946国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.docx
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946国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告
国外大型零售连锁企业
中国经营战略分析报告
2004年7月6日
中华人民共和国商务部商业改革发展司
一、沃尔玛（Wal-Mart）
二、家乐福（Carrefour）
三、家居仓储（HomeDepot）
四、克罗格（Kroger）
五、麦德龙（Metro）
六、西尔斯.罗巴克（SearsRoebuck）
七、凯玛特（Kmart）
八、伊藤洋华堂（Ito-Yokado）
九、大荣（Daiei）
十、7-11（Seven-Eleven）
沃尔玛（Wal-Mart）
沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。
《财富》杂志在2002
年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列
榜首。
2003年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。
1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到
1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。
前20年的发展基
本上是以自己开店为主。
1980年销售额达到17亿美元，1990年达
到330亿美元，成为世界零售百强首位。
在1991年前，沃尔玛的收
购兼并基本在国内完成。
从1991年开始从国内市场向海外市场扩展
，大举兼并收购。
1991年进入墨西哥，1994年通过收购加拿大122
家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成
功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。
目前已扩大到阿根
廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各
等9个国家。
到2004年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分
店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场
、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分
店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外员工达150万人。
2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司销售额已
达2563亿美元。
沃尔玛的历史并不悠久,仅仅几十年,便从美国阿肯色州一个小镇
上的杂货店,跃居全球销售的首位。
这与其不断的业态创新、准确的
市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营
销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。
一、不断的业态创新
（一）50年代以杂货店起家。
1951年，沃尔玛的创使人山姆沃
顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5
分--1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传
统商品。
山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5分--1角”商店开业。
到1960年，
他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万
美元。
当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外
，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。
40年代后半期和整
个50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的
零售形式。
（二）60年代转入折扣百货业。
60年代初，折扣商店在美国开
始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的
威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品
为特点的零售经营形式。
1960-1962年间，山姆考察了当时美国主
要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。
经
过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在
美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营
业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。
（三）80年代的山姆仓储俱乐部。
典型的仓储俱乐部营业面积
在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所
不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。
同时
，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、
食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜
。
保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商
品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品
的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓
储俱乐部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。
补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批
量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。
由于以上种种优
点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力
的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。
1983年，
第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23
家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司
总销售额中的份额增至18.8%。
从1990年起，山姆俱乐部就占据了
美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。
2003年，山姆俱乐部年
度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。
（四）90年代发展购物广场。
20世纪80年代，在发展单店面
积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营
中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。
购物广
场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的
毛利率仍有优势。
商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商
品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种，食品、综合商品
各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。
1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小
镇开业。
年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50公里
处的一个6000人口的小镇开业。
公司认为在这些地方设店是因为当
地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规
模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。
特别是在这
些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群
。
公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。
1992年沃尔玛购
物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。
到
2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。
二、准确的市场定位
以往,许多大型企业都在大中城市从事零售业。
沃尔玛却盯着中
小城镇这个空白,实行“农村包围城市”的战略。
其策略采取以州为
单位,一县一县地设店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。
由
一个县到一个州,由一个州到一个地区,再由一个地区到全美国,再从
全美国扩展到全世界,稳扎稳打,逐渐做大。
选址开店一般遵循以下原
则:
一是选择经济发达的城镇。
二是通盘考虑连锁发展计划,以防设店
选址太过分散。
三是独立设置门店,对山姆俱乐部而言,是独立门店,
一般不与其他大型零售店聚集在一起。
四是选择城乡结合部。
在商
品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。
以山姆俱乐部为例,
其风格为:
实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式
购物”的需要;重视商品高周转（而不是把高利润摆在首位）;以便利品
为主,适当配售选购品;以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。
三、先进的配送管理
从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的
商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。
当时美国
的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上
千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送
系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。
在
这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成
