<2>迟到/早退、旷工考核指标
目的：
防止员工违反考勤纪律，确保正常出勤时长。
本规定属于定性指标中的反向鼓励指标，可不设定权重，出现即从加权后总成绩中减分。
〔2〕本钱类指标
对于涉及到费用〔投入〕的岗位，出于降低本钱的目的，应设定本钱考核指标，例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等；本项指标的周期根据岗位特点设定，但最长不能超过一年。
并且，对*一岗位设置本钱考核指标时，应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。
〔3〕协作类指标
当业务跨岗位〔尤其是跨部门〕时，对于流程各岗位，都应设定带有时限的指标，可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。
〔4〕减项类指标
各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则，设定违纪类指标，该类指标应分类罗列具体事项〔包含上述迟到/早退、旷工事项〕，采用出现即处分的方式。
〔5〕加项类指标
该类指标设定出于鼓励员工积极向上，提高自身能力素养，营造良好的工作气氛，在公司没有强制要求的情况下，员工自发实现了有益于公司的举动。
如公司提倡的事项，员工不断进修等事宜。
设定该类指标，应考虑考核周期〔如员工进修获得学历、职称，在年度考核里加分；合理化建议，在可在月度中加分〕和分值及总限〔不超过KPI权重〕，在鼓励的同时，确保考核重点方向不发生偏差。
〔6〕临时性指标
该指标的设定，是针对临时性或多变性工作，而临时添加的指标，假设*月份有临时任务，可将其纳入临时性考核指标，指标应设定为在*月*日前完成*项任务的多少进度；可以采用减分模式〔简单易操作〕，也可以按照KPI设定，最后加权〔需要有数据支撑，较为复杂〕。
公司公告类、联单等事项，可根据具体情况，设置临时性指标，对相关负责人进展考核，从而确保公司制度的推行力度。
b、管理职指标的制定
管理职应根据各部门的具体情况，设置KPI，但考虑到管理岗位的共性因素，应包括以下指标：
〔1〕因管理下属而产生的指标
<1>员工离职率：
设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平，会选人、用人，防止因管理不善造成的员工流失损失。
本项指标应由人力资源部门提供数据，将离职人员分为试用期〔0-3个月〕、新员工〔3-12个月〕、老员工或关键人才〔12个月以上〕〔根据各岗位培训本钱，即从入职到完全胜任阶段划分，可适当调整上述定义〕，将各阶段设置一个较为合理的指标，设定不同的分值，得出该项分值。
对于人数较少的部门，可以采用年度考核或不设置该项指标。
<2>员工违纪责任指标：
设置本指标的目的，是为了明确管理人员对下属的监视责任，强化管理人员的监管意识。
根据部门人数和以往违纪次数，采用加权法或直接减项。
<3>培养类指标：
设置本指标的目的，是为了完善公司人力资源储藏，提高员工素质，确保关键岗位替代，不会因人事异动导致工作的被动。
主要涵盖培训方案完成率、关键岗位替代方案、新员工培训完成率〔如生产操作工类，从新人到具备主操技能〕。
建议可将本项指标设定为年度指标。
〔2〕费用指标
<1>人力本钱涨幅指标：
设置本指标的目的是为了控制人力资源本钱，在限制总本钱的前提下，允许对部门主管对员工的薪资进展适度调节，激发员工工作积极性。
本指标数据来源为人力资源部或财务部门，建议设定为年度考核指标。
<2>费用指标：
设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。
本指标数据来源为财务部门，建议设定为年度考核指标。
四、实施过程
4.1绩效考核指标的设定
在该阶段，通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式，确定员工的主要工作容，并采用鱼骨图法，设定绩效考核指标。
4.2绩效考核指标的筛选
在该阶段，通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通，对上阶段设定的绩效考核指标进展筛选，根据指标设定的原则，筛选出加权指标和其他加减项指标，并且带入历史数据，验证指标的合理性。
4.3考核指标权重的设定
非加减项指标，涉及到权重问题。
合理的权重设置，将促进员工合理安排工作重点，强化绩效考核的指引作用。
a、权重设置的一般原则
〔1〕数量控制在4~8个为宜，过多的指标会分散员工工作注意力，且考核指标容易重叠。
〔2〕单个指标的权重最低为5%，过低容易被忽略，则没有设置的必要性。
〔3〕单个指标的权重一般不高于30%，过高会导致考核片面，不能全面衡量员工绩效。
〔4〕权重百分值一般取5的整数倍，简化计算的难度。
b、权重设置的方法
〔1〕主观判断法
本方法是管理者根据经历，对各项考核重要性的认知；也可以是管理者出于引导的意图对权重的分配；也可以是会议讨论的结果。
