哈佛案例：高管培训砍不砍.docx
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哈佛案例：
高管培训砍不砍
■伊达琳·克斯纳（IdaleneF.Kesner）
经济不景气，人力资源副总裁凯伦提交的高管内部培训计划预算被上司削减了75%。
高管培训果真缺乏价值吗？
还是凯伦的上司缺乏远见？
母校简直美极了，阳光从古朴的图书馆大楼的斜顶上一路铺洒下来，花坛里的玫瑰热烈绽放，整个校园沉浸在一种浓浓的学术氛围中，庄严而静谧。
可是，坐在校园里的凯伦·巴顿此刻却面色凝重，无心领略母校的万般魅力。
凯伦是赞德医药公司的人力资源高级副总裁。
两周前，她按惯例向她的老板——首席运营官（COO）兼执行副总裁戴夫·帕默递交了预算申请。
今天早上，就在她动身来母校赴院长之约时，她收到了戴夫回复的预算修改方案。
路上打开一看，凯伦不由得大为震惊，戴夫竟把高管培训预算砍掉了75％还多。
半晌凯伦才回过神来。
她断定，八成是搞错了！
她看了眼手表，才十一点五十，离会面时间还有10分钟，戴夫现在可能正在去往午餐会的途中。
午餐会是CEO杰克·斯托克顿和其他几位高管组织的。
这些人自称“六人帮”，每周一定期举行讨论会。
凯伦心想这个时候还是给戴夫的语音信箱留个言算了，可没料到，电话拨过去，戴夫倒亲自接听了。
“戴夫，是我，凯伦。
刚刚看了你的预算修改意见，我想你是不是弄错了？
这里面好像把高管培训预算都快砍光了。
”她紧张地干笑了几声。
“没弄错。
”戴夫语调中带着些许疲倦，似乎他整个上午都纠缠在类似的追问中。
“杰克让我将所有部门的整体预算减少20％。
有些项目的削减幅度免不了要大一些。
高管培训计划便是其一……”
“戴夫，”凯伦打断说，“你不是在削减我的预算，你是彻底推翻我的预算。
”
戴夫的回答也很不客气,“听着，凯伦，等你在这个行当里和我干得一样长的时候，你就能一眼看出哪些东西纯粹是噱头了。
那种外出培训课程我没少参加，但自从上世纪80年代末在Governor'sPoint度假区的那次外出会议后，我也就再也不参加了。
那种课总是一半时间在玩游戏，另一半时间给你发牢骚。
管它是什么，我们明年都没时间和财力再去折腾了。
”
凯伦惊诧万分，戴夫竟然把公司以往的外出会议与高管在外参加的培训相提并论。
“这两件事根本风马牛不相及。
我们的人从课程培训中获益良多，我不认为他们会把培训和玩游戏或是发牢骚混为一谈。
”她反驳道。
“我知道你很失望，”戴夫说，“可杰克才是老板。
”
“你是说，是杰克特地让你削减了我的预算吗？
”不等这位COO开口，凯伦又继续道，“我想你肯定知道，削减了这部分预算，我的团队设计的内部领导力发展计划就没法再开展了。
记得上次我们碰头，你还说你支持这个计划。
如果我没理解错，你指的应该是财务上的支持吧？
”
“等等，凯伦，”戴夫回答道，“那是6个月以前的事了。
半年里还是会发生很多变化的，公司的财政状况也免不了。
如果你还记得，我曾跟你说过，我需要你对比一下你的内部培训计划和我们目前的高管培训外包项目，并提交一份特设课程的年投资回报预测明细。
”
“那个对比分析报告，我在提交预算的时候一起给你了啊。
”凯伦一边为自己辩护，一边琢磨戴夫接下去要说什么。
“我看过了，”戴夫实话实说道，“你说内部培训有诸多好处，但都是从定性的角度讲的，很遗憾，能够量化的收益太少。
虽然我自己也进行了估算，可对你这项新计划能带来多少回报还是心里没底。
我和杰克也聊过，培训投资过去带来了多少收益，我们并不知道；现在如何计算这笔收益，我们也不清楚。
