5S.docx

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5S

“5S”的重要性

到过日本的人，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度相当的严谨。

参观过日本工厂，印象又是特别强烈。

从厂外的环境花草、通道、包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条。

进入厂内又是一种诧异，不论办公场所、工作车间、储物仓库，从地板、墙板、地上物到天花板，所看到的均是亮亮丽丽整洁无比。

人们井然有序的在工作，物品也井然有序的在流动，也许你会问，难道这就是以日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在二三十年的时间里，挤身世界经济强权的道理吗？

在日本的企业里，答案是肯定的，他们始终认为，整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产效率及降低产品不良最重要的基础工程。

著者在国内从事企业管理的工作多年，因工作的关系，看过相当多的工厂，时有看到的是工厂门口的马路坑坑洞洞，厂区内虽然不少的工厂重视绿化，但是总是横七竖八的缺乏规划性的摆放许多东西，在许多的办公场所灯光显得昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置，假如是如此的办公场所，[效率]岂会自天而降。

再看厂内车间，机器设备定位缺乏流畅，且满布灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安。

电线、管线像个破了洞的蜘蛛网，工作人员歪歪扭扭，人员经常的不必要之走动……等等不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿划是实施整理不彻底所致。

我们从几个不良现象加以剖析：

1、仪容不整或穿着不整的工作人员

●有碍观瞻，影响工作场所气氛。

●缺乏一致性，不易塑造团队精神。

●看起来懒散，影响工作士气。

●易生危险。

●不易识别，妨碍沟通协调。

2、机器设备摆放不当

●作业流程不流畅。

●增加搬运距离。

●虚耗工时增多。

3、机器设备保养不良

●不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。

●机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。

●机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升。

●故障多，减少开机时间及增加修理成本。

4、原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放

●容易混料——品质问题。

●要花时间去找要用的东西——效率问题。

●管理人员看不出物品到底有多少——管理问题。

●增加人员走动的时间——秩序与效率问题。

●易造成堆积——浪费场所与资金。

5、工具乱摆放

●增加找寻时间——效率损失。

●增加人员走动——工作场所秩序

●工具易损坏。

6、运料通道不当

●工作场所不流畅。

●增加搬运时间。

●易生危险。

7、工作人员座位或坐资不当

●易后疲劳——降低生产效率增加品质变异之机遇。

●有碍观瞻，影响作业场所士气。

●易产生工作场所秩序问题。

从以上种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成浪费，这些浪费包括：

1、资金的浪费。

2、场所的浪费。

3、人员的浪费。

4、士气的浪费。

5、形象的浪费。

6、效率的浪费。

7、品质的浪费。

8、成本的浪费。

因之如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清洁”的工作，并彻底的把它做好。

以上这些病症，我们开给它一个药方，药名叫“5S”。

5S说明书

现代人易得现代病，现代病无可不有，而5S的出现，正是现代病的克星。

5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。

[成分]整理、整顿、清扫、清洁、素养。

[效能]对任何疑难杂症均为有效。

[用法]后续说明。

※注意：

开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效。

5S的效能：

（一）提升企业形象

整齐清洁的工作环境，顾客有信心，易于吸引顾客。

由于口碑相传，会成为学习的对象。

（二）提升员工归属感

人人变成有素养的员工。

员工有尊严，有成就感。

易带动改善的意愿。

对自己的工作易付出爱心与耐心。

（三）减少浪费

人的浪费减少。

场所浪费减少。

时间浪费减少。

以及以上所陈述的几种浪费。

减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润。

（四）安全有保障

工作场所宽敞明亮。

通道畅通。

地上不会随意摆放不该放置的物品。

当然安全就会有保障。

（五）效率提升

好的工作环境。

好的工作气氛。

有素养的工作伙伴。

物品摆放有序，不用找寻。

效率自然会提升了。

（六）品质有保障

品质保障的基础在于做任何事都要“讲究”，不“马虎”，5S就是要去除马虎，品质就会有保障。

二、5S运动的兴起

20世纪末，“日本制”的产品遍布世界每一个角落，许许多多的经济专家及管理学者不禁要问，他们是怎么啦？

当然这其中的因素很多，有因缘际会的机遇，但更大的原因应该是他们不断的追求效率，不断的追求品质，不断的研究发展，也因不断的研究发展才能争取更大的市场空间。

也因不断的追求效率与品质，才能降低成本，创造更大的企业利润。

在追求的过程中有两个特色：

1、循序渐进

从基础做起，如5S运动的产生。

2、全员参与

从基层做起，如QCC活动，提案改善活动等。

“5S”对某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施，就不会有效果。

再者实施“5S”如缺乏实施前的规划与准备，加上推动及实施人员应具有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾，所以实施“5S”应让其