本方法的优点效率高、本钱低、容易被承受；缺点是对管理者要求很高，而且设定的数据科学性、合理性有待商榷。
〔2〕排序加权法
本方法将人为的主观判断用数量的形式表达和计算指标的权重，实现了定量和定性结合，权重设置的科学性上有了一定的提高。
假设该岗位有5个需设置权重的指标，分别为指标A、B、C、D、E，有7名评价者评定，得出下表。
<1>评价排序
表4.1评价排序表
指标
评价者评价序列
合计值
综合排序
A
1
1
2
3
1
1
1
10
1
B
4
3
3
2
3
2
4
21
3
C
3
2
1
1
2
3
3
15
2
D
2
4
4
5
4
5
2
26
4
E
5
5
5
4
5
4
5
33
5
<2>指标量化比照
根据整体分值分布，设定，表4.1中，合计值相差在0-25%以，判定为同样重要，得1分；在26%-50%以的，判定为略微重要，得2分；在51-100%，判定为比拟重要，得3分；超过100%；判定为非常重要，得4分。
反之则是同样重要，得1分；略微不重要，得1/2；比拟不重要，1/3；非常不重要1/4。
以指标C为例，指标C对其他指标的重要性得分：
先根据表4.1合计值大小，判定属于指标C对其他是重要还是不重要；再计算重要程度，计算公式为*=（大数-小数）/小数*100%
表4.2指标C对其他指标的得分
相比拟的指标
重要性判断
〔不〕重要程度
得分值
A
不重要
50%略微
1/2
B
重要
40%略微
2
C
同等重要
0同等
1
D
重要
73%比拟
3
E
重要
120非常
4
<3>计算权重
表4.3各指标对其他指标的得分
比拟项
指标项
A
B
C
D
E
求和值F
A
1
4
2
4
4
11
B
1/4
1
1/2
2
3
4.75
C
1/2
2
1
3
4
7.5
D
1/4
1/2
1/3
1
2
3.08
E
1/4
1/3
1/4
1/2
1
1.83
计算权重的指标*=F/∑F*100%，指标A的权重=11/〔11+4.75+7.5+3.08+1.83〕*100%=39.06%，同理B、C、D、E的指标分别为16.87%、26.63%、10.94%、6.5%。
根据权重设定的原则，取百分之五的整数倍，则指标变为40%、15%、25%、10%、5%，因四舍五入，缺少5%权重，且根据权重不超过30%的原则，从指标A权重中取出10%，进展指数分配，最终调整结果为30%、20%、25%、15%、10%，符合重要性比照关系。
〔3〕比拟加权法
本方法侧重于重要性的比拟，最终确定权重。
假设*岗位设置了A、B、C、D、E、F、G、H八个指标。
首先将指标分类，分成非常重要、比拟重要、重要、一般、不重要，一般不重要的不建议设置为权重指标，可考虑设置为加减项指标。
假设后三项指标不重要，则根据重点原则，不设置或设置成随机加减项指标。
第二步：
比拟。
由评价人员对指标进展评价，并排出顺序。
假设最后排序的结果为A比B非常重要；B比C轻微重要；C比D同样重要；D比E比拟重要。
第三部：
计算。
假设A比B非常重要，A/B=2；A比B比拟重要，则A/B=1.5；A比B轻微重要，则A/B=1.2；A与B同样重要，则A/B=1。
根据第二、三步，得A:
B:
C:
D:
E=3.6:
1.8:
1.8:
1.5:
1,则五个指标的权重分别为38.3%、19.1%、16.0%、16.0%、10.6%，根据指标设定的原则和重要性程度，调整为30%、20%、20%、20%、10%。
4.4绩效考核指标标准的设定
本阶段的主要工作，对已经设定的绩效考核指标进展数据搜集，通过数据收集，取得该项指标数据的主要分布区间，从而为设定指标标准提供较为准确的依据，确保指标的合理性〔参照3.3节〕。
原则上，上一层级的指标标准将作为下一层级指标标准的设定依据，下一层级的指标标准必须能促进上一层级指标标准的实现。
标准初步确定后，应通过与主管沟通，就标准达成统一意见，并与该岗位员工进展交流，使员工认可该考核标准，并将标准作为工作指引方向。
4.5系统录入
根据绩效考核指标数据的来源，和考核指标的计算方法，录入权重，最后计算出考核分值〔假设采用强制比例法，则采用同类绩效考核指标的人员按分值和比例划分优、良、中、差〕，并将最终结果与薪资系统对接。
在设置系统时，应设计员工考核申诉和相应的审核流程，防止非员工因素〔如关联岗位因素〕造成的考核不达标，见下文例表备注说明。
五、例表及最终结果计算方法
简单的以人力资源部考勤招聘专员为例，本例未经论证，只为说明绩效考核得分计算方法。
岗位名称
考勤招聘专员
人员
**
考核工程
指标名称
指标分类
标准及计算方法
权重〔%〕
数据〔记录〕来源〔明确到岗位，并固定人员〕
得分
考核周期
备注
招聘及入职办理
招聘方案完成率
权重指标
在系统中设定各类人员的招聘期限，设定目标值，每低于目标值1%，减5分。
方案完成率公式=准时招聘人数/全部招聘人数*100%
30
ERP人力资源系统判定，各招聘部门方案
月度
本项指标应设置延期豁免，如招聘部门主管未能及时面试导致的延期