本效率的途径就是建立自己的配送组织。
1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配
送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提
高了公司大量采购商品的能力。
另外，沃尔玛创造了零售供货的新
模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。
在沃尔玛成立的第
一个10年内，共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛已有80%
的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分
店。
到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设
计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商
品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了
集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面
积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送
带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送
情况。
繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。
每个配送中心有
600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货
，150辆车装好货物开出。
许多商品在配送中心停留的时间总计不
超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误
。
目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。
许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃
尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线
商店提供最好的服务。
沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初
大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由
分销中心运到各分店的时间不会超过一天。
而零售分店从在计算机
上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
四、强大的技术支持
沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿
美元建立了一个卫星交互式通讯系统。
借助该系统,公司总部得以同
数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计
算机网络化和24小时连续通信。
总部的决策与会议,都可以通过卫星
传送到各分店,也可以进行新产品演示。
沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还
要大。
到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电
子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统（EDI）与供应商建立全
自动的订货系统。
通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采
购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其
产品销售情况。
到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的
近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现
了自动订货。
这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交
换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节
。
最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10
天时间。
现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解
公司出售的一切商品。
它了解每件商品价格多少；该店出售该商品
赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种
商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少
货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。
利
用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些
数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心
与供应商保持同步。
五、“天天平价”的营销策略
所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售
商的价格。
在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比
其它零售商的价格低。
沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低
10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。
低价策略是沃尔玛一贯的经营方针,在商品采购环节上是“从供
货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。
在
采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。
在销售环节上,坚持持久
不变的低价定位策略。
定价的基本原则:
一是扩大市场份额,兼顾利润
最大化;二是严格控制毛利率,确保低位;三是以竞争导向定价法为主
要定价手段,全面塑造和强化动态管理定价体系。
沃尔玛还坚持低价
形象塑造策略。
实行折价销售,低成本“便宜”的最初印象。
接着,运
用攻心战术,如广告语上的“天天平价”，“我们所做的一切都是为
您省钱”,营造低价气氛。
精心挑选“磁石”商品,制定特别低廉的价
格,招揽顾客。
对特价商品特别陈列，商品价格也会因应时势变化,灵
活多变,及时调整。
价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。
沃尔玛通常策略是:
第
一、新开店实施特殊价格,以低价与折价渗透市场。
第二、随着市场
形势发展,沃尔玛也主动发起价格战,面临对手降价时,也不畏竞争,在
弄清对手降价的目的后,会及时跟进甚至主动出击。
沃尔玛的广告策
略则是低投入,在各种商品上市时,短期内做广告,并将价格作为宣传
重点。
沃尔玛的特殊广告方式就是低价商品。
沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。
一是在
商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁
，装潢都比较简单。
二是广告费用和管理费用低。
沃尔玛有一条不
成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的2%，而且广告费用也
低于行业的平均水平。
三是与供应商锱铢必争。
在沃尔玛，有这样
一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应
商锱铢必争的供应商制度。
四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美
最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的3%，低于竞争
者4.5-5%的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证
。
五是大批量进货和全球性采购。
沃尔玛的巨大销售额使其确定了
供应链中的领袖地位，它的90%的产品直接从厂家进货，并且实现
了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。
六、和睦的企业文化。
在沃尔玛,员工并不被当做“雇员”看待,而称作“合伙人”。
公
司对员工利益的关心,落实在一套详细而具体的实施方案中,包括利润
分享计划和薪酬福利方案等。
在企业决策上,发扬民主参与的精神,广
泛吸取一线员工的意见。
团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的
管理体制相适应,共同营造了一支优秀的零售团队。
沃尔玛于1996年进入我国零售市场，首先在深圳成功开设了亚
洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
1996年10月，位于深
圳福田区香蜜湖的中国首家山姆会员店开业，这是一家会员制仓储
商店，主要经营的商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设
备、保健美容品、新鲜和冷冻食品、大件箱包和组合包装等。
同期
开业的首家沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园。
1997年10月，东莞沃尔玛购物广场宣布开业，它位于东莞市
场城区东纵大道东湖花园，总面积为2万多平方米，它将沃尔玛购
物广场的商品结构和零售技术与山姆会员店的会员服务融为一体。
截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。
在中国的商
店里95%以上的商品都是中国制造，2002年沃尔玛以直接和间接的
方式从中国采购的产品总额超过120亿美元，2003年达150亿美元
。
2003年，沃尔玛在中国的销售额为58.5亿元人民币，同比增长了
23.5%。
家乐福（Carrefour）
1963年,在离法国巴黎几公里远的地方,家乐福的第一个店诞生
了。
经过40年的不断发展、整合与创新,到2000年,家乐福的业务范
围已经渗透到欧洲、亚洲、美洲等26个国家和地区,总店铺数约
9000个,雇员人数达24万人,每年服务的顾客量在2亿人左右。
《财
富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,家乐福以622亿美
元的销售额名列第35位,2003年以650亿美元的销售额名列第29
位，成为全球第二大零售商。
家乐福的主要业态是大型超市、超级市场、折扣店等。
家乐福
所到之处,都以其超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理,
以及在人力资源管理上的新型观念,使当地的超市、百货公司乃至其
他跨国零售商感到巨大的压力。
一个企业的成功必然有其过人的优
势,那么,家乐福的优势在哪儿呢?