形式化→行事化→习惯化

等到到了习惯化后，一切事情就变成了那么自然，也成了企业内活动的一种准则（标准）了。

三、5S之实施

（一）5S定义

1、整理（SEIRI）

将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。

目的：

腾出空间，空间活用。

防止误用、误送。

塑造清爽的工作场所。

注意：

要有决心，不必要的物品应断然的加以处置，这是5S的第一步。

2、整顿（SEITON）

把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。

目的：

工作场所一目了然。

消除找寻物品的时间。

整整齐齐的工作环境。

消除过多的积压物品。

注意：

这是提升效率的基础。

3、清扫（SEISO）

将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

稳定品质。

减少工业停害。

4、清洁（SEIKETSU）

维持上面3S的成果。

5、素养（SHITSUKE）

每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。

培养主动积极的精神。

目的：

培养好习惯，遵守规则的员工。

营造团队精神。

※以上的“5S”为日语英文拼音的第一个字母。

（二）实施的要诀

1、整理

如何区分要与不要的物品，大致可用如下的方法来区分。

1

不能用

不用废弃处理

2

不再使用

3

可能会再使用（一年内）

很少用放储存室

4

6个月到1年左右用一次

少使用

⑤1个月到3个月左右用一次放储存室

经常用

⑥每天到每周用一次放工作场所边

以上的第①②应即时清出工作场所，作废弃处理；

第③④⑤应即时清出工作场所，改放储存室；

第⑥项留在工作场所的近处。

<事例>：

1办公区及料仓的物品。

2办公桌、文件柜、置物架之物品。

3过期的表单、文件、资料。

4私人物品。

5生产现场堆积之物品。

2、整顿

把不要用的清理掉，留下的有限物品在加以定点定位放置。

除了空间宽敞以外，更可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。

做法如下：

1空间腾出后。

2规划放置场所及位置。

3规划放置方法。

4放置标示。

5摆放整齐、明确。

效果：

1要用的东西随即可取得。

2不光是使用者知道，其它的人也能一目了然。

<事例>：

1个人的办公桌上、抽屉。

2文件、档案分类、编号或颜色管理。

3原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示。

4通道、走道畅通。

5消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。

3、清扫

工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。

做法：

1从地面到墙板到天花板所有物品。

2机器工具彻底清理。

3发现脏污问题。

4杜绝污染源。

※领导者带头来做。

<事例>：

1办公桌面紊乱、粉尘、水渍。

2垃圾、废品未处理。

3玻璃门窗不干净。

4水管漏水，噪音污染处理。

5破损的物品修理。

4、清洁

贯上面3S。

运用手法：

1红色标签。

23UMEMO。

3目视管理。

4查检表。

5、素养

5S活动始于素养，终于素养。

一切的活动靠人，假如“人”缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。

提升素养主要靠平时经常的教育训练，认属企业、参与管理、才能收到效果。

素养的实践始自内心而形之于外，由外在的表现再去塑造内心。

整理：

从心中就有“应有与不应有”的区分，并把不应有的去除的观念。

整顿：

从心中就有“将应有的定位”的想法。

清扫：

从心中就有“彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱”的想法。

清洁：

心中随时保持清洁，保持做人处事应有态度的想法。

素养：

心中不断的追求完美的想法。

<事例>：

员工应确实遵守作息时间，按时出勤。

工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑，离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零……等不良情况）。

服装整齐，戴好识别卡。

待人接物诚恳有礼貌。

爱护公物，用完归位。

有可乱扔纸屑果皮。

乐于助人。

心变则态度变，

态度变则行为变，

行为变则习惯变。

要推行5S得先了解5S所产生的影响，要推行5S更要有“心”去做，这个心要的是“心”

四、如何推行5S

（一）消除意识障碍

5S容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是“人”对它的认识，所以要顺利推行5S第一步就得先消除有关人员意识的障碍。

1、不了解的人，认为5S太简单，芝麻小事，没什么意义。

2、虽然工作上问题多多，但与5S无关。

3、工作已经够忙的了，哪有时间再做5S。

4、现在比以前已经好很多了，有必要吗？

5、5S既然很简单，却要劳师动众，必要吗？

6、就是我想做好，别人呢？

7、做好了有没有好处？

这一系列的意识障碍（存疑），应事先利用训练的机会，先予消除，才易于推行。

（二）成立推选组织，设置推选委员会

1、设定推行目标

2、拟订活动计划及活动办法。

3、教育训练之实施。

4、推选的方法。

5、考核方法。

（三）展开文宣造势活动

1、公司推行5S的目的、目标、宣传口号、竞赛办法的宣传活动。

2、作成标语，各部门宣导。

（四）教育训练

训练内容：

a.