招聘天数
权重指标
每超过目标天数一天，减5分；超期扣分公式=岗位超期天数之和*5
20
ERP人力资源部系统判定，各招聘部门方案
月度
同上，此任务未完成，计入下月继续考核
人员符合条件
减项指标
每出现一人不符合招聘部门要求，减5分
无
招聘部门反响
随机
资料正确完整性
减项指标
入职手续，每出现一次错误或缺失，减5分；丧失档案，减20分。
无
主管检查，或相关部门反响
随机
招聘秩序维护
减项指标
将面试人员安排在指定现场，并保持秩序，面试人员违反公司制度〔如打闹、乱走动〕，每出现一次扣10分
无
警卫科检查，主管监视，其他部门人员反响
随机
考勤及异常处理
考勤完成及时性
权重指标
每月1号前完成考勤，每延后一天，扣10分
30
ERP系统人力资源
月度
未刷卡输入及时性
权重指标
未刷卡单应及时输入，设定期限，因本岗位原因，每单每超一天，扣5分
10
ERP人力资源
月度
考勤准确性
减项指标
每出现因考勤错误造成的工资误发，扣十分
无
相关人员反响
随机
工作态度及行为
满勤率
权重指标
出勤率100%，每低1%，减2.5分
10
人力资源部考勤专员
月度
早退/迟到/旷班
减项指标
每早退/迟到1次，减5分；旷工1次，减10分
无
人力资源部考勤专员
月度
其他违纪类指标
减项指标
根据惩罚条例〔建议将目前奖惩条例分值适当拉大〕
无
月度
能力提升
加项指标
获得更高学历或职称〔通用〕，或本岗位需要的技能证书，加5分/项
无
本人至人力资源部反响
年度
其他鼓励类
加项指标
根据奖励条例
无
ERP系统公告
随机
临时性
学历核对
减项指标
设定完成核对日期，每超一天扣5分，每发现一处错误扣5分
人事主管
随机
注：
月度加项指标上限不超过15分，年度加项指标上限不超过10分，且只应在年度考核中加分。
权重相加应等于100%。
临时性指标一般会涉及到时限性，多为紧急、重要性工作，制定本指标时，应充分考虑工作量，且必须有具体的下达日期记录。
临时性指标可以设为减项指标，也可以设为权重指标，根据设立指标的目的来判定，结合数据采集本钱及可操作性。
月度绩效考核得分值=∑指标得分*权重+加项得分-减项分数
年度绩效考核指标=月度绩效考核平均值*年度权重+年度考核指标*年度权重+年度加〔减〕项指标〔适用于按月考核人员〕
六、绩效考核流程
绩效考核指标、指标标准、权重并不是一成不变的，当影响绩效考核指标的因素出现，则需要对绩效考核指标或标准进展调整，例如岗位职责的变更、工作流程的变更、考核重点的变更等，都会影响到指标的设立；工艺技术、设备、检测方法、标准、制度、员工素质等部因素和政策法规、市场等外部因素的变更，将直接影响指标标准的变更。
甚至于说无其他因素影响，在绩效考核推动下，指标标准同样在变更，例如通过绩效考核，整体成绩提升，用原有标准考核，多数以上人员都为优，则该标准也就丧失了鼓励性。
绩效指标权重的设置，本身就是针对管理的重点和难点，当*一考核指标考核的工作任务持续处于较好状态，而其他绩效考核指标考核的方面却成效不显著，此时可适当调整指标之间的权重，但是一定要注意适度原则，切不可本末倒置，颠倒轻重。
绩效考核指标的实施是PDCA的过程，通过不断的方案、实施、检查、纠正，不断提高绩效考核指标的可续行和合理性。
七、考核结果的适用
绩效考核的结果适用于绩效薪资、年终评定、晋级/降级、调岗、培训、劳动关系变更等人事相关活动，确保绩效考核指标的鼓励效果。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
〔1〕职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“优〞的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“差〞的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“差〞的员工、连续三年考核为“中〞的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差〞的员工将被解除劳动合同。
〔2〕档级工资升降
年度绩效考核为“优〞的员工，员工档级工资晋升一级；年度绩效考核为“差〞的员工档级工资下调一级。
〔3〕年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
〔4〕培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优〞的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“中〞和“差〞的员工，由部门主管结合人力资源部意见对其进展针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
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