东北白酒经销商的生意经.docx
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东北白酒经销商的生意经
东北白酒经销商的生意经
2007-10-2309:
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东北白酒市场调查已有数月，笔者感触颇多，此中不得不提到经销商群体。
东北经销商整个阶层存在哪些问题呢？
笔者主要归结为两点：
首先，面临地产酒对本地市场渠道的控制，经销商只能成为厂家的搬运工，对于那些中小型经销商来说，这根本不能获得丰厚的利润，只是那些销售网络相对健全的经销商还能获得一个规模利润，但利润率很低。
这种地产酒强势的经销商应该怎么办呢？
其次，在笔者与东北地区经销商接触当中，发现其整体存在一种较为封闭的经营思维，不敢或不善于与外界交流，对自身公司品牌推广的意识较差。
这对它自有什么危害呢？
又该如何进行推广呢？
针对以上问题笔者邀请营销专家崔自三、朱玉增、贾昌荣、东北地区优秀经销商代表程诚针对东北经销商问题各抒己见。
崔自三：
中国品牌研究院研究员，金星啤酒集团营销总监、高级培训师，上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师，《销售与市场》培训联盟讲师资源中心专家讲师，中国总裁培训网特聘金牌讲师，“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。
朱玉增：
尊赢（广州）市场研究机构、（酒类）营销实战案例研究中心首席顾问。
企业赢利模式整合、资源型低成本营销的研究和实践者，及多种营销实战工具的研发者。
贾昌荣：
实战营销咨询策划专家，中国企业十大策划师，中国企业十大最具魅力培训师，中国品牌研究院研究员，中国品牌文化发展研究中心专家，多家网站特聘专家、培训师。
程诚：
吉林省酿酒协会副会长、长春市酒类行业协会副会长、长春蓝绿经贸有限公司总经理，成功操作了榆树钱系列产品在长春市场的开拓，具有十数年酒水产品市场操作的一线实战经验。
论题一：
东北地区酒水市场封闭性相对较强，许多地区地产品牌相对强势，甚至是垄断当地市场，诸如锦州的道光廿五、朝阳的凌塔、阜新的三沟、本溪的铁刹山、通化的通化葡萄酒等。
由于厂家利用自身相对于经销商较雄厚的资金、管理、人脉等资源，在渠道构成了对经销商的打压。
很多经销商成为厂家搬运工式的分销商，赚取微薄的利润，生存和发展受到一定威胁，这也导致一些地区经销商阶层整体规模偏小。
抛开当地经济发展水平不高的因素，不仅在东北，全国其他地方也有此类现象。
此类地区的经销商如何摆脱强势厂家对自己发展的限制或束缚？
如何才能做大做强？
崔自三：
经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？
从本质上讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方所反控，即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。
在厂商发展的过程中，厂商很难并行前进的，一般情况下，厂家发展快于或优于经销商，因此，现实中往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发明显。
因此，经销商要想做大做强，把命运真正掌握在自己手里，就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制，从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。
经销商要实现这个目的，要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自身核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，实施“三驾马车”并行螺旋式发展。
一个中心：
增强自身核心竞争力
经销商要想实现自己的理想，进一步强化自己对市场的控制权、话语权，就必需要增强自身核心竞争力，即苦练内功，强健自身机体，以此来提高与厂家“交手”的能力，具体包括：
学习能力。
你能够舍弃学习，但你的竞争对手可能不会，你经销的产品制造商也不会。
因此，学习能力是衡量一个经销商可否做强做大的前提。
一个懂学习、擅长学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。
作为经销商，应该学习的内容包括：
营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习，能够明晰未来行业或产业和自身公司的进展趋势与方向，及时把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同进展的进程中，落伍或落伍。
管理能力。
管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，未来的优秀经销商，必然会以管理作为强壮自己的大体条件。
所谓管理，包括人员管理（尤其是营销团队的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视那个经销商，从而取得更好的支持与帮忙。
沟通能力。
经销商内部需要通过规范管理、梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通；另外，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家的沟通能力。
