑤非个人因素
非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。
当然，那些与预定的具体标准有关的个人属性是应当加以考虑的。
例如，录用时体格检查是否合格就是评定中应当考虑的个人属性。
其他，如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。
各种组织，尤其是政府部门，应当以同等态度对待组织成员及组织以外人员，任人唯亲是令公众十分反感的作风。
⑥技术能力
技术能力是指个人技术、个人成绩的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素，这对组织十分重要。
（2）行政层级形式的适用范围
行政
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