说实话，这些原本可是你我之间应该讨论的问题。
”
凯伦刚要回应，戴夫马上又补充道：
“对不起，凯伦，我不想打断你，可我必须得去开会了。
”
“我想明天再跟你谈谈。
你什么时候方便？
我去你办公室。
”凯伦问。
戴夫觉得已经没什么好谈的了。
“我明天的日程已经排满了。
如果你有东西要给我看的话，我是说如果，我会叫助理安排在周三早上。
但我希望你明白一点，眼前经济不景气，我们的销售额已经跌了26％，我们收购普瑞米制药公司的时候还欠下3亿美元的债。
还有，这次不只你一个人的预算被砍。
如果你能拿出数据，告诉我这项高管培训计划将给公司增加多少利润，那么我会洗耳恭听的。
如果你不能，就不要再来问我讨预算了，要知道，今年预算不足的地方多了去了。
”
凯伦发现自己和院长约定的时间已经过了。
本来她是打算和院长商讨高管培训计划的。
现在她心里明白，他们这次会面已经没有什么实际意义了。
收集数据
第二天早上，凯伦刚刚开车把孩子们送到学校就变天了，毛毛细雨化作了倾盆大雨。
凯伦不得不放缓车速，跟在一辆卡车后面郁闷地开到了公司。
脚一离开油门，凯伦的脑子就开始飞速运转起来。
她怎么也弄不明白为什么戴夫对高管培训计划会是那么个态度。
在她看来，戴夫削减这项预算太过缺乏远见。
自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。
凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。
再者，这样的内部培训还能助推杰克的“三管齐下”战略——即通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。
此外，凯伦认为，尽管遭遇经济衰退，赞德公司还是应该坚持投入，培养学习型文化和发展领导力。
她回忆起早年在纽约的一家变革管理公司做咨询顾问时，曾读过一篇有关冰淇淋制造商德雷尔公司的案例。
1998年，年收入10亿美元的德雷尔公司接二连三遭遇了危机。
随着乳脂价格创历史新高，德雷尔的生产成本连续飙升；偏偏在此时，本－杰瑞冰淇淋公司又突然停止销售德雷尔公司的产品；对手们也拉开了价格战；更糟的是，公司CEO加里·罗杰斯又被确诊罹患脑瘤，不得不进行神经外科治疗。
尽管这样，罗杰斯和公司总裁威廉·克朗克还是履行了原先的承诺，为公司的“领导力大学”投入了100万美元。
此举充分显示了德雷尔公司对人才培养的重视。
凯伦相信，德雷尔公司能在2000年重新确立其市场领先者的地位，并赚取可观的利润，绝不是靠运气。
凯伦不知戴夫听到这个故事将会做何感想。
尽管他并未把门关死，但她也很可能只有一线机会将门顶开。
因此现在摸清戴夫的想法，并找到说服他的关键理由才是至关重要的。
凯伦不假思索地拿起手机拨打卡洛斯·弗雷塔斯的电话。
卡洛斯是公司医疗设备部的负责人，凯伦自打进入赞德就和他建立了良好的工作伙伴关系。
在调任医疗设备部负责人之前，卡洛斯曾和戴夫一起共事了15年。
该部门的发展较快，在公司35亿美元的总收入中，该部收入占到10％，其员工人数占比也差不多是10％，接近800人的样子。
如果还有谁能帮她更多地了解戴夫的话，那就非卡洛斯莫属了。
卡洛斯在铃响第一声后就接起了电话。
“你好。
我是卡洛斯。
”电话那端声音低沉，略带一点口音。
“喂，是我，凯伦。
你来得真早。
”凯伦说。
“这不是要弄绩效考核吗，”卡洛斯笑道，“听到你的声音真高兴，有事吗？
”
“有，是关于戴夫的。
你认识他很久了，我想问问你如何跟他打交道，”凯伦答道，“现在去你那方便吗？
”
“不如一起吃午饭吧？