因此，作为经销商，不能光垂头走路，还要抬头看路，通过做好产品销售，从而博得更多的与厂家沟通和对话的权利和机缘，与厂家高层成立按期互访机制，通过与厂家有效沟通，成立一个良好的交流与互动平台，消除误解，最终博得更大的进展空间。
联纵能力。
它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”。
所谓联纵能力，是指左右本地市场的能力，也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力，通过本地行业协会或商会，提高自身在行业及市场上的威望，让厂家不敢对自己小觑。
如此做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或影响力，致使厂家在本地找不到新的适合客户。
对厂家来讲，这是很致命的。
经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势。
三个大体点
实施双品牌战略。
一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所控制。
因此，经销商除做好厂家的品牌外，还要做强自己的公司品牌，达到双品牌协同进展的目标。
实施双品牌战略的要点是：
厂家的品牌是根本。
经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，完善销售网络，成立良好的客情关系，保证自己生存与进展。
何况，把厂家的品牌做好了，就有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东，乃至是区域销售公司，改变自己在营销价值链当中的位置。
强力打造自身品牌。
这是经销商摆脱厂家“桎梏”的重要而关键的一环，也是经销商进一步进展壮大的必要条件。
打造自身品牌，实现方式是：
第一，树立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身“软品牌”；在与下游分销商合作中，尽可能凸现自己，比如在各类表单、促销物品等方面，要有自己的相关标识。
第二，自己能够注册商标，采取OEM的方式，做品牌运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”。
OEM的产品不必然是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却能够通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式，全力打造自己的产品品牌，避免未来厂家“翻脸不认人”，从而给自己带来灭顶之灾。
毕竟，若是有自己的品牌，就可以够及时补位，尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。
比如，某白酒厂家经销商老李，除代理较为畅销的河北某中低档白酒品牌外，还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒，主走非餐饮渠道，两个品牌，既有重叠，又有交叉，专门好地保护了自己，避免碰到“一棵树上吊死”的窘境。
强化终端掌控力。
对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。
掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权。
强化终端掌控力包括如下几个方面：
掌控终端，不是拥有终端。
对终端，要为所用，不为所有。
拥有的代价太大，对经销商的资金储蓄是个挑战。
终端是消费者购买的“最后一千米”，经销商要通过硬终端网络的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端和经销商的熟悉，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。
掌控软终端。
经销商要通过软终端，如促销员、理货员、服务员等，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度，通过良好的商业信用与口碑，提升经销商的品牌形象，强化终端对经销商的忠诚度。
比如，某白酒经销商在运作市场时，除成立、健全相关终端的档案，在客户生日、店庆、成婚、生子，送上祝愿外，还在有关硬终端的宣传物料上，都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等，从而增强了终端对该经销商的直观印象。
同时，该经销商还按期举行营业员、服务员销售比赛和茶话会、联谊会等，乃至还按期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技术等培训，加深了客情关系，牢牢掌控了终端，让厂家对其愈发重视，从而不用担忧厂家“过河拆桥”。
提高服务水平。
服务力也是生产力。
营销已经再也不是单点制胜，而是体系制胜，在营销手腕高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力，使经销商摆脱同质化竞争，从而树立在厂家心目中的权威。
提高服务水平主要包括如下内容：
规范作业流程。
即经销商要把天天的市场作业流程化、制度化，表现专业人做专业事，比如造访八步骤、标准话术等，让终端作业人员耳熟能详。