5S概论

b.

整理、整顿、红牌子作战第Ⅰ阶

c.

清扫、清洁

d.

IE、QC改善手法　　　　　　　　　　第Ⅱ阶

（五）实施

推行初期可先择一部门先做示范，然后逐步推广，活动中要与改善的手法结合。

活动的成果要予标准化。

（六）查核

1、利用查核表。

2、红牌子作战。

（七）竞赛

拟订竞赛奖励奖励办法。

五、5S实施的技巧

（一）红牌子作战

在5S活动展开的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。

1、红牌目的

运用醒目的“红色”标签标明问题之所在。

2、实施方法

1整理：

清楚的区分“要”与“不要”的东西。

找出需要改善的事、地、物。

2整顿：

将不要的东西贴上“红牌”。

将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。

3清扫：

有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。

藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。

办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。

4清洁：

减少“红牌”数量。

5修养：

有人继续增加“红牌”。

有个努力减少“红牌”。

附记：

1、看到“红牌”时不可生气。

2、挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但是“人”不要挂上“红牌”。

（二）目视管理

目视管理为管理上简单，又很有效果的一种管理方法。

其定义为：

“一看便知”。

假如每个人均能“一看便知”，最起码方便太多了，不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。

举几个例子：

1、马路上的行车线

假如马路上没有划上行车线，那就不方便多了。

2、邮筒

绿色的邮筒代表可以投递普通信件

邮筒+颜色

红色的邮筒代表可以投递特急信件

3、公告栏

表示有事情传达的地方。

4、看板或标示牌

如有个平面示意图，或标示牌标示着××部.

5、如银行柜台窗口之标示。

如标示着3号窗口，职掌是定期存款。

6、如餐厅经理与服务生之制服。

餐厅经理与服务生穿着不同的制服，并挂上识别证，顾客方便。

目视管理，配合5S运动来进行，能达到更好的效果。

（三）查检表

推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表做为行动计划外，推选的过程中，每一个要项均要定期检查，加以控制。

透过查检表之定期查核，能得到进展情况，若有偏差，则可随即采取修正措施。

推行5S活动，同样的导入PDCA管理循环。

Plan：

拟订活动目标，进行活动计划及准备。

Do：

执行阶段，如文宣、训练、实际执行工作。

Check：

过程中进行查核，如查检表、红牌子。

Action：

采取必要的改进措施。

查检表的使用有两种，一种是点检用，只记人好、不好的符号；另一种是记录用，记录评鉴的数据。

下面介绍查检的项目及重点：

前面5表为适用于部门内自我评价，后面的两表为对各部门诊断用之查检表。

六、实施事例的成果

（一）排除资源的浪费、空间的浪费

事例1：

因机械设备的清扫，找出了油压作动油的渗漏，并予以彻底清扫，使得全工厂一年内节省几万元。

事例2：

因办公室的书类整理，清出二段抽屉3台分的不必要的书籍。

事例3：

推行全工厂的整理，清理出相当于数十万元的废料。

事例4：

现场工具的整理，使板手和铜锥在未来1年将不需购买。

（二）作业效率的提升

事例1：

因整理、整顿、清洁的展开约6个月时间，工厂劳动生产向上提升5%。

事例2：

整理、整顿、清洁实施数个月后，生产线的生产力提升6%。

（三）慢性品质不良的去除

事例1：

在精机工场，因整理、整顿、清洁运行展开的结果，最后修整不良物品减低1%。

事例2：

板金加工自动化生产线，因第一步清扫点检，小缺点的改善（以熟练技巧管理法改善管理）使调整不良率减低1/100。

（四）自动机慢性多产故障的排除

事例1：

从清扫点检开始设备小缺点的改善，以及日常点检，定期点检的水准提高使全工场的突发故障减为1/10。

事例2：

在清扫点检的第一步因设备小缺点的改善（改善管理）最瓶颈的设备运转率提高0.8倍。

生产倍增，相对设备投资减少。

（五）更换生产线时间缩短的体制改善

事例1：

以整理、整顿为第一步彻底实施缩短更换生产线时间，工厂平均更换生产线时间，工厂平均更换时间（平均每次）由10分降为8分。