”卡洛斯建议，“我下午跟市场部和广告代理商还有一堆会要开。
”
“好极了，那我们十二点半在餐厅见。
但愿我这堵车别堵太久，好了，我得抓紧开车了。
”她和卡洛斯打趣道。
卡洛斯曾经因为她拐弯太猛而不肯搭乘她的SUV。
“别一边开车一边打电话了。
听你这样打电话我都快吓死了。
”卡洛斯挂断前劝道。
家庭作业
凯伦开完会就已近晌午了。
好不容易有点空儿，她赶紧在自己的电脑上调出戴夫的个人资料看。
她记得，现年59岁的戴夫是经济学专业毕业的，属于那种一条路走到底的人。
事实上，其职业生涯的大部分时间都耗在了一个部门——保健产品部门。
在那里，他从一个普通职员一步步晋升到部门负责人。
戴夫讲求实际的领导作风在部门内外都广受赞誉。
所以，杰克接管公司后不到一年就把他提升为COO也并不出人意料。
从很多方面来讲，戴夫都是绝对胜任这项工作的。
他做事有条不紊，重视细节，对公司全心投入。
凯伦有一次还听卡洛斯把戴夫称为牛头犬，因为他实在是精力充沛，顽强坚韧。
说实话，让这位COO改变主意肯定不是件容易的事。
当凯伦看到资料的最后部分时，她注意到，戴夫所参加的最近一次也是唯一一次高管培训还是在1980年，那是一个为期3天的人员管理课程。
除此之外，这些年里他只参加过一些外出会议和行业会议。
凯伦真后悔自己怎么没有早点查看戴夫的个人资料。
她突然意识到，自己同样没看过CEO的高管培训经历。
她正想调出杰克的个人资料，一看表，发现与卡洛斯的约会时间到了。
“特蕾西，我要赶去吃午饭，”她向秘书喊道，“你能不能帮我个忙，把我今天下午的日程安排全部取消？
我有急事要处理。
”说着，她顺着弯曲的走廊奔向了电梯。
共商计策
凯伦走进十楼的自助餐厅，见卡洛斯正从餐厅的另一个门进来，便朝他招了招手。
他们取了餐盘，越过排着长队取主菜的人群，直奔熟食区。
凯伦盛了一些她常吃的希腊色拉，卡洛斯取了一片配火腿的黑麦面包。
接着卡洛斯指了指一张靠窗的桌子，坐那儿可以将纽约的美景尽收眼底，可是凯伦却表示她更愿意坐在专门为吃工作午餐的客人保留的包间里。
“出什么大事了？
还得关起门来吃午餐。
”卡洛斯边说边轻轻地把门带上。
“说得没错。
我刚从戴夫那里拿回我的预算申请。
给底层员工的培训经费他只砍掉10％，可是给高管的培训预算却被他砍掉了75%还多。
早先我跟你说过我正在筹划一个领导力发展定制课程，这下也别指望了。
说实话，明年能送几个人参加一下外部培训我就谢天谢地了。
我昨天试着向戴夫争取过，没谈拢。
”凯伦愁眉苦脸地抱怨着。
“你在说什么？
”卡洛斯问道，“戴夫这家伙很理性。
如果你能拿出充足的理由，他不会不听你的。
当然，在钱上面他总是锱铢必较，可是他看问题还是能兼顾各方面的。
我也在他那吃过闭门羹，但我从未发现他把我的主张当耳旁风。
”
“是这样，他跟我说，除非我能证明高管培训计划能给公司增加利润，否则他不会再考虑我的预算。
”
“你终于说到点儿上了，凯伦。
每次申报预算我都得这么做。
我必须证明我想投资的新设备可以帮助我们完成业绩目标，否则，我是拿不到这笔钱的。
”
“我讨厌做这种类比，”凯伦说，“首先，我们现在说的是人，不能像计算一台设备的回报率那样计算。
其次，你们在设备维护、修理和改进上不都得花钱吗？
为什么对人不能一视同仁呢？
”
“我同意你说的，资产与资产是不一样的。
但我并不认为我们投资人力资本就可以不问回报。
”卡洛斯坚定地说，“我敢肯定，戴夫也是这样想的。
衰退已经开始影响到我们了，如何才能不被进一步影响，杰克和戴夫肯定有一套具体的计划。
你想要钱，就必须让他们看到你的预算符合他们的规划。
你必须做好准备，和我们其他人一起争夺这些有限的资源。