规范作业能够给予下游渠道信心与推销踊跃性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。
成立服务标准。
成立服务标准能够避免服务成为“空口号”，进而落实到具体行动中，乃至是员工的每一个作业动作、语言。
通过成立服务标准，构建相应的组织架构，制定职位职责、服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。
有始有终，始终如一。
服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区。
因此，经销商成立服务下游客户的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对服务的熟悉，提高全员服务意识。
比如某白酒经销商通过提高服务标准，推出“阳光服务计划”，许诺奖励、返利、配送、宣传物料一站式服务，在最短的时刻内予以高效解决，明确服务事项完成的时限，并郑重许诺延时受罚，由于推出的服务标准具有较强地可执行性，奖罚分明，提高了办事效率，受到了下游客户的普遍好评。
该经销商也被厂家授予“最佳服务经销商”称号，受到了厂家的重视和称赞。
小结：
总之，经销商要想摆脱强势品牌厂家过度控制或束缚，进一步做大做强，就必需内练大体功，外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平，成立营销壁垒。
只有以上方面工作做得扎实到位了，经销商才能真正地壮大起来，掌握住自身命运。
朱玉增：
经销商如何正确面对强势厂家？
在市场推行中，一些厂家把渠道建设、终端促销、推行活动等都划归自己操作，而经销商只负责向厂家以现金进货、物流配送等。
这种厂家强势的做法，在专门大程度上影响了经销商的进展，使其成为厂家的一种市场拓展进程中的配角。
知己知彼，方能百战百胜。
面对强势的厂家，经销商切不可义气冲动用事。
固然，若是不想久而久之下去，也不是没有前途。
第一，咱们要清楚厂家为何要强势？
通常，厂家强势操控市场是希望通过经销商快速出货，而要达到企业希望的经销商进货速度，那最好就是企业能够操纵经销商。
第二，厂家对于自己的地盘要尽可能地做到自己做主，以防市场丢失。
另外，为了稳固市场价钱体系，厂家也要把本地市场做为样板市场。
固然，厂家强势也有经销商的原因，那就是经销商在各方面综合实力尚未达到能够让厂家足够安心的境界。
但实际上厂家把最大的市场本钱压力丢给了经销商。
除经销商进货的真金白银外，经销商在物流中的本钱（包括仓储费用、库存管理、配送车辆等）是隐形的本钱，因为酒类及饮料等食物业的物流本钱占销售中的比例是所有行业中最高的，高达30%之多。
其中，仅仓储费就占其中的一半还多，相较之下在市场推行中如广告等显性费用比例要远低于此。
而从另一方面来讲，作为强势厂家的配角，虽然获利空间不大，但由于风险不大，相对来讲利润流是稳固的，倒也是一种安逸的选择。
第二，不同的心态决定不同的活法。
毕竟，强势者必有强势者的理由，弱势者一样也有其弱点，而只有扬长避短、扬长避短，才是上策。
经销商在这种厂家完全掌控市场的环境下，要有适者生存的心态和熟悉，尽力创造并等待进展的机缘。
因此，一个想做大的经销商，要想冲破强势厂家的阴影，就需用做到诸多厂家关注的中心，那就要有以下几方面的预备：
一是要有自己的战略计划思路，即第一要清楚自己（未来）的利润来源是什么？
即经销商到底想挣什么钱？
是通过自己操作终端赚取更多的终端差价，仍是要通过进展更多的分销渠道以快速扩大销量？
战略决定方向，这也是经销商做大的基础。
二是要有品牌资本意识。
形象产生价值，经销商的品牌知名度及佳誉度不仅能够转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。
因此，经销商要学会适度地包装和传播推行自己。
三是要做资本积累。
经销商要做大，第一是要有资本的基础。
有了雄厚的资本，就可以够博得厂家的尊重，就可以够博得资金实力更大的企业、更大品牌的关注并取得合作机缘，给现有的强势厂家造成必然程度上的打压。
四是做组织机构和营销模式的积累。
经销商以什么样的营销模式做大，就要有相适应的组织架构及流程系统。
固然，这些也是能够和强势厂家学习的。
因此，经销商必然要找到符合自身资源特色的营销和获利模式。
五是人力资源管理的预备。
如何发觉人材、并如何用好人、如何留住人材等也是经销商做大的一个瓶颈，毕竟一个人是很难成什么大事的。
六是和强势厂家开展贴牌。
若是是只做某强势品牌的单一产品代理，则能够通过和此厂家开展贴牌，以达到另寻进展的机缘。
因为贴牌也直接给厂家创造利润，只要不和强势品牌发生冲突，就有可能取得强势厂家在市场拓展中的支持，进一步取得自己操作市场的机缘。
另外，若是强势厂家的产品只是经销商的诸多产品组合中的一种，那么，经销商冲破强势厂家的机缘除上述的预备操作之外，机缘就相对来讲更多了，因为，厂家不能操控经销商所有的产品的市场运营。
因实际情形不同，经销商实际的冲破方式还有很多不同的地方，可是，有一点始终不变，那就是，强势厂家并非恐怖，恐怖的是经销商缺乏成长的勇气。
贾昌荣：
经销商如安在“挤压”中成长
在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营进程中要经受来自生产厂商与终端商的“双重压力”，可谓“上挤下压”。