一、选址科学
零售业有句行话:
好的选址就是成功的开”。
家乐福充分理解选
址的重要性,更明白基本商圈的关键所在。
因此。
家乐福每开一家分
店,首先会对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上。
调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水
平等诸多方面。
家乐福分店的选址一般是在城市边缘的城乡结合部,
并且在5公里-15公里的基本商圈内平均拥有10万-20万居民。
具备
了这样条件的店址,等于拥有了如下的优势：
第一,足够的户数和人口
数支持,消费者众多,消费购买总量大，有足够的需求。
第二,良好的
交通和道路条件,使顾客可以方便购物,乐于前往。
第三,相对便宜的
租金,降低了经营成本。
从北京市内的家乐福4个分店的位址来看,充分体现了家乐福选址上
的独具匠心。
这四家店铺分别位于二环路与三环路之间而不在市中
心。
附近有大型的居民生活小区,足够的居民保证了需求的大量性。
同时,交通便利租金便宜,更有利于超市的发展。
从空间布局上看,4家
店铺分布在京城的四个角上,形成了一个整体优势,以边线包围城市,
影响范围遍及全市。
二、选择理想的合作者
跨国零售业进入新的市场时,人生地不熟,往往需要与当地经验丰
富的零售商结合成伙伴关系,以求在短期内熟悉市场,并在进货、人力
资源等方面得到支持。
家乐福每到一地都积极寻求有经验的当地零
售企业建立良好的协作关系,但同时坚持要在合资企业中占主导地位,
以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。
家乐福在1989年进入台湾时,独具慧眼,与台湾第一大食品厂商
“统一企业”建立了战略联盟,合资开办了家乐福台北店和高雄店。
家乐福经过在台湾10余年的发展,现已成为岛内第一大零售商,年销
售额超过1亿美元。
家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市
时,“统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形
式的支持。
当然,“统一企业”也在合作中受益匪浅。
虽然“统一企
业”在家乐福分店只占41%的股权,但家乐福对“统一企业”的产品
及营销网络的扶持使“统一企业”得到了回报。
三、本土化策略
作为世界著名零售企业,家乐福在开拓国际市场时非常重视本土
策略的运用。
当他们将本企业的成功营销思想、管理经验带到其他
国家和地区时,往往会结合当地市场状况,对原有经营策略进行适应性
调整,目的是更好地适应当时当地的环境,更好地融入当地中去,更快
地被当地消费者所接受并认可。
（一）员工本地化。
据调查,家乐福在中国的分店,除了少数法国的
高层管理人员外,其余95%的员工都是在当地招聘的。
这样做不仅仅
是因为中国劳动力价格的便宜,可以节省一大笔工资开销,而且也因为
本地人熟悉本地的环境、文化传统、生活习惯,可以将经营理念更好
地融入到经营活动中去。
另外当地居民对本地员工有亲切感,更容易
接受和认可。
（二）商品本土化。
家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多
的比例都是本地商品,而非法国商品。
家乐福中国区一位副总裁曾谈:
我们只不过有一部分资本从国外来,引进了先进的管理经济和模式,但
我们的1300名员工都是中国人,我们店里面销售的95%的商品都是
来自中国的。
经营商品的本土化,可以有以下三个优点:
第一,可以节约采购运
输成本;第二,当地商品适应当地顾客的消费习惯,满足顾客需求;第三,
商品价格低廉,对顾客的吸引力更大,保证了企业的竞争优势。
另外,
通过家乐福在全球的庞大采购和销售网络,还可将当地商品向国外供
货,获取购销差价,获得更多的利润,取得综合经济效益。
四、市场定位准确
随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明
显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。
任何零售商都不可能
全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自身的经营条
件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互
错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。
以家乐福在我国的定
位为例,由于我国居民的整体消费水平较低,家乐福所售商品以中低