”
“你为什么要把预算申请当成是部门间的争斗呢？
难道你没看到我的部门和其他所有部门都是息息相关的吗？
每个部门都能从人力资源的预算中受益。
这些钱都花在了我们的员工身上，包括你们部门的员工。
你难道没意识到培训对你们的人员素质和部门绩效的影响吗？
”凯伦语气中流露出一丝焦虑。
“瞧瞧，我只是想告诉你别人会有的一些想法。
”卡洛斯反驳道。
“别人的？
还是你自己？
”凯伦逼问。
“哦，别这样，凯伦。
我也希望你拿到这笔预算，可你必须得像我们其他人一样证明它能够用得其所。
”卡洛斯说。
“你说得有道理，”凯伦抱歉地回答道，“对不起。
我是担心自己证明不了这项高管培训计划能给公司带来利润。
虽然我们有一些量化的指标，比如参与者满意度等，可是我觉得戴夫要的不是这个。
”
卡洛斯沉吟片刻后说道：
“这样，如果我是你，我会从每一个可能的角度去调查——员工绩效、员工满意度，以及是否与杰克的规划相符，等等。
同时你最好再制订一个备用计划。
我知道你想推出高管定制课程，可如果戴夫嫌它太贵的话，你还不如把人送出去培训。
还记得吗？
两年前我去商学院参加过一个高级管理培训课，那次课真是棒极了。
我喜欢那种方式，来自不同国家不同行业的人聚集在一起，分享彼此的想法和经验。
其实，派10个人参加10个不同的课程，要比让所有人都去听同样的内容能带来更多的观点。
”
“我可不想现在就认输。
”两人起身准备离开的时候，凯伦宣布道。
她没有提及另外一点，就是外部培训可能也非长久之计，因为杰克和戴夫以前并不是没送手下人去外面培训过。
维护培训
那天下午，在给戴夫写便笺的时候，凯伦禁不住想，也许她早先做些什么就能避免这次危机了。
5年前，一进公司，她就采取了比前任更为积极主动的态度来对待培训。
她不是坐在办公室里等高管们找上门来，而是每个季度都主动出击，与后者讨论他们部门员工的培训需求。
接着，凯伦又率先针对两类员工展开了培训：
一类是新员工，培训有助于其快速成长，进入角色；另一类是最基层的主管，也就是被认为很有发展前途的骨干人员。
事实证明，这些每期参加人数平均在25到30人不等的项目受到了大家的广泛好评。
不过，凯伦对领导力发展方面的培训一开始还是很低调的。
她让团队收集各商学院的培训信息，并送达所有高管。
如果有哪位经理表示对某个培训项目感兴趣，人力资源部才会提供更多信息，并安排培训报名。
凯伦一般都是鼓励高管们先找受过培训的人聊聊，翻阅他们带回来的课程资料。
她相信这是搞清楚高管们的需求与培训课程的目标是否一致的最佳途径。
如果高管们连续三次将某个培训项目评为“差”或“低于平均水平”，那么凯伦就不会再推荐高管去参加该培训了。
当某高管受训完毕返回公司后，凯伦会评估此次培训给其个人及公司带来的价值。
她会要求每个受训人员填一份两页的表格，回答诸如以下的问题：
·你有多少把握能将所学东西应用到目前的工作中？
·你认为学习资料所涵盖的内容能在多大程度上帮助你改进绩效？
·你认为此次培训对你日后在公司的工作有多大帮助？
人力资源部通常不会对培训效果进行正式跟踪，也不会强求受训人员把所学应用到工作中。
要是这些人还想让别人也参加同样的课程，那么他们也得自己去和同事、下属沟通。
5年前，赞德公司的高管中每年只有10人参加大学或研究机构举办的培训。
但之后，高层培训逐渐普及，过去3年中，公司平均每年都会资助20个经理参加培训。
注意到这一趋势后，凯伦便开始主动考虑领导力发展方面的培训。
就在此时，两家商学院的管理人员找到她，表示愿意为赞德公司的高管设计专门的培训课。
昨天她就是去与其中一家商学院洽谈培训事宜。