对经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不肯意给，乃至要经销商自行消化；终端商不肯意按时结算货款，生产厂商又强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商常常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，乃至压库……对于经销商而言，受到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂家“管制”，心里多少会不愉快，而且心态上会失衡。
不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作进程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。
进一步来讲，若是生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力，而且自身的分销能力又强，这时经销商恐怕难于取得合作中的主动权。
相反地，若是生产厂商没什么名望，乃至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络，这时经销商若是具有必然营销能力，就可以把腰板挺得直一点，取得更多的话语权。
在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。
这种市场垄断的存在，将致使市场竞争不充分，而且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，经销商经营上很被动。
在这种情形下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻”。
因为经销商若是想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来，并非是一件容易的情形。
在这种情形下，只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌。
这些垄断品牌在市场上有着良好的市场影响力，相对于一些弱势品牌而言，其营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好保护。
“在人屋檐下，怎能不垂头”，于是经销商便忍之、耐之。
生产厂商对经销的“强权”主要体此刻以下几个方面：
一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强迫经销商安排促销员，而不考虑实际本钱；四是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。
实质上，这种“强权”忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大；五是强调市场覆盖。
强调铺货率，而不考虑经销商的配送本钱与返货本钱。
“弱国无外交”，对于经销商亦是如此。
惟有做大做强，才能取得与生产商之间平等的话语权。
实际上，对于经销商，生产厂商也不是说换就换。
因为生产厂商对于经销商的改换，也存在一个改换本钱问题，更存在必然的转换风险。
即即是要改换经销商，也要采取必然的过渡办法。
因此，经销商必需尽力做到让生产厂商感觉到舍弃自己会存在专门大的改换本钱与改换风险，如此才会“长治久安”。
经销商要增加自身的“砝码”，唯一的前途就是做大做强，除自身的营销能力之外，在生产厂商的经营产品领域里具有必然的市场掌控权。
经销商要做大做强，这就要求经销商做一个获利的经销商，拥有现实的利润模式，并明确进展模式。
实际上，目前经销商的获利模式常见的有几个：
第一种是搬运工模式，经销商赚取物流费用，以此为利润源；第二种买断包销模式，以低价买断区域市场乃至整个中国市场的经销权，进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除经营自有品牌产品，还经销其他品牌产品；第四种是辅助经销模式，主如果自有店铺，做经销商只是为了取得更低的产品进价，固然把产品也可能向其他终端配送。
而经销商的进展模式主要有以下几个：
第一个是深度进展，或说一体化进展，诸如经销商进军生产、零售领域；第二个是横向组合进展，通过量品牌产品互补性搭配，实现多品类产品经营；第三个是专业化进展，专注于做经销商，专注于特定行业领域，乃至更为细分的产品领域；第四个是谋求与生产商的合作进展，诸如合伙组建产品经销公司。
实际上，无论经销商采取何种利润模式与扩张模式，有一点很关键，那就是必需做到拥有自己在市场上核心竞争力，诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络、配送能力等等。
在此基础上，实现经营业务特色化，诸如经营模式特色化、经营品类特色化等等，通过特色形成与竞争对手的不同，以不同求进展。
程诚：
比企业更本土化
在东北地域，一些地级市场多数有一个强势地产白酒品牌，白酒厂家往往实施本土化战略，对本土市场控制很严格，尤其是对销售终端，如餐饮酒店、商超等，都是厂家自己直接操作，紧缩了本地经销商的进展空间，经销商充其量也就做其产品搬运工。
这种情形很正常，具有历史因素。
经销商如何改变这种状况呢？
比企业更本土化，这是唯一前途。
做渠道更细更透。
大多数地产酒一般都在县区，并非在城区，经销商利用在市区的人缘优势，迅速成立自己的网络，把渠道做细做透，经销商在与厂家的博弈当中会占有必然的优势。
队伍正专业化。