档产品为主,保证商品的价格水平更接近广大工薪阶层。
家乐福市场定位的准确之处在于,它充分考虑国内的市场环境,以
及商圈内居民的生活水平和消费能力,确立了以经营日常生活用品为
主的商品结构,其目标市场是商圈内的家庭主妇,向他们提供大多数生
活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品,实现了大批量销售。
五、独特的经营理念
在40年的发展过程中,家乐福根据顾客的潜在需要,从顾客角度
出发,在以低价策略占领市场的同时,逐步形成了一套完整的经营理念
。
（一）一次购足。
家乐福商品品种丰富,小到牙签筷子,大到冰箱彩
电、衣食住行等各个方面商品齐全。
消费者只需来一次就能够满足
其一周或更长时间的生活各方面的基本需要。
对于现代人来说,时间
非常宝贵,这种一次购足的方式节省了顾客的购买时间,因而受到了顾
客的欢迎。
（二）超低售价。
家乐福并不是所有的商品都是超低售价,但它的
敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,具有绝对
的杀伤力;而其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。
这样既保持
了自己低价的价格形象,又保证了店铺正常的经营利润。
超低售价的
商品不仅吸引了大量顾客,营造了旺盛的人气，而且使销量大幅攀升,
加速了商品的周转速度。
敏感性商品的新鲜度也非常高,更受顾客欢
迎。
（三）货品新鲜。
家乐福自制生鲜产品、烘烤产品等,实行快速销
售策略。
食品过保质期则不再销售,充分保证了货品的新鲜,消除了顾
客的后顾之忧。
（四）自助选购。
家乐福对顾客实行零干扰服务,多样化的商品,品
种极为丰富。
开架售货,除少量几名理货员外,卖场内的工作人员少,
方便顾客的自助选购,给顾客营造一个较轻松的购物环境。
而且,自助
选购,节省人力资源,又降低了经营成本。
（五）免费停车。
“没有停车场就没有超级市场!
”提供免费的停
车场给顾客,方便顾客购买,从而能够吸引远处的消费者前来购物,无
形中扩大了商圈范围,增加了营业收入。
六、价格策略
家乐福生意火爆,其中重要原因之一在于家乐福所采取的低价策
略,吸引了众多的消费者前往购买。
（一）定价方法
他们采取的定价方式主要有以下几种:
1、成本导向定价法。
家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛
利率之后形成的。
其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为
3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为
20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。
这种定价方法,首先保
证了商场的盈利,同时在竞争日趋激烈的条件下,也缓和了与对手的相
互对抗。
但如单纯使用这种方法,则不能适应市场需求的变化,很容易
被对手在价格上占优势,因而它同时也采用了竞争导向定价法。
2、竞争导向定价法。
家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来
说用的比较多。
开业初期,它采用低价策略成功打开市场后,下一步便
是针对主要对手来制定价格。
每周三它都要派出大量人员外出采价,
然后迅速汇总,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。
在竞争
导向定价法中,它主要运用了随行就市法。
它以竞争对手的价格作为
基础,稍微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致影响营业额。
随
着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格
的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上,这样一方面保证了价格优
势,另一方面也突出了商场的经营特色,迎合当前的市场发展趋势。
（二）价格策略
1、低价渗透策略。
家乐福进入北京之初首先采用了低价策略,
其目标市场为工薪阶层,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品,
因而吸引了大量的顾客前来购买,并且通过这些顾客口碑传播,使家乐
福迅速
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