凯伦对高管定制课程越是了解，就越是喜欢这种方式。
她的计划是每年进行两次培训，每次包括两个为期6天的课程，两次课程间隔一个月。
她已经得到了好几位商学院教务人员的初步许诺，他们答应帮助赞德公司的高管人员设计课程、开发材料，以及担任课堂导师。
凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。
凯伦在做定制课程的项目预算时，估计每位学员的学费在12,000美元左右，比赞德送一个经理去大学读课程便宜，后者的学费平均为15,000到20,000美元。
不过，特设课程的总体成本要高出许多，因为该项目计划培训赞德在世界各地的40到50名高管。
这也就是为什么凯伦来年的预算会高达650,000美元的原因，这一数额是今年预算的两倍。
筛选可能
凯伦盯着桌上的空白稿纸发愣。
她希望自己能有份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题——越来越多的问题。
如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？
她能否运用拉式战略，即直接诉求于这些高管，让他们自己要求更多的培训机会？
他们愿意支持她吗？
还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？
还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？
会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？
凯伦的思绪跳跃式地前进着。
她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。
此时她是否应该放弃她的定制培训计划？
凯伦一抬头，看见秘书正端着咖啡和一盒饼干站在门外。
已经5点多了。
“我在想你今天晚上大概没时间吃晚饭了，说不定连明天的早饭也省了。
”特蕾西一边说一边把咖啡和饼干放在了凯伦的桌上。
“谢谢，”凯伦说，“你看透我的心思了，要是我现在也能看透戴夫的心思就好了。
”
凯伦该怎样推进她的高管人员培训项目呢？
“人力资源部为组织提供的应当是适应业务发展需求的解决方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘钻头’。
”
张国维/葛兰史克（中国）投资有限公司副总裁兼人力资源总监
本案例所描述的情形在我身边尤为常见。
我的一些人力资源同行往往会抱怨，当公司经营陷入困境时，自己提交的预算（尤其是培训预算）总是最先被砍掉的。
这使得他们一致认为，公司高管层仅仅是在口头上承认人力资源管理的重要性，而到了关键时刻就会“见利忘义”。
人力资源部的预算削减原因与其他部门有共同之处（比如公司面临运营危机等），但也有不同之处，比如：
1.思维方式的问题。
事实上，人力资源部十分愿意成为公司高管层和业务部门的“战略伙伴”，但是由于思维方式不同，它们很难找到共同语言或达成默契。
公司高管层的思维方式是从经营战略到组织结构，再到配套的系统和工具。
而人力资源工作人员往往擅长于不同的人力资源职能系统、工具的开发和应用，他们的思维方式是从系统工具到组织结构，然后再与企业战略联系起来。
这两种反向的思维方式必然导致双方“话不投机”。
举个生活中的例子，提供“打孔”服务的小广告中仅需标明打孔的价格和联系电话即可，完全没必要说明自己使用的是什么打孔工具或钻头。
因为打广告者清楚，客户需要的服务是为其房屋打孔，他们并不在乎工具或钻头。