多数地产酒往往立足本地外都要跨出本区域的，现在，企业资源往往老是很难跟不上进展形势的，专门是人力资源。
举例来讲，我运作的榆树钱负责长春地域的大区领导就被调到省外某地做大区领导。
若是经销商成立起自己专业的经销队伍，做好与渠道的客情关系，就有利于掌握在区域内的营销话语权，对渠道的控制权也就大。
选择品牌产品。
东北地产酒厂较多，经销商可供选择性较强，应该选择一些具有必然品牌影响力的地产品牌。
合作模式能够包括买断，比如区域专卖、渠道专卖等，增加利润厚度。
目前，长春地域洮南香、龙泉春等地产酒都在与经销商做这种合作。
经销商与厂家不单单是矛盾的。
随着一些东北白酒走出本土市场，为加大对外地市场的开拓力度，一定将一大部份市场工作交给本土市场经销商合作伙伴来直接操作。
因此，这时经销商的机缘就来了，若是经销商没有做好预备，厂家也不会安心的与你合作。
待进展到必然程度后，经销商比厂家在渠道方面更有优势，或说厂家再投入去运作渠道未必比直接交给经销商运作本钱要高，除库房、车辆、配送等硬件方面，还有客情关系，如进店谈判方面，这都未经销商确立自己的地位设立了天然屏障。
现在，一般情形厂家也不会费力不讨好，反而能够抽出大部份精力去运作本土之外的市场。
二者之间就会共赢，至于一开始二者对终端渠道的争夺，只是博弈中必需经历的相对痛苦一点的进程。
或许，一开始经销商可能不及厂家在资金实力等方面的优势，但只要经销商能埋头苦干，把自己的网络成立起来，暂时充当一下厂家的搬运工，待机会成熟时，厂家也会因为你的销售网络而安心将本土市场交给你去运做。
一句话，经销商要比企业更本土化，这就是经销商的优势。
论题二：
笔者在做市场东北白酒市场调查期间，遇到这样一种现象：
一位当地主流品牌的经销商以商业机密为由拒绝回答记者的任何提问，甚至是一些市场的基本情况，认为自己只是做生意的，安于现状，对其他的不感兴趣，对外部媒体力量持一种拒人于千里之外的态度。
或许，这只是一个较极端的例子，大部份经销商仍是超级配合记者的调查。
另外，笔者一名朋友的亲戚是辽宁某地域某知名保健酒的本地总代理。
笔者希望写其一篇有关他的人物采访稿件，但这位经销商则告知我的朋友说，害怕被他人学习自己的经验。
另外，笔者常常是从本地经销商那里听说某某经销商做得专门大，而且仍是本地酒水食物类经销商的领头羊，但笔者在XX里根本搜索不到有关的信息，或只有几条，建设网站的更是少之又少了。
这说明这些经销商只是把围囿于本乡本土之内，并无向外推销自己的品牌意识。
以上这些现象都说明了一部份东北经销商，尤其是东北二级城市的经销商，存在过于保守的问题，进展观念和意识相对滞后。
这种狭隘的进展观念对经销商的进展有伤害？
哪些类型的经销商应该做推行？
又该如何做推行呢？
朱玉增：
经销商，如何成立正确的进展观？
所有商家都有自己的商业进展观。
如有人只挣钱不扬名，有人则既挣钱又扬名，而有人则重扬名轻获利，各有所思所取。
不想出名的经销商可谓不在少数，原因很简单，出于人身及商业安全的考虑，也是“人怕出名猪怕壮”的中庸传统思想所致。
可是不想做大、不想挣钱的经销商估量很难找，因为做大和挣钱之间总有着某种必然的联系，做大的进程必然包涵着自身的推行，除非一个商家不想做大不想多挣钱。
那么，商业网络千头万绪，介于厂家和消费者之间，作为商业枢纽的经销商人群，选择什么样的推行模式则与之相对应树立的商业进展观是紧密相联。
那么，什么才是正确的商业进展观呢？
既然是观念，就和经销商的思维特点等方面分不开。
因此，从企业获利及进展的角度定位，正确进展观的根本在于符合经销商的自身资源和管理个性，能够生存且能够进展。
如性格内敛低调的经销商会藏身幕后，性分外向的则多会高调做事带头冲锋陷阵。
虽然如此，可是要依企业的实际需要而定，当扬名时则扬，当隐则隐。
另外，在现代商业中，经销商怕出名的原因远不止上述的传统观念那么简单，是没有真正理解自己的进展观所在。
第一是没有体会到出名带来的益处。
若是传统低调做人做事带来了财富，则很多人就会以为低调做事才是成功之本，而会拒绝品牌的光环效应。
从现代品牌学和经济学的角度，知名度意味着必然程度的商誉，而商誉则蕴涵着经济价值；高知名度的商家更有利于成立自己的商业诚信度和渠道网络及提升商业机缘等，和降低商业交易的本钱，这也就是为何很多企业花钱打广告的原因所在。
第二，经销商担忧自己的获利模式被同行学习，是因为每一个商家都在打造属于自己的不可复制的商业秘籍，同时又都在无时不刻地保护自己的获利模式。
对于那个涉及到企业生死存亡的问题，经销商要对自己的获利模式做一个认真的探讨：
是不是真正地具有不可复制性？
很多经销商都有着团购的市场基础，而若是仅仅是出于对自己的关系客户的保密，那倒也无妨，不过是一些团购的客户资源算了，又怎么能够有长久呢？
这其实根本不是核心竞争力的关键所在，因为既然是利益关系，你能够攻破，他人一样能够，只是心态、力度和时刻问题算了。
而若只面对一个地域内的少数几个分销商就没必要大做品牌了，只要做好深度沟通的关系行销就可相安无事了。
但作为流通品牌代理的经销商要勇于从品牌传播的角度推行自己，而不只是做一些分销。
因为要面对无数的终端，更主要的是要面对消费者，更重要的是要面对企业未来的进展。
对于消费者来讲，与产品价值链所有相关的企业行为和服务都是产品品牌的一部份。
因此，经销商的品牌推行一样对消费者具有必然影响。
若要不出名地挣钱，做隐形冠军。
那就只垂头做事，高调做事，低调做人，不扬名立碑，只推行企业和代理的品牌，或是包装下属等也行，而且笔者熟悉的此类大经销商也不在少数。
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