同理，公司业务部门需要人力资源部为其业务带来增加值，或提供解决问题的方案，而非人力资源系统或培训项目本身。
2.缺乏产品意识，注重投入过程而非结果。
一般而言，人力资源部具有对组织实施管理和为组织提供服务两大职能。
然而很多时候，人力资源部往往会淡化服务职能，而将其与管理职能混淆在一起，致使其服务缺乏“产品”意识。
当人力资源部根本不愁卖不出自己的“产品”时，它们便忽略了客户的真正需求，具体表现为注重投入和过程，而非结果。
案例中的凯伦关注的就是高管培训计划的投入，如选择著名的商学院或顾问公司等，她个人的最终目的是把这个项目当成建立赞德企业大学的基石；但是她忽视了“结果”——即培训将为赞德公司的业务带来多少短期或长期的价值。
即使凯伦手中掌握了学员的满意度评估，那也仅仅是对教育计划的“投入”以及“过程”的衡量，根本无法说明其“价值”和“成效”究竟有多大。
如果赞德公司人力资源部的培训项目是由业务部门直接付费，且可以自由选择是否购买，那就会迫使凯伦产生较强的服务意识，并始终关注业务部门的实际需求。
很多公司都曾经轰轰烈烈地成立过各自的“企业大学”，但当企业遇到资金压力，要求这些大学对外经营收费后，它们便纷纷打烊、所剩无几了。
显然，这种“计划体制”下配给的产品一旦变为市场化产品，便会出现很强的不适应症。
现在凯伦便是遇到了客户不愿意“买单”的情况。
3.自身的信誉与高层的高度信任。
预算审批是企业的一项重要授权。
被授权方能取得多少授权，取决于其自身的专业能力、以往积累的信誉及其与上级之间的信任程度。
在本案例中，问题的关键似乎在于凯伦能否拿出可以证明其培训计划价值的“数据”，以再次“夺回”预算。
然而我认为表面的“数学”问题，实质上反映出的却是凯伦自身的信誉以及戴夫对她的信任问题。
戴夫要求凯伦以数据说话，或许就是因为他知道凯伦很难拿出具有说服力的证据。
实际上，并不是所有的培训项目（尤其是新项目）都可以拿出衡量其结果的评估数据的，因为新项目需要历史数据作为比较衡量的基础。
戴夫在没有数据的情况下能否批准凯伦提出的预算（是否购买“服务”），完全取决于其对凯伦以及高管培训计划的信任程度。
作为凯伦的同行，我十分理解她的处境与感受。
虽然没有能够马上解决问题的锦囊妙计，但我还是希望能够分享一些我个人的建议。
假如我是凯伦，我会暂时将高管培训计划的预算问题放下（即放下手中的“钻头”），并且采取以下行动：
第一，尝试着真正理解公司目前所面临的各种挑战，明白什么是让戴夫“最头痛”的3个问题。
第二，将戴夫“最头痛”的3个问题转换成人力资源管理的问题，用自己的专业知识和资源来制订解决方案和行动计划。
第三，与不同的业务部门讨论自己的解决方案和行动计划，并加以完善，然后提交给戴夫。
以“我理解你的问题，并愿意提供解决方案”为主题与戴夫约个时间进行讨论。
我相信在讨论中，凯伦一定会见到戴夫微笑的面孔。
记住，无论人力资源部的“钻头”有多好，高管层和业务部门始终更为关注它们需要的“孔”。
因此无论什么时候，人力资源部都应当通过“孔”的质量来体现“钻头”的品质。
（哈佛《商业评论》2009年4月号。
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作者：
伊达琳·克斯纳，美国印第安纳大学凯利商学院（KelleySchoolofBusiness，IndianaUniversity）FrankP.Popoff管理学教席教